오늘자 중앙일보 일요판의 기사에서는 ‘준비되지 않았던 정부의 성급한 쇠고기 협상’에 대한 기사가 주목된다. 너무 서둘렀기에 홍보관련 준비가 미비했고 따라서 정부가 이러한 상황을 키웠다는 핵심이다.
결국 문제는 광우병이 발생할 확률 자체라기보다 그 확률을 정부가 국민에게 얼마나 정확히 알리고 동의를 끌어내기 위해 노력하느냐에 달려 있다.
또한 조선일보 국제면에서 재인용 보도한 WSJ 기사를 보면:
저널은 “보도의 몇 가지 부분이 그릇되고 사실관계를 벗어났음에도 불구하고 파문이 확산되는 이유는 한국과 미국 정부가 이를 정정하기 위한 노력을 기울이지 않기 때문”이라고 지적했다.
기사 말미의 이 부분에서 많은 전문가들을 거의 비슷한 생각들을 하고 있다는 것을 다시 한번 확인했다.
포브스닷컴에서 Entreprenure 섹션을 담당하고 있는 Morrin Farrel이 최근 “crash course in public relations”라는 제목으로 슬라이드 기사를 만들었다. crisis communications에 관한 내용인데, 잘 정리가 되어있다. 한번 감상하시길…
얼마전 와이프가 내 블로그를 보면서 한마디했다. “당신 블로그 포스팅을 보고 식품회사 홍보담당자들이 뭐라고 안할까? 기분 나쁠텐데…” 모르겠다. 기분이 왜 나쁠지는.
얼마전 기고문 의뢰가 있었다. 업계지인데 기고문 담당자가 나에게 ‘위기관리 사례들에 대한 분석 글을 좀 써주세요’한다. 그러면서 덧붙인다. ‘가능하면 글로벌 사례들로 꾸며주시겠어요? 최근 국내 모사들은 가능하면…빼주시구요…’ 왜 위기관리 사례에서 최근 국내 사례들을 빼야 하는지 모르겠다.
업계 홍보담당자들을 모시고 위기관리와 미디어트레이닝 브리핑을 했었다. 최근 국내 위기관리 사례들에 대한 홍보담당자들의 의문과 토론들이 활발하다. 그리고 거의 한마디씩 한다. “실제 비하인드 스토리들을 우리가 알고 배울 수 있게, 그 회사의 홍보담당자가 직접 우리에게 이야기를 해주면 얼마나 좋을까요…” “힘들걸요…현실적으로…”
우리는 항상 실패를 덮으려고 한다. 창피 해 한다. 나도 그렇다. 사람은 모두가 그렇다. 그러나 배우기 위해서는 그리고 개선하기 위해서는 실패에 주목을 해야 하고, 실패의 원인을 들추어 내야 한다.
매번 반복되는 위기와 그 유사한 위기들에 대처하는 우리의 방식이 한치도 나아지지 않는다면 그건 실패를 그냥 묻어 두었기 때문이다.
사실 위기관리 사례 분석에서 성공적인 스토리들은 우리에게 별반 도움이 되지 않는다. (현실적인 수용성 측면에서 말하는 거다) “존슨앤존슨이 자신들의 credo를 충실히 따라 효과적인 위기관리를 했다. 이들은 corporate mantra에 충실했기에 이런 소비자중심의 high profile전략 실행이 가능했다.”하면…실무자들의 99%이상은 다 ‘끄떡 끄떡’ 하고 말거나 ‘교과서적인 이야기군…”하며 빙긋 웃고 만다.
그러나 ‘N사의 경우 최초 소비자 불만 접수 이후 언론에 오픈되기 까지의 한달간 포지션을 설정하고, 오픈직후 대내외 메시지를 확정 전달하는 데 실패했다. 우리는 이 한달간의 가려진 기간에 주목해야 한다. 우리가 그 회사의 홍보담당자였다면 그 기간 동안에 무엇을 어떻게 했을찌를 한번 고민해야 한다.”하면 실무자들은 심각하게 그 과정에 주목 하고 함께 고민한다.
개선은 문제점을 발견하는 데서 시작한다. 실패를 덮으려고만 하면 개선은 없다.
중앙일보 – [사설] 광우병 부풀리는 무책임한 방송들
조선일보 – [사설] TV 광우병 부풀리기 도를 넘었다
광우병 논란과 관련해서 일간지들이 TV의 자극적인 리포트들에 대해 비판을 가하기 시작했다. 개인적으로 TV는 ‘흥행’을 위해 자극적인 내용들을 과학적이거나 정치적 균형 감각 없이 방송을 한 경우라고 본다. 또한 일간지들의 경우에는 방송매체와의 자존심 싸움에서 TV가 먼저 좋은 빌미를 주었다는데 고마와 하고 있는 것으로 보인다.
사실 저널리즘이라는 것에 있어서 한국에서 처럼 상대적이고 상황중심적인 곳도 드물테다. 불쌍한 것은 정확한 정보력이 없고, 더구나 정확한 정보를 신뢰를 가지고 설명해 줄 매체도 없고, 또 그 말을 믿게 하는 환경속에서도 살지 않는 우리 같은 일반 소비자들이다.
위의 중앙과 조선일보의 사설들을 놓고 보자면 나는 개인적으로 조선일보의 사설에 좀더 점수를 주고 싶다. 현재 시중 정보의 share of voice를 보면 거의 앞도적으로 광우병에 대한 부정적이고 극단적인 이야기들이 장악을 하고 있다. 논란의 핵심은 ‘광우병’ 그자체가 아니라, ‘미국산 쇠고기의 광우병 유발 가능성’이다. 그러나 많은 사람들은 광우병=미국산쇠고기라고 믿고 있다.
어제의 포스트에서도 이야기했지만, 정부는 빨리 포지션을 정해야 한다. 여러장관님들이 나오셔서 그러한 포지션에 찬물을 끼얹어서도 안된다. (성질들 좀 조금만 죽이자, 국민들을 위한다면…)
그런의미에서 조선일보의 사설은 상당히 informative하다. 그 관련 이슈의 background를 관련 부처를 통해서 전달 받았다고 할찌라도 상식적인 수준에서 이해가 빠르다. 중앙일보의 경우에도 비록 TV를 비판하기 위한 논조라고 해도, TV측에서 제시한 endorsement의 credibility를 지적한 부분은 매우 전략적이었다고 본다.
** 광우병 또는 AI 이슈에 관련하여 제 개인적으로는 아무 정치적/분파적 편견이 존재하지 않습니다. 따라서 정치적 댓글이나 비판은 정중히 사양합니다
여러 외국기업들과 국내기업들 그리고 정부기관, 각종 공사들의 위기관리 및 이슈관리 사례들을 보면 벤치마킹 해야 할 부분들이 각각 많이 눈에 띈다. 특히, 외국기업들의 경우 한국에서 하는 사업은 한정적이지만, 위기관리에 관한 부분은 거의 그대로 한국에 들여와 적용을 하려 하기 때문에 외국기업 본사들의 위기관리 시스템은 주요한 벤치마킹 소스가 된다. (물론, 한국 현지에서의 적용성 또는 효과성에 대해서는 논외로 한다)
모든일에는 프로세스라는 것이 있겠다. 이 과정을 따라서 차곡차곡 해나가야 큰 목적을 이룰 수 있다.
기업이나 조직의 위기 상황이나 부정적인 논란이 있을 때 커뮤니케이션 대응 프로세스를 한번 정리 해 본다.
위기/이슈 커뮤니케이션 대응 프로세스: 10 steps
Step 1)) 상황을 파악하라.
Step 2)) 포지션을 정해라.
Step 3)) 예상질의 응답을 만들어라.
Step 4)) 키메시지 또는 Talking Point를 만들어라.
Step 5)) Official Statement 또는 Holding Statement를 만들어 배포하라.
Step 6)) 대변인(spokesperson)을 선정해 활용해라.
Step 7)) 초기 대응 직후부터 연속적인 커뮤니케이션 프로그램을 가동하라.
Step 8)) 프로그램 실행에 가능한 많은 endorsement들을 끌어 들여라.
Step 9)) 오디언스들을 참여시켜라.
Step10)) 한층 나아진 상황을 커뮤니케이션해라.
<출처: 정용민의 미디어 트레이닝>
각 step들을 자세하게 설명해 보면 다음과 같다.
Step1)) 상황을 파악하라.
경청하라는 말과 같다. 위기를 유심히 바라보고 그 주변의 스테익홀더들을 관찰해봐라. 논란의 경우 그 논란을 일으키는 주체들과 그 논란을 감상하는 주변인들 모두를 아울러 관찰, 경청,분석하라. 그들의 포지션이 무엇인고, 어떤 키메시지를 사용하고 있는지, 누가 대변인인지를 분석하라. 이 부분들을 모르면서 싸우면 100전 100패다.
Step2)) 포지션을 정해라.
다음은 우리 포지션을 정할 차례다. 원칙은 ‘홀로 되지 말라’는 거다. 초원에서 사자를 만났다고 생각해 봐라. 초원에 혼자 서서 싸우는게 안전 할까 아니면 가까이 있는 얼룩말 무리속으로 섞여 들어가는 게 좀더 안전할까. 적은 최소화하고, 큰 mass의 편에 서라. 커뮤니케이션에서 이는 ‘오디언스를 알아라’는 말과도 통하는 원칙이다. 단순하게 mass를 찾아 서는게 아니라 리서치와 전략적인 시각을 가지고 논리성을 내세워야 한다. 그래야 mass가 동질성을 인정해 준다.
Step3)) 예상질의응답을 만들어라.
보통 실무자들은 키메시지를 만들고 그를 기반으로 예상질의 응답을 만든다. 그러나 실제적으로 그런 프로세스를 따르다보면 답변이 상당히 자사중심적이고 완고하고 딱딱해진다. 핵심은 키메시지를 만드는 것 자체가 아니라 그 키메시지가 수용성이 있어야 한다는 것이다. 우리 앞에 놓여있는 위기나 논란을 둘러싸고 예상되는 모든 질문들을 뽑아 책상위에 올려 놓아라. 백개도 좋고, 천개도 좋다. 중요한 것은 ‘모든’ 가능한 질문들이라는 것이다. 물론 질문받기 싫은 X같은 질문들은 꼭 챙겨야 한다는 거다. 나중에 그 질문 한방에 쓰러지기 싫다면. 그리고 각각의 질문들에 대해 답변을 달아라. 좋은 답변을 다는 법? 답변을 달아서 우리 회사와 관계 없는 일반인들에게 보여줘바라. 꼼꼼하게 읽어 달라 해라. 욕먹은 부분은 고쳐라. 반복해라. (오디언스의 머리로 생각하라)
Step4)) 키메시지 또는 Talking point를 만들어라.
완성된 예상질의응답들을 보면서, 반복되는 답변 메시지들을 모아 추려라. 풍성해 보이지만 그 안에서 fat을 제거해라. 간결하게 다듬어라. 머릿속에 쏙들어갈 수 있게 packing을 해라. 키메시지는 몇개여야 한다는 원칙은 신경쓸 필요없다. 사내에서 공유될 때 아무런 시각자료나 문서에 의지하지 않고 구두로 차근차근 기억해가면서 설명할 수 있는 분량이면 오케이다.
Step5)) Official Statement 또는 Holding Statement를 만들어 배포해라.
이때부터 외부 커뮤니케이션이 시작된다. 이전까지는 이러한 외부 커뮤니케이션을 위해 준비를 해왔던거다. 오피셜 스테이트먼트와 홀딩 스테이트먼트란 간단하다. 보도자료 형식으로 자사의 입장을 밝히는 것이다. 핵심은 자사의 포지션이고, 서브 핵심은 개선 또는 관리 방안을 곁들이는 것이다. 이 스테이트먼트에서 중요한 부분이 이곳이다. 서브핵심은 매우 중요하고 이게 없으면 ‘말장난’이 된다.
Step 6)) 대변인을 선정활용해라.
대변인을 활용하라 카운셀링하면…많은 클라이언트들은 유명 코미디언이나 탈렌트 영화배우 또는 뜨는 아이돌 가수들을 생각한다. 언제부턴가 홍보대사라는 이름으로 홍보비용들이 비효과적으로 줄줄새고 있다. 홍보대사는 홍보예산이 남아서 처리가 곤란할 때 파르페 위에 체리 하나 올려 놓듯이 그냥 데코레이션 정도로 가라. 효과없다. 특히 위기시에는. 이 대변인이라는 의미는 우리 회사의 포지션과 개선 및 관리 방안을 강력하게 커뮤니케이션 해 줄 커뮤니케이션 아울렛이다. 대변인에게는 뇌(brain)가 있어야 하고, 신뢰(credibility)가 있어야 하고, 명성(reputation)이 있어야 한다. BCR이라고 부른다. 당연 입(mouth)도 있어야 겠다.
Step 7)) 초기 대응 직후부터 연속적인 커뮤니케이션 프로그램을 가동하라.
대변인이 선정되어 가동이 가능하다면 이 때부터는 이 후 커뮤니케이션 프로그램을 진행하는거다. 총알은 키메시지다. 홀딩 스테이트먼트다. 예상질의응답은 방탄 조끼다. 이 때 커뮤니케이션 프로그램을 고안(?)해 내는 방법은 간단하다. 프로그램 개발 회의를 해라. 회의실 앞 칠판에다가 키메시지를 하나씩 써 올려라. 프로젝터로 쏘아 올리는 것도 좋다. 단, 칠판에 꽉차게 하나의 메시지만을 올리는 거다. 그 메시지를 모두 읽어라. 이해가 될 때까지 100번이라도 읽어라. 그리고 그 메시지를 전달할 수 있는 방법을 고민해라. 이것이 message based brain storming이다. 전문가는 물론 사람들은 기본적으로 프로그램을 먼저 고민한다. 프로그램이 가시적이기 때문이다. 그러나 메시지를 보지 않고 하는 고민은 ‘앙꼬 없는 찐빵’만을 산처럼 쪄 놓는 꼴이 된다.
Step 8)) 프로그램 실행에 가능한 많은 endorsement들을 끌어 들여라.
우리나라 기업들이나 조직들이 취약한 부분이 이 부분이다. Endorsment라는 개념이 모호하기 때문이다. 이런 제3자인증그룹을 ‘나눠먹기’나 ‘서열의식’ ‘열외없는 대우’…이런식으로 진행하는 것이 장애를 일으킨다. 원점으로 돌아가서 오디언스들에게 물어라. 우리의 이야기를 누가 인정해주거나 한번 검증해주면 진실로 믿겠는지 물어봐라. 분명히 도지사님이나, 시의원님들, 국회의원님들이나 대통령이 아닐수도 있다. 이슈에 따라 틀리지만…서열이나 유명인사가 아닐수 있다는 거다. 제3자 인증그룹의 발견과 확보는 위기나 이슈관리에 있어서 효율성측면에서 큰 힘을 발휘한다. (개인적으로는 연예인 홍보대사들에게 줄 큰 돈을 차라리 평상시에 이 제3자인증그룹을 구성관리 하는 데다 쓰라고 하고 있다)
Step 9)) 오디언스를 참여시켜라.
너희들만의 잔치로 만들지 말아라. 아무리 대변인이 들끓고, 제3자인증그룹이 앞장서 나서도…결국 오디언스들이 바라보고만 있으면 소용없다. 모든 방법을 통해서 그들을 참여시켜라. 이메일하게 하고, 전화하게 해라, 댓글을 달게 하고 답변을 해줘라. 그들의 말을 들어주고, 함께 얼굴을 맞대어 주라. 찾아가서 마주하라. 그들로 하여금 제안하게 하라. 우리는 같은편이라는 포지션을 더욱 강력하게 공유해라. 좋은 의미에서 공범의식을 공유하자는 거다. 분명 좋은 의미다.
Step 10)) 한층 나아진 상황을 커뮤니케이션 해라.
초기에만 허둥대다가 상황이 사그라드는 느낌을 받으면 거의 모든 기업이나 조직들은 갑자기 low profile로 전략을 바꾼다. 이게 일반적인 움직이라고 해도, 아닌 건 아니다. 오디언스들에게는 그 초기 기억이 뇌리의 대부분을 차지한다. 쥐머리새우깡에 대한 기억은 평생을 간다. 그 혼입과정이 전혀 밝혀지지 않았고, 어쩌면 생산자의 과실이 아닐수도 있는데도…그냥 기억은 쥐머리새우깡뿐이다. 사후 커뮤니케이션이 없어서다. 상황이 달라지고 나아졌으면 계속 일관된 강도를 가지고 커뮤니케이션해라. 오디언스가 “됐다 됐어…이젠 완전히 오해가 풀렸다. 알았다”할 때까지 개선된 상황들을 적극적으로 알려라. 이는 추후에 유사한 위기나 논란을 막는 방법이기도 하다.
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정리를 해 봤다. 말이 쉽다고도 한다. 하지만…위기때는 누군가는 쉬운 말이라도 해 주어야 한다. 그게 컨설턴트의 일이니까.
아래와 같은 질문들에 대한 버시바우 미대사의 메시지를 한번 살펴 보자.
“최근 타결된 한.미간 쇠고기 수입 재개 협상 내용은 국민들이 우려하는 식품 안전 문제를 다뤘다. 국제과학기준을 존중한 안전한 협정이라 생각한다”
–> 국민들의 식품 안전문제를 직접 거론했다. 피하려고 하지 않는다. 그리고 국제과학기준 즉, endorsement를 들어 안전 논란을 통제하려 하고 있다.
“만약 비허가 부위가 수입되는 등의 문제가 생기거나 광우병이 재발할 경우 그에 대처하는 다양한 매커니즘을 보유하고 있다. 우리는 항상 OIE를 기준으로 삼을 것”
–> 기본적으로 만약(what if…)에 대한 표현을 쓰지 않는 것이 좋다고 한다. 그러나 버시바우 대사는 문제가 중차대하기 때문에 가정에 근거한 솔루션을 언급했다. 좀더 준비되어 있다는 느낌을 주기 위한 전략적인 메시징 기술이다. 다시한번 OIE기준을 endorsement로 재차 활용한다.
“앞으로 발생할 수 있는 문제는 다 해결할 수 있을 것으로 생각한다”
–> 위기 이슈에 대해서는 위기관리 주체가 완벽하게 control하고 있다는 느낌을 오디언스에게 주는 것이 바람직하다. 그러나 이게 지나쳐서 개런티가 되면 안된다.
“중요한 것은 이번에 타결된 한국의 미국산 쇠고기 수입재개 협상이 국제 과학기준을 근간으로 했다는 것”
–> 중요한 것은…(이 부분은 전형적인 브릿징 기법이다) 답변 말미에 다시한번 국제과학기준이라는 endorsement를 세번째 활용했다. 이 부분이 키메시지였던 것으로 파악된다.
얼핏 봐도 우리나라 외통부 답변 보다는 훨씬 완성도가 높다.
모르쇠라는 것의 의미를 찾아보자. 모르쇠란 ‘아는 것이나 모르는 것이나 다 모른다고 잡아떼는 것’ 또는 ‘모르는 척 시치미를 떼다’는 뜻이란다.
커뮤니케이션은 커뮤니케이션하기 위한 것(Communication is to communicate)다. 커뮤니케이션이 커뮤니케이션하지 못 할 때, 즉, 제대로 된 역할을 하지 못 할 때. 이미 그 활동은 커뮤니케이션이 아니다. 즉 모르쇠는 커뮤니케이션이 아니다.
모르면 가만히 있지 왜 커뮤니케이션 자리에 나설까. 공개적으로 모른다는 것을 커뮤니케이션 하기 위해서인가? 아니면 무얼까?
요즘 여러가지 두려움들이 많은 데 그중에서 AI(조류독감) 방역의 일선을 책임지고 있는 곳의 기자회견 내용을 보니 참…난감할 따름이다. 내가 보면 커뮤니케이션의 수준이 그 나라와 사회의 수준인 듯 하다. 그래서 더 보는 마음이 씁쓸하다.
어제 진행한 위기관리 시뮬레이션 현장 스케치다. Game to learn이다.
게임은 앰부쉬로 시작한다.
바쁘게 움직이는 컨트롤러들과 워룸(war room)안의 수북한 문서들 그리고 현황판들…공격적인 분위기와 압박. 그리고 그 와중에 쉴새없이 움직이는 두뇌싸움. 전략과 전술 그리고 메시지라는 것들을 책속의 텍스트가 아니라 눈으로 직접 목격 할 수 있다. 너무나 매력적인 일이다.
어제는 오랜만에 full day crisis management simulation을 진행했다. 클라이언트사의 임원진들이 모두 모여 함께 위기 시나리오들에 따라 실제 위기를 관리하는 활동들을 시뮬레이션하는 세션이었다.
총 15개의 위기 시나리오들이 방송과 서면으로 하달되었고, 그에 따라 다양한 대응 활동들이 진행되었다.
항상 이 시뮬레이션을 main controller로서 진행하다가 보면 공통적으로 느끼는 점들이 있다. 이 공통점은 실제 위기시에도 똑같이 목격되는 기업들의 취약점이 아닌가 한다.
1. 위기관리팀으로 구성되어 한자리에 모인 임원들의 반은 할일이 없다.
2. 위기 대응의 실무 일은 꼭 한두사람에게 몰린다. 그게 꼭 홍보팀이다.
3. 증상에 대한 대응에 치중한다. 큰 그림을 보기 힘들다.
4. 의사결정이 360도로 균형있게 이루어지지 못한다.
5. 위기관리 전략팀과 실행팀에 갭이 존재한다.
6. 위기 상황 파악에 있어서도 장소적 시간적 갭이 존재한다.
7. 역지사지 할 만큼의 여유를 확보하지 못한다.
8. CEO가 없으면 의사결정이 힘들다. 최소한 의사결정에 한계가 있다.
9. CEO는 위기시 나서면 안된다는 편견이 공유되어 있다.
10. 언론을 제일 신경쓴다.
위기 관리 시뮬레이션의 목적은 다음과 같다.
1. 위기의식 공유
2. R&R의 확인
3. 팀워크 개발
4. 자신감 확보
우리의 클라이언트들이 위의 10가지 한계를 극복하고, 아래 4개의 목적을 달성해 만족해 했으면 좋겠다. 어제 시뮬레이션 세션은 클라이언트나 우리 컨설턴트들에게도 매우 만족스러운 세션이었던 것 같다. 시뮬레이션 말미에 임원들 앞에 나서서 자신이 담당했던 stakeholder feedback을 주는 쥬니어 컨설턴트들을 바라보면서…뿌듯했다. 클라이언트와 우리 컨설턴트들 그리고 내가 함께 성장하고 있다는 느낌을 강하게 받았기 때문이다.
경향신문에서 보도한 <개인이 옥션상대 첫 손배소…개인 소송 잇따를 듯> 기사를 보면 소비자 개인 소송에 대한 회사측의 공식입장이 홍보담당자의 멘트로 quotation되었다.
ㄱ씨는 “개인이 옥션 개인정보유출과 관련, 회사를 상대로 소송을 하기는 이번이 처음일 것”이라며 “‘계란으로 바위치기’가 될 지언정 이번 같은 일이 재발되지 않고, 또 사회적으로 경종을 울리기 위해서라도 꼭 승소하겠다”고 강한 의지를 보였다.
옥션 O 홍보팀 차장은 “4월초께 피해자(개인정보유출) 2000여명이 회사를 상대로 서울중앙지법에 집단소송을 진행한 것으로 알고 있다”며 “그러나 현재까지 개인적으로 우리회사(옥션)를 상대로 소송을 진행한 사례는 없었다”고 말했다.
그는 또 “이 사건에 대해서는 피해자들에게 거듭 사과의 말씀을 드린다”며 “하지만 회사차원에서도 전문 변호사를 선임 대응을 모색하고 있다”고 덧붙였다.
기본적으로 기업이 어떠한 형태의 소송에 휘말리게 될 때에 홍보팀이 지켜야 할 공식 입장(position)은 low profile이다. 아주 특수한 사례의 경우에는 예외가 있겠지만, 해당 소송과 소송을 제기한 사람, 소송의 범위, 소송 대응 방안, 소송 대응 주체, 소송 대응 전략, 소송 판결 이후의 포지션까지 그 하나 어떤 것도 커뮤니케이션 하지 않는 것이 좋다.
위 기사에서는 해당사의 홍보팀이 상당히 자세하고 친절하게 해당 소송에 대한 주변 이야기들과 대응방침에 대해 정확하게 커뮤니케이션 하고 있는데, 이는 회사 차원에서 적절하지 않을 뿐 더러, 오디언스에게도 그렇게 좋은 감정으로 받아 들일 메시지들이 아니다.
기자가 어떻게 물어보던 소송에 관련한 회사의 공식적인 입장은 딱 한가지다. “저희는 현재 계류중인 소송에 대한 어떠한 언급도 적절하지 않다고 생각합니다. 죄송합니다.” 추가적인 언급은? 판결이 난 후에 그 결정에 대한 적절한 포지셔을 밝히면 된다. 그때 가서 말하면 된다.
동시에 거의 비슷한 소송에 처한 하나로텔레콤(현재 SK 텔레콤)의 quotation에서는 숙련된 반응이 실제로 목격된다. (이슈의 중대함에 대한 평가는 일단 제외하고 공식 반응에 대한 부분만 보자)
28일 하나로텔레콤은 “SK텔레콤이 인수하기 전의 일이지만 하나로텔레콤의 고객들이 우리 회사로 인해 불편함을 겪었다면 그에 대한 책임은 현 경영진의 몫”이라며 “불미스러운 사태에 대한 책임을 지고, 재발을 방지하겠다는 내용의 대국민 사과문을 발표할 계획”이라고 밝혔다.
하나로텔레콤의 이런 조치는 소비자단체에서 불매 및 계약 해지 운동까지 벌이겠다는 강도높은 반응이 나오고 있다는 점에서 사태를 수습하기 위한 조치로 풀이된다.
하나로텔레콤은 관련 법에 근거한 정당한 TM 영업 행위까지 문제로 삼았다는 지적에 대해서는 “법리 해석의 문제가 있기 때문에 지금은 뭐라 밝힐 입장이 아니다”라며 말을 아꼈다.