Communications as Ikor

LG경제연구원에서 지난 10월 ‘성공 기업은 일하는 방식이 다르다’는 보고서를 냈다. 어제 우연히 그 보고서를 읽고 우리 CK의 현재 방향성과 비교를 해 보았다. 과연 우리가 성공할 수 있을까? 일단 LG경연에서 제시한 몇가지 핵심 가치들을 중심으로 생각해 본다.
 
성공 기업의 일하는 방식은 무엇이 다른가?

가치 있는 일에의 집중.
지속적인 개선(Kaizen)으로 유명한 도요타(Toyota)가 좋은 본보기이다. 회사는 ‘낭비’와 ‘작업’을 명확히 구분하고 있다. 낭비는 부가가치 향상에 도움이 되지 않는 것들이다. 반면, ‘작업’은 크게 부가가치를 높이는 ‘정미작업(正味作業)’과 부가가치를 높이지는 않지만 반드시 해야 말 하는 ‘부수작업(附隨作業) 2가지로 구분된다. 이렇듯 도요타는 일의 속성을 명확히 구분하고, 구성원들이 수행하는 업무 가운데 부가가치 향상과 관련이 적은 ‘낭비’적 요소를 없애기 위해 지속적인 개선 활동을 전개하고 있다.

==> CK에서 가장 처음 시스템을 구축해 본 것이 Core work와 Non-core work의 분리였다. 살과 지방을 분리해 내는 듯 한 이 작업을 통해 AE들 업무에 있어서 ‘낭비’와 ‘작업’을 분리해 내 관리하려 했다. ‘낭비’부분은 과감하게 인턴들을 통해 소화시키고,  AE들이 ‘작업’부분에 몰두하게 했다. CK의 경영시스템인 Kaizen을 항상 되뇌이면서.

집중 근무의 습관화
가치 있는 일에 집중하는 것도 중요하지만, 그 일을 얼마나 집중력 있게 해내는가도 매우 중요한 요소임. 일하는 방식을 개선하기 위해서는 집중 근무의 습관화도 필요함을 시사한다.

==> 약간 CK가 약한것인 집중근무의 습관화인데, 이를 여러가지로 해석 가능하지만 나는 기본적으로 work hard play hard한 기업문화를 존경한다. 회식을 하고 회사에 들어와서도 브레인 스토밍을 할 수 있고, 주말에도 편하게 청바지나 반바지 차림으로 제안서들을 작성하거나, 미디어 트레이닝을 진행할 수 있어야 한다고 본다. 그런 의미에서 CK AE들은 더욱 flexible한 시간활용이 필요하다. 물론 우선 개개 AE의 workload와 productivity의 상관계수를 좀더 공부해야하겠다.

믿고 맡기는 임파워먼트
구성원들을 통제와 관리의 시각으로 보기보다 자율과 신뢰로 믿고 맏기는 임파워먼트도 매우 중요한 요소이다.

==> CK가 2008 BP 워크샵에 핵심으로 강조했던 것이 바로 이 자율성(autonomy)부분이다. 전문가로서 이 자율성은 자존심이고, 자긍심이다. 20년 CK의 전통은 바로 이 Empowered Autonomy였다. 앞으로도 100년이상 지켜나가야 할 우리의 전통이다.

관성과 타성의 극복
일하는 방식의 근본적인 변화를 언급할 때, 창의적 업무 수행을 빼놓고 얘기할 수 없다. 그러나, 창의적 업무 수행을 가로막는 것이 있다. 바로 기존의 관성과 타성, 즉 낡은 규정이나 관습들임. 기존의 방식에 맞추어 업무를 수행하는 것은 안전한 선택일 수는 있지만, 한 발 앞선 방식이 되지는 못함.

==> 기존의 방식에 얽메이지 않는것이 가장 힘들다. 현재 CK는 일상적인 routine한 업무 프로세스와 품질을 개선하기 위한 작업들을 진행하고 있다. 변화라는 것인 눈에 보이면 벌써 실패한 것이다. 몸으로 느끼는 변화가 진정한 변화다. 하나 하나 낡거나 가치가 없어진 프로세스와 품질들을 개선(kaizen)하고 있다. 변화다.

명확한 성과 기준 제시
구성원들이 더 나은 성과를 창출하기 위해서는 가치 있는 일을 할 수 있도록 하는 것도 물론 중요하지만, 구성원이 달성해야 할 성과에 대해 명확한 평가 기준을 제시하는 것도 필요함.

==> 2008 BP 워크샵에서 이미 우리는 우리의 비지니스 타겟을 알고 있다. 그에 따른 개인,업무,회사 차원의 인센티브 시스템을 알고있다. 명확한 성과 기준 보다 더 중요한 것은 그 성과를 이루어내겠다는 각자의 의지다. 좋은 시스템에서 어떻게 중간이라도 가겠지 하는 안이한 생각이 적이다.

탁월한 인재 활용술
그 일을 가장 잘할 수 있는 사람이 그 자리에 배치될 때 성과도 높아질 수 있고, 당사자도 자신이 수행하는 일을 통해 성취감과 자부심을 느낄 수 있다.

==>CK에는 년차, 나이, 성별, 전공…뭐 이런 기본적인 barrier가 없다. 까만 토끼나 하얀 토끼나 일잘하는 토끼가 좋다. 항상 AE들의 긍정적인 부분을 찾아 칭찬해 주려고 노력한다. 그러기 위해 매주 수요일 커뮤니케이션 데이를 한다. 소주나 맥주를 한잔 하면서 AE들의 발전적인 부분들을 하나 하나씩 코치해주려한다. 연합 산업부 회식이 매주 수요일이던가? 암튼 기자들이 하니 우리도 한다. 똑같이.

생각하는 인재의 육성
마지막으로 일하는 방식의 근본적 변화를 위해서는 생각하는 인재를 육성하는 노력도 있어야 한다.

==> 항상 생각을 묻는다. 괴로워해 보이는 AE들도 일부 있는 듯하지만, 함께 하나의 주제를 생각해보는 것이 바로 Kaizen의 시발이다. 흥미로운 것은 AE들이 생각하는 수준이 질문이 반복될 수록 높아간다는 것이다. 최소한 할수는 없어도 볼수는 있는 AE가 일단 되자.

결론: CK는 성공할 수 있는 기업이다. 문화다. 더 잘해보자. 진짜 🙂

두달 남짓 초보 경영자의 경영 insights

1. 직원들의 일처리가 느리게 보인다

직원들에게 일을 지시하면 그 처리가 참 느리다는 생각을 하게 된다. 머릿속에는 이렇게 이렇게 이런 이런 프로세스로 해서 이렇게 만들어가지고 오면 되지 않을까 하는 생각이 서 있다. 내 경험상 이런일이면 한 3시간정도면 되지 않을까 하는데 참 느리다.

(Insight)
나의 맘이 조급한 것일 수도 있다. 데드라인만 지켜주면 되지 않을까. 조금만 느긋해지는 것도 나쁘진 않을 것 같다.

2. 지금까지 어떻게 이렇게 해왔을까 하는 생각이 든다

직원들의 업무를 아직도 세세히 파악하지 못했지만, 조금씩 업무활동들과 결과들을 리뷰해보면 깜짝 놀라곤 한다. 어떻게 이렇게 해 오면서 클라이언트나 우리 사내 내부에서 아무도 ‘wait a minute!’한 사람이 없었을까.

(Insight)
내가 회사에서 존재하는 이유가 그것 아닌가. Wait a minute! 외침이. AE들이 무슨 잘 못인가. 가르쳐부지 않은 경영자들이 잘 못이지. 앞으로 가르쳐서 Kaizen하면 되는거 아닌가.

3. 직원들이 일이 많다고 해도 이해가 안된다

일이 많다는 것에 대해 기준이 서로 다르겠지만, 예전 이 직장에서나 바로 전 직장에서나 업무의 양은 거의 우리 회사 클라이언트의 절반가량을 합친 양과 맞먹었다. 나와 IPR선수 둘이 뚝딱해치우던 일이 그 만큼이었다. 야근을 밥먹듯이 하거나, 주말근무를 해야 하는 경우는 일년에 몇번이었다. 근데 직원들은 7days 24 hours일하는 듯하다.

(Insight)
직원들이 착함에 감사하라. 힘들어도 불평하거나 남을 blame하지 않으니 얼마나 감사해야 하나. 그들에게 이성친구가 없다는 것도 경영진에게는 큰 힘이 아닌가. 일은 앞으로 프로세스 정비와 training을 통해 충분히 productive한 kaizen이 가능하다. 직원들을 보지말고 네가 해야 할 일을 보라.

결론은 이거다. 내가 나의 할일을 아직 못하고 있다는 것. 내가 할일을 다하면 아무 문제는 없을 것이라는 것. 바로 그게 가장 큰 insight다.

오케이. 나부터 더 빨리 바쁘게 가자. 오케이.   

마케팅 용어로 Push전략, Pull 전략이라는 게 있다. 우리가 문을 열때마다 항상 주의하게 되는 ‘미세요’ 당기세요’ 바로 그 전략이다.

모 대행사 사장에게서 갑자기 문자가 왔다. ‘이런식으로 하지 마시죠. OOO 빼가는 것 취소해 주시죠. 저도 칼빼기 싫습니다’

갑자기 아침 댓바람 부터 황당스러운 문자를 받았다.

추측컨데, 최근 그 대행사의 한 AE (내가 인하우스 있을 때 우리회사를 담당했던 AE)가 우리 회사측에 컨설팅 부문 경력지원을 해서 반갑게 고용 결정을 한 적 있는데, 이 것을 자기 회사 사람을 ‘빼가는 것’으로 이해한 것 같다.

여러가지 세부적인 말을 하면 변명같지만, 그 AE는 자기소개서에서도 썻지만, 위기관리와 PR컨설팅 업무를 하고 싶어하고 있다. 현재 회사에 들어가면서도 그런쪽 일을 하고 싶다고 했단다. 그 AE신상에 대한 스스로의 결정에 대해 사적인 감정을 드러내는 것은 이해한다.

그러나…

커뮤니케이션 하면서 밥을 버는 대행사의 사장이라는 분이. 이런식으로 커뮤니케이션을 한다는 것이 참 당황스럽다. 예전에도 인하우스였던 나에게까지 이런식이 몇번이나 있었다. 업계에서도 나 보다 대선배이시고, 연세도 나보다 열살이상 위이신 선배 경영인이. 10년을 대행사 경영을 하셔서 명성을 쌓아 오신 배경 좋으신 분이…

이런식으로 커뮤니케이션을 한다.

한심해 보인다. 가만히 그 문자판을 들여다 보다가…이렇게 답신을 보냈다.

‘왜 항상 이런식으로 커뮤니케이션 하십니까. 전 할 말 없습니다’

정말 할말이 없다. 업계의 수준 자체에 대해…

전략성, 지적 능력, 학문적 배경, 프로페셔널로서의 자세…?!

이런 고상한 차원의 가치들을 이야기하는 것이 아니다. 일을 잘 하지 못하는 AE들과 일 잘하는 AE들간에는 서로 극렬한 다름이 있다. 그리고 그들 내부에는 공통점이 있다.

일을 못하는 AE들의 경우 선천적으로 일을 잘 못하는 타입인 사람도 있는 반면에, 쥬니어 시절에 적절한 훈련과 반복 학습의 기간이 절대적으로 부족했던 사람들도 상당부분을 차지한다.

업계에서는 일 잘하는 AE들을 ‘선수’라고 부른다. 업계에서 ‘선수’라고 불린다는 것은 상당한 명예라고 생각한다. 분명 능력에 대한 칭찬의 뜻이고 recognition의 호칭이기 때문이다.

‘선수’의 반대인 ‘하수’ AE들의 공통적인 특징을 한번 쭉 정리해본다.

1. 시간관념이 없다. 데드라인 마인드가 없다.
2. 품질마인드가 없다. 그냥 의미만 전달하면 된다고 본다.
3. 예산 마인드가 없다. 예산을 가늠할 줄 모르고, fee와 cost 개념을 헷 갈려한다.
4. 프로그램 방향성을 이해하지 못한다. 아예 프로그램 실현 가능성(feasibility)에 대한 감이 없다.

보통 이런 하수 AE들은 시키는 대로만 한다. 그러나 그것도, 내부적으로 설정한 데드라인을 넘기기 일쑤거나, 품질이 형편 없다. 예산이나 프로그램의 방향성등에 대한 사고도 힘들어 한다. 자신감이 없는 것이 보통이고, 불필요한 것들에만 신경 쓰여 한다. 이러면서 그냥 년차 수만 늘어간다.

반면에 선수와 선수가 일 하는 것은 ‘예술’이다. 그래서 더욱 희망한다.

P.S. 우리 AE들이 조금씩 성장하는 것을 느낀다. 봄에 새싹이 자라듯…선수가 되어가는 그들을 바라보는 것이야 말로 즐거움이다. 이들과 일하는 것이 또 하나의 행복이 될 수 있겠지…머지않아…