Communications as Ikor

예전 같이 일하던 PR에이전시의 한 AE가 비딩을 앞두고 심난함을 표현한 글 하나를 자신의 블로그에 올렸다. 아침에 읽어보니 그 글이 너무 ‘기특하다’

이 친구는 신참 시절 우리 회사를 맡아 너무 많이 고생을 했던 친구다. 그래서 더 공감이 간다. 그녀의 글에 이런 구절이 있다.

‘꼭 내손에 쥐고 있던것을 억지로 뺏긴 기분이랄까…’

‘내 연인인 듯, 자식인 듯, 파트너인 듯, 아끼고 사랑하던 회사였는데…’

PR 에이전시 AE의 자세로서 가장 바람직한 전형이라고 본다. 또한 이런 기분을 느낄 수 있는 클라이언트 회사를 위해 서비스를 해 본 것도 AE에게는 행운이다.

오늘 아침 이 글을 읽고 우리 AE들에게도 모두 공유를 했다. 실제적인 감상(感想)이기 때문이다…

처음 이 회사에 와서 우리 회사와 파트너쉽을 맺고 있는 IPR AE들과 첫 대면을 했다. 아마 기억으로는 내가 이 곳에 오기로 결정된지 1-2주지났을 때 IPR의 AE들이 전화를 한것 같다. 광화문 파이낸스 센터에서 첫 대면을 했었고, 2명의 우리회사 담당 AE들이 내 앞에 앉아 있었다. 당시 팀장급 AE는 IPR을 퇴사하는 과정이었고, 그 다른 juniro AE가 나와 함께 회사일을 해야 할 사람이었다.

내가 온 2003년후로 우리 담당 AE들은 거의 1년이 멀다하고 바뀌었다. 업계 친구들은 내가 너무 AE들을 괴롭혀서 그런거라고 한다. 모르겠다…사실은 나와 우리 AE들만 아는거니까. 흠…

아무튼 지금까지 나와 함께 일한 AE들을 한번 기억해 적어본다. 나중에 지나면 이름도 가물해질 수 있으니까. 기록으로…

2003년-2004년 홍정희 과장 / 임지연 대리

먼저 홍정희 과장.

내가 2003년 겨울 IPR 사무실에 가려고 덕수궁 돌담길에서 택시를 세우고 내릴 때 첫번 봤다. 큰키에 단아한 얼굴. 비쩍 마른 체구에 오밀조밀 이목구비가 어려보였다. 그러나 알고보니 나이는 제법된다. 내가 이쪽 industry에 오기전 이미 식음료쪽 경험이 오래된 친구다.

당시에도 초코렛이라던가 피자쪽을 맡아 고생을 하고 있었다. 기자들과 만나면서 두루두루 좋은 소리를 듣는 괜찮은 AE라는 것을 알았다. 말이 없고, 생각 많은 친구라 가까와 지기는 비교적 오랜 시간이 흘렀다. 술 몇잔들어가면 얼굴이 서해안 다도해 지도처럼 변한다. 그래도 당시에는 맥주 몇잔하자는 미팅들이 많았던 것 같다.

그렇게 힘들(?) 것 같던 결혼을 하고, IPR을 퇴사했고, 비즈컴을 거쳐서, 지금은 프레인에서 일한다. 그동안 아기엄마가 되었고, 다시 주류쪽을 담당한다고 들었다. 요즘엔 스타벅스 음료쪽도 한단다. 아무튼 이쪽에서 오래 먹고 살은 친구다. 어디 좋은 식음료 인하우스에 가서 여자 홍보이사나 했음 하는 바램이다. 좋은 친구.

임지연 대리

상당히 강한 인상인데 사근사근하기는 홍과장을 뺨친다. (하긴 비교는 무리다…두 사람 성격상) 이 친구에게 받은 느낌은 ‘하라면 한다’라는 것. 에이전시 AE로서 성격적으로 기본 소양이 훌륭하다.

외국인 친구들을 사귀는등 상당히 진취적인면도 놀랍다. 싫어도 싫은 내색안하고, 황당해도 웃고, 지금도 사진 파일안에는 자신이 소비자인 듯 할인점에서 ‘큐팩’맥주를 들고 찍은 보도사진이 있다.

당시 내가 제대로 가이드 해주지도 못한 것 같은데, 여기 저기 뛰어다니면서 일을 뚝딱 뚝딱 잘도 해냈다. 같이 커피도 많이 했고, 자기의 커리어에 대한 이야기등 주절주절 수다도 많이 떨었다. 가장 남는 기억은 모 경제지 기자와 모 그룹 홍보실 과장 그리고 나와 이친구가 동대문 근처에서 낮술로 소폭을 말아 돌린적이 있다. 이 친구 3잔 받아먹고 조퇴를 했다. 술을 전혀 못한다. 미안하게 시리…

지금은 시집을 가서 바스프 홍보팀에서 일하고 있다. 거기서도 아주 역할을 톡톡히 하고 있으리라 믿는다. 작년인가 광화문에서 한번 마주쳤는데 제법 이뻐지고 나이도 들어보였다. (이거 안어울리는 표현들인가? 암튼 단아해졌다. 이젠…) 좋은 친구.

2004년-2005년 정세연 대리

처음 이 친구를 보았을 때 ‘고양이’가 떠올랐다. 자그마한 키 하얀 얼굴에 오종종한 이목구비가 마치 애기 고양이 같은 느낌을 받았다.

근데 내가 태어나서 이 친구 처럼 글 못 쓰는 친구를 보지 못했다. 게다가 기자들과의 일정을 잊어먹기 일쑤고, 몇시까지 뭐뭐해라 하면 데드라인을 그야말로 “쌩”까기 일수다. 잘하는 것? 그냥 크게 “잘못했습니다!” 외치기, 입을 뾰죽 내밀고 반성하는 표정짓기. 이게 다다.

“어떻게 야단을 칠수가 없어요…” IPR사장님이 내게 항변하시는 말씀이다. 그렇다. 어쩔수가 없다. 당시에는 이 친구가 성의가 없어서 그런 줄만 알았다. 그러나 누가 제대로 이끌어 주질 않아서라는 걸 나중에 알게 됬다.

수없이 반복되는 보도자료의 수정 연습…연습..연습…이메일에는 내가 “너… 진짜 맞는다 쾅!”이라고 준 욕설까지 해가면서 점점 이 친구는 성장해 갔다. 나 몰래 눈물도 자주 흘렸겠지…

그러던 어느날 이 친구보고 작성하라고 했던 기획기사 초안을 내가 곰곰히 읽고 전화를 했다. “세연선수. 이거 자기가 쓴거 아니지?” “아뇨.팀장님. 제가 쓴거에여~~~” 흠…훌륭하다. 의심이 될만큼. 그 후로는 아무 나무랄때 없이 훌륭한 자료들을 내게 쏟아냈다. 기자들 한테도 인기가 좋다. “기자들 입에서 세연이… 세연이…하는 말들이 들리기 시작한다.

그러더니 시집을 간다고 했다. 징그럽게 오래사귄 옛날 친구랑 결혼을 한댄다. 미국에서 박사학위를 밟고 있는 신랑을 따라 한국을 떠났다. 쪼그만게 술이 말술이다. 폭탄도 쩝쩝 잘 마신다. 잘 살아야 되는데…약간 걱정도 된다. 부모처럼. 좋은 친구.

2005년-2007년 임윤정 대리

이전 정 대리가 선머슴 같아 걱정을 했는데, 후임인 이 임대리는 기술적으로 말하면(technically speaking…) 남자다. 덜렁 덜렁하기는 정 대리의 두배. 게다가 시간 약속 안지키는 것 까지 닮았다. 기자들과 저녁 약속을 해도 자기가 맨 마지막에 들어온다.

정대리는 소리치고 째려보면 입이라도 뾰족거렸는데, 이 친구는 돌아서서 반성하는 자세로 벽을 긁는다. 참…

보도자료들 완성도…가관이다. 뭐가 야마인지도 모른다. 뭐 이딴 녀석이 다있나. 또 고난의 행군이 시작됬다. 거의 때리다 시피 자료를 가지고 씨름을 했다. 점점 나아지기는 했지만…기대보다 느리다.

이 친구의 가장큰 장점은 “안되면 되게 하라” “난 남자다” 이런 생각을 가지고 있다는 것. 필드에서 기자들이 겸연쩍어 할 만큼 모든 일들을 제대로 해냈다. 이전 정대리는 기자들이 이뻐라 했는데, 이 친구는 기자들이 두려워한다. 술도 말술이다. 가끔 주사로 반말을 해서 문제지만…

다른 업계 홍보담당자들도 자주 만나러 다니고, 술을 좋아하고 자리를 좋아해 모두 거의 스토킹 수준으로 친해진다. 영락없이 기자들에게 “윤정이….윤정이…”하는 소리들이 들려온다. 자료 수준도 내가 리뷰를 안하고 보내라 할만큼 좋아지기 시작한다. 우리 사장님들과 기자들이 년말 망년회를 하는데 사장님이랑 냉면그릇에 맥주로 러브샷을 한다…쩝…

글잘쓰고, 시간 잘 맞추고, 인간관계 좋으면 PR담당자는 90%는 된거다. 이 친구도 90%가 되니까 퇴사를 했다. 미안하다고는 했지만, 내가 잡을수는 없는 것. 지금은 옥션 홍보팀에서 막내로 머리박구 지낸다. 내 바램같아서는 에이전시에서 한 1-2년 더 있다가 인하우스로 가는게 더 나았을꺼라는 것. 그래도 어디가든 제 월급이상은 해내는 녀석이니 오케이다. 내가 부사수로 생각하는 친구다.

2007년- 조아름 AE, 공인희 AE

조아름이를 처음 봤을 때. 뭐 이리 조그만 친구가 있나 했다. 아동복이 어울릴 것 같다. 얼마전엔 자기입으로 “만화티를 입었는데 꼭 중학생 같다”고 그랬다. 쩝. 전임인 임대리가 괜히 슬프다고 오바를 하면서 떠나가던 즈음에 첨 인사를 했다.

그후 얼마후 프레인 이종혁 사장이 내게 전화를 했다. 그것도 자정쯤. “정부장님. 거 IPR에서 부장님네 회사 새로 담당하는 친구 있죠? 그 친구 잘 봐주세요.” 이거 뭔 인사청탁도 아니구…자기 후배란다. 한국에서 없어져야 할 학연이다. 후후..

일을 처음 시켜보니 임대리랑은 틀리다. 글을 잘 쓴다. 몇번 돌려보니 별로 흠 잡을데가 없다. 다행이다. 글 잘쓰는 친구가 생겼으니…데드라인도 잘지킨다. 가끔 내가 푸쉬를 많이해서 두렵다고 하지만 어쨋든 해낸다. 술은 내게 잘 먹는다고 했는데…검증할 길이 없다. 🙂

비교적 전반적으로 완성도가 좋다. 꼼꼼하게 해야 할일들이 많았는데 곰곰하게 해낸다. 내가 미안한 것은 이 친구를 데리고 기자들에게 많이 인사를 시키지 못했다는 것. 처음해보는 기자간담회, CEO media get-together를 잘 해냈다. 조금만 더 오래지나면 아주 멋진 AE가 될 재목이다.

처음에는 얌전한 친구로 알았는데, 점점 괄괄해지는게 이젠 제법 농도 잘 깐다. 신비스런 친구다. 주요 기자들도 좋은 인상을 가져주고, 기자들과의 관계도 아주 좋다. 이 친구도 에이전시에서 한 2-3년 더 있었으면 하는 친구다. 요즘 스트레스 많이 받지만…잘해내리라 믿는다. 또 얼른 돈벌어서 서울로 이사오길 바란다. 이 친구 또한 부사수로 생각하는 좋은 친구.

공인희 AE

이 친구는 내 제자 중에 처음으로 얻은 우리 담당 AE다. 조아름 AE를 배후에서 백업하는데 훌륭하다. 아름 AE랑은 선후배 사이라 사이가 좋다.

겉으로는 무뚝뚝해보이는 데 마음은 아주 깊어 보인다. 또 나의 제자이기도 한 남자친구랑 아우다웅 잘 사귀고 있다. 아름AE로 부터 만들어져 오는 많은 과업들 중에 공인희 AE의 땀이 보인다. 지금은 쥬니어니까…티가 안나도 그냥 죽어라 열심히 하라고 밖에 말해줄 수 없다. (누군가는 신문깔고 앉아서라도 일하고 싶댔다고 했잖은가… 😉

바램으로는 조만간에 자신만의 큰 클라이언트를 혼자 뚝딱 거리면서 해보는 기회가 생기는거다. 조만간 될꺼다. 내가 조금만 더 있었으면 기자들과의 네트워크도 연결해 주고 그랬을텐데… 좋은 친구이자 자랑스러운 제자다.

휴…많다.

그저께 임윤정, 조아름, 공인희와 내가 압구정 강호동네 집에서 고길 굽고, 옆 가게에서 맥주를 마셨다. 지나간 얘기를 마치 동창회 처럼 하고…화이팅 하고 헤어졌다. 언젠가…사업을 하게 되면 데리고 일하고 싶은 친구들이다. 그 때 비싸져서 불러도 튕기겠지만. 그냥 내 꿈만 그렇다.

결론…나는 사람의 만남에 있어서 운이 참 좋다. 우리 어머니가 나 초등학교때부터 “우리 아들, 좋은 사람들만 만나게 해주시길…” 기도하셨단다. 그래서 나는 우연같이 참 좋은 사람들만 만난다. 사회생활에서는 이게 최고다. 그래서 모두에게 감사한다.

고생 많았다…우리 오비맥주 AE들!

인하우스에서는 PR은 job 또는 work으로 본다. 에이전시에서는 PR을 기본적으로 business로 본다.

그러니 당연 인하우스에게 quality라는 의미는 quality work 그 자체다. 인하우스에게 quality work은 결론적으로 조직에서의 인정과 연결되고, promotion이나 조직에서 안정적 surviving을 가능하게 한다.

반대로 에이전시에게 quality란 quality business로 이해된다. 문제는 이 quality business라는 것을 business 주체가 어떻게 이해하고 있느냐다. 비지니스 자체의 목적이라고 할 것이다. professional service firm으로서 PR에이전시의 비지니스 목적은 강력한 service reputation을 구축하는 것이 되어야 맞다. 단순히 making money가 목적이 되어서는 quality business가 절대 불가능하다.

왜냐하면 흔히 경영자들은 quality와 money를 상호배타적으로 보기 때문이다. 물론 에이전시의 홈페이지나 경영진의 인터뷰등에서는 quality에 대해 다른 기업들과 같이 ‘priority No. 1’으로 언급하곤 하지만, 사실 일상적인 업무의 내면에 들어가면 전사적으로 공유되고 실천되는 quality는 극히 제한적이다. 이는 경영자가 quality는 보장되면 좋지만, 그 이전에 money가 확보되는게 더 우선이라는 마인드가 강하기 때문이다. 단순히 실무자 AE의 내공부재라던가 성의부족, 자질부족으로 몰아가기에는 모순이 있다.

Quality service를 추구하고 있는 PR에이전시에게는 다음과 같은 infra가 있어야 한다. (물론 꼭 PR에이전시에게만 해당하는 것은 아니다. 모든 industry가 다 해당되지만 개인적으로 관심있는 분야가 PR industry이니 예를 든다)

1. 표준화된(standardized) 업무 프로세스 보유
2. CEO 이외에 quality를 전담 관리하는 chief
3. 상시적으로 quality improvement를 위한 Kaizen(改善) 문화
4. 결론적으로 상시적으로 운용되는 performance evaluation system

이 중 가장 어려운 부분을 뽑아보라고 하면 거의 대부분 1번 ‘표준화된 업무 프로세스’를 꼽을 것이다. “어떻게 기자간담회를 표준화된 프로세스를 기준으로 진행할 수 있을까?” 말도안되…이런 생각보다는 이러한 질문으로 시작되는 것이 표준화된 업무 프로세스 구축의 시작이다.

프로세스에는 클라이언트를 위한 각각의 주요 업무에 대해 다음과 같은 요소들이 포함되는 게 좋다.

1. 업무 필수 요소 리스트
2. 진행 절차 flow (timeline 포함) / checklist
3. Do’s and Don’ts
4. Budgeting guideline
5. Performance evaluation guideline

이러한 표준화된 업무 프로세스는 각 회사별로 실제 실행을 통해 지속적으로 Kaizen되어야 한다. 항시 manual 적용의 실패 사례에서 배우는 가장 공통되고 큰 교훈은 이 Kaizen이 실행되지 않는다는 것이다.

비록 한개의 잘 구성된 표준화된 업무 프로세스는 존재 가능하다. 또한 공유도 가능하다. 그러나 일단 구성된고 공유된 이 프로세스는 해당 에이전시에서 Kaizen을 통해 살아난다.

실제로 내가 처음 인하우스에서 업무를 개시할 때 첫번째로 실행한 업무가 에이전시 미팅을 하는 것이었다. 내가 부임하기전 이미 5년여간 서비스를 제공하고 있었던 에이전시에게 지금까지의 업무 진행 기록들과 평가 결과들을 요청했다. 결과적으로는 없었다. 그럼 상시적인 업무 프로세스와 퍼포먼스 평가 체계를 점검했다. 없었다. 인보이스 구성 체계 또한 피상적이었다. 그 이전 계약서 단계에서의 구체성이나 법률적인 검토도 생략되어 있었다. 기타 업무를 실행하는데 있어서 표준화된 업무 프로세스…존재할리 만무했다.

에이전시의 변명은 “지금까지 full time으로 PR업무를 지휘 감독하는 인하우스 담당자가 부재했었습니다. 따라서 이러한 체계는 사실상 구축되기 어려웠었던 것입니다.”

이런 변명은 professional에게 No Excuse!!!!다. (왠지는 말하고 싶지도 않다)

지금은 일상업무에 있어서 어느정도 표준화된 업무 프로세스를 구축해 운용중이다. 그동안 수년의 시간이 흘렀고, Kaizen 활동 중에서도 구축과 붕괴가 반복되었다. (에이전시 담당자가 어느정도 표준화된 업무 프로세스에 익숙해지면 퇴사를 하고 신입 AE가 담당을 하고 하는 허망한 회귀가 여러번 반복되었기 때문이다…)

이는 다음과 같은 문제가 있었기 때문이다.

1. 표준화된 업무 프로세스 구축 작업이 에이전시가 아닌 인하우스가 리드하는 체제로 이루어졌기 때문
2. 표준화된 업무 프로세스가 문서화 되어 연속적으로 공유되지 않았다. (문서화는 에이전시의 job이다)
3. 표준화된 업무 프로세스에 대한 업무 인수인계가 원활하지 않았다.

이 3가지 문제점 또한 Kaizne의 대상이다. 자랑같지만 현재 우리회사와 에이전시가 구축하고 있는 업무 프로세스 및 performance evaluation 체계는 업계 어디에서도 경쟁할만한 강력한 시스템으로 정착되었다. 몇개의 추가적 업무 부분의 표준화과 문서화 작업이 종결되면 일종의 업계 standard로 공유도 가능할 것 같다.

그러나 슬픈것은 왜 에이전시가 이러한 시스템 구축을 initiate하지 못하는 가 하는 것이다. 왜 항상 money, fee, cost, budget에 대한 고충만을 토로할 뿐…quality service에 대한 고민을 인하우스와 나누지 못하는 가 하는 것이다. 더 가슴아픈 것은 아직도 자신들의 서비스가 quality service라 전제하고 자신있어 하는 것이다. 그 자신은 어디서 나오는 것인가…정말 궁금하다.

 

본사에서 2명의 요원(?)이 우리나라에 와서 함께 우리와 함께 이틀간의 워크샵을 하고 갔다. 워크샵 내용은 ‘구매프로세스 워크샵’이다. 간단히 말하면 어떻게 광고대행사를 선정하고, PR대행사를 선정하고, 디자인 대행사를 선정하고, 온라인 대행사를 선정하고…이런것들에 대한 프로세스를 본사에서 정해 전세계 지사들에게 공유시키는 워크샵이다.

몇가지 재미있는…정확하게 말해서…놀란 포인트들이 몇개있다.

1. 해외 에이전시

너희들은 혹시 광고에이전시 비딩때 해외 에이전시도 참가시키니?

흠…국내에 있는 외국계 대행사는 부른다.

그럼 항상 같은 언어만을 사용하는 에이전시만 부르는구나. 왜 런던이나 LA 또는 뉴욕에 있는 대행사를 쓸 생각을 안하지?

광고라는 것이 문화적 이해라던가 특정 시장에서 소비자들을 이해하고, 여러가지 로컬 환경을 이해해야 한다고 생각해서 해외 에이전시를 쓰는 것은 어렵다고 본다.

우린 그렇게 생각하지 않는다. 전문가라면 그런것들마저 이해할 수 있다. 여러가지 조사와 데이터들이 존재하지 않나.

이런 debate를 하고 있는데, 우리 영국 보쓰가 그 과정을 구경하다 말한다.

“내가 생각하기에는 좋은 아이디어 같다. 해보지 않을 이유가 없을 것 같은데?”

한국인 직원들의 얼굴이 찡그러진다. 자기네들은 영어를 사용하고, 전문가이기 때문에 어떤 로컬도 이해할 수 있다는 오만함이다.

2. Agency Fee

자, 이 템플릿이 PR 에이전시 fee를 평가 기록하는 포맷이다. 이걸 사용해라…제임스.

한가지 로컬 상황에 대해 이야기 할 것이 있다. 우리나라 PR 에이전시는 거의 hourly professional fee를 기반으로 청구하지 않는다. 나도 에이전시 출신으로서 그렇게 하는것이 정식이라고 생각하지만, 현실적으로는 fixed fee by month로 가고 있다.

그럼..지금의 그것이 우리에게 유리한 것인가? 아닌가?

PR 매니저로서 그 시스템이 유리하니까 그렇게 유지 하는 것이다. 만약 hourly fee 시스템으로 간다면 현재 fee spending 보다 두세배 이상을 더 지출해야 할 것이다.

몇명의 AE를 full time 또는 part time으로 제공받고 있는가?

한명이 full time으로 우리 회사를 돌보고 있다.

제임스, 너는 어떻게 아느냐. 그 AE가 full time으로 서비스를 하는지를?

나는 확신한다.

그럼 그 AE를 회사에 불러 근무 시키지 그러니? 왜 안그러지?

한국인 직원들의 얼굴이 또 찡그러진다. 나는 황당해서 말이 안나온다.

이 외국인들은 에이전시 비지니스에 대해 도대체 얼마나 이해를 하고 있는 걸까?  

3. Rejection Fee

비딩을 하고 나서 성공적인 에이전시에게 통보를 하고 비성공적인 에이전시에게는 나중에 통보하는게 좋다.

우리의 경우에는 일정액을 비딩에 진 여러 에이전시들에게 제공한다. 일종의 rejection fee인 셈이다.

흠…그걸 왜 우리가 제공하나?

그게 한국만의 또는 우리만의 식인지 어떤지는 모르겠지만, 제안을 하려면 에이전시의 고급인력들이 몇주간에 걸쳐 많은 준비와 시간을 투자하는데 그에 대한 답례를 해야 한다고 본다.

비딩에서 승리한 에이전시에게 주라고 하면 되지 않나?

한국 직원들이 또 찡그린다.

마지막으로 그 녀석의 말이 더 우습다. 죠크라고 하는건지 모르겠지만…”아니면 우리 제품으로 나눠주던가..후후후”

서른초반으로 보이는 이 녀석들은 과연 비딩에 얼마나 참여해 봤으며, 얼마나 많은 클라이언트 잡을 해보았을까? 비지니스라는 게 이런건 아닌데…혼란스럽다.

본사 HR 최고 임원중의 하나가 오늘 북유럽지역의 유통 책임자로 발령이 났다. 그는 이전에 재무쪽에도 일했었고, 세일즈쪽에서도 일했었다.

본사의 사장도 예전에는 세일즈, 마케팅, 재무쪽을 두루 걸쳤단다. 물론 대학교 졸업 후 최초 입사 하면서 사장이거나 부사장인 사람은 없겠지만, 재무일을 하다가 마케팅을 한다는 거 자체가 나에겐 참 낯설다.

학교를 졸업하고 PR 에이전시에 들어 왔더니 회사의 모든 사람들이 다 PR을 하고 있었다. 몇몇 Admin들이 있었지만, 이들과는 보이지 않는 벽이 존재했었다. 회계담당은 아무리 회계를 오래 담당해도 AE가 되지 못했다. 더 정확히는 AE가 될 생각을 하지 않았던거다. 따라서 나는 PR일만을 해야하는 사람이라고 생각하게 됬다.

평생 PR을 해야지…이런 생각이 당연한거였다.

인하우스에 올때도 PR 매니저라는 직책을 받아 왔다. 만약 나에게 더 좋은 년봉으로 ‘재무팀장’이나 ‘기획팀장’이라는 직책을 제시했다면 아마 이직을 하지 않았을꺼다. (절대 그럴리는 없지만…)

그러나 인하우스에 와..다른 회사들을 보면 지점장을 하다가 홍보팀장이 된 경우나, 기획을 하다가 홍보임원이 되는 사례들이 많은 것을 보고 깜짝 놀랐다.

오늘 한 본사 임원의 인사명령을 보면서…여러가지 생각을 하게됬다.

그러고보니 나는 한 기업의 사장이 되겠다는 생각을 해본적이 한번도 없었던거다. 끽해야 PR 에이전시 사장을 해볼까라는 생각은 있었어도 쌩뚱맞게 맥주회사나 유통업체의 사장이 되겠다라는 생각은 감히 한적이 없었다.

전문성에 대한 강박이 다양성을 거부하는 것이다. 솔직히 말하면 내 그릇이 그정도가 안된다는 걸 내가 알기 때문일찌도 모르겠다. 나에겐 PR밖에 잘 하는게 없기 때문일꺼다…한편으론 처량하네…

경쟁사가 지난 추석연휴때 우리를 비방하는 찌라시를 돌렸었다. 마치 북한 삐라 같은 조악한 찌라시에 대해 우리 PA팀이 공정위에 제소를 했고, 이에 대한 제재 발표가 오늘 나왔다.

본사에서는 이미 지나간 일에 우리가 너무 시간과 인력 그리고 예산을 투자한것이 아니냐고 ‘Thanks but No thanks’ 메시지를 전달해 왔다. (할일 없는 본사 녀석들…)

지난주에 경쟁사 홍보팀장 형님이 “정팀장, 남은 기간동안 우리 그냥 조용히 갑시다”하셨었다. 다른 때 같았으면 한판 소란을 피워보았겠지만…참는다.

이건 절대 직무 유기는 아니다. 최소한 지금 상황에서는…(내 성격과 현재 환경은 솔직히 안 맞는다. 콱!!!)

비즈 카페] 하이트, 비방광고 부메랑 네이버 국민일보 경제 | 7분전 … ‘100% 국내자본 기업’이라고 스스로를 치켜세웠다.오비맥주는 1952년 두산그룹의 모태인 박승직상점이 설립한 동양맥주가 전신이다. 두산그룹은 2001년 보유지분 45%를 벨기에 맥주회사인 인터브루에 매각했다. 하이트맥주는 1933년 조선맥주로 시작,…
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한가지 재미있는 생각…

예전 술자리에서 선후배들과 이런 종류의 이야기를 이미 한적 있지만…오늘 점심 먹으면서 떠오른 아이디어가 하나 있다.

뭐 아주 멋진 생각은 아닐 수도 있다, 하지만 생산적인 생각 같아 정리를 해본다. 이 아이디어는 “내가 만약 PR에이전시를 차린다면?”하는 상상에서부터 도출된 것들이다.

물론 내가 사업을 하게된다면 나의 에이전시는 전통적인 한국식 PR에이전시는 분명 아닐것이다. 보도자료 배포하고…모니터링하고…기자간담회 하고…기자만나고…이런 시간과 인력의 수에 의존하는 PR 비지니스는 분명 아닐것이다. (결코 이 활동이 나쁘거나 저급하다는 게 아니다. 비지니스 관점에서 돈이 안된다는 거지…)

그러나…

만약 내가 PR에이전시를 경영한다면…(what if…?)

나는 모든 AE들에게 유니폼을 입히고 싶다. 개인적으로 군대문화를 싫어하지만…유니폼을 입히고 싶다.

1. 유니폼은 남성/여성에게 공히 어울리면서 전문성이 느껴지는 색감과 디자인이어야 한다. 상의만을 기준으로 한다. 남성과 여성 공히 짙은 곤색 투버튼 재킷을 입는다. 단추는 무광 은색 버튼으로 에이전시 로고를 양각한다.

디자인은 각각의 신체 사이즈에 맞춘 테일러메이드. 바지나 치마는 아무것이나 매치해도 된다. 재킷의 왼쪽 가슴에는 자그마하게 회사 로고/영문 이름을 하얀 실크 자수로 새긴다.

2. 중요한 것은 흉장과 견장. 흉장은 10단위로 대흉장, 5단위로 중흉장, 1단위로 소흉장을 붙인다.  흉장의 종류로는 5개 군으로 나뉜다. 각각의 흉장에는 고유의 실무 유형 마크를 자수 놓는다.

1) 기자간담회
2) 포토세션
3) 프레스투어
4) 컨설팅
5) 기타

이상의 각각의 서비스 활동 경력을 횟수로 산정하여 대.중.소 흉장으로 왼쪽 재킷 포켓상단에 부착한다. (마치 군인정복 흉장과 비슷하다)

3. 견장은 왼쪽과 오른쪽에 똑같이 부착하며, 에이전시내의 직급을 표시한다.

Account Executive = 흰색 물결자수 1줄 (Senior들은 노란색)
Account Manager = 흰색 물결자수 2줄 (Senior들은 노란색)
Account Supervisor = 흰색 물결 자수 3줄 (Senior들은 노란색)
Account Director = 흰색 물결 자수 4줄 (Senior들은 노란색)
VP = 굵은 적색 자수 1줄
CEO =  굵은 적색 자수 2줄

(인턴이나 AAE들은 자켓을 입을 수 없음)

이렇게 되면, 클라이언트들이 같이 회의를 하거나 에이전시를 방문 했을 때 “아.. 이 사람은 업계 경력이 이 정도 되고, 여기서 직급은 이 수준이구나..”하는 것들을 한눈에 알려줄 수 있을 것 같다.

에이전시에 있을때 느낀 에이전시 인력들의 고질적 문제들이 선배를 존경하지 않는 것 그리고 하는일에 따라 대우를 공평하게 받고 있지 않다고 느낀다는 것이었다. 인하우스에서 이들을 바라보는 느낌은 어느 AE가 경험있고 능력있는 AE인지 잘 모르겠다는 것과 실제 검증되지 않은 인력들을 신뢰할 수 없다는 것이다.

이러한 문제점들을 한번에 해결할 수 있는 시스템이 바로 이 유니폼 시스템 같다. (보이스카웃 시스템이구나..이제보니..)

아무튼…

외부에서 스카웃을 해 온 인력이라도 그가 제시한 레쥬메 상의 경력들을 세부적으로 검증 확인하여 흉장과 견장을 사내 policy에 맞추어 제공하면 인사상의 불만도 줄어 들것이다.

서로 가시적(?)인 커리어 관리를 위해 불철주야 경쟁 할 것이다. 그리고 더욱 중요한 것은 외부적으로 클라이언트에게 “우리가 얼마나 적절한 에이전트들을 배당 받았는지”를 말안해도 잘 대변해 줄 수 있을 것이다.

이렇게 되면 년차수 2-3년짜리 AE가 컨설팅 한다고 까부는 일이 없어질 꺼다. 최소한 우리 에이전시에서는…

업계에서는 또 “OOO에이전시는 모두 유니폼을 입는다”는 소문이 날 것이고, 우리 AE들을 만날때마다 그 이야기를 묻고 관심을 보일 것이다. (그것이 좋은 이야기건 아니건…)

아….어렵다.

클라이언트와 사내에 신뢰를 주는 방법 치고는 어렵다…이래야만 하는 현실이 어렵기 때문이다…

암튼…

내 다크 블루 재킷에 대흉장 5개와 적색 큰 물결 2줄을 다는 그날이 올까? 

PR비지니스를 진행하면서 느끼는 몇가지 갈등이라고나 할까? 이런 것들에 대해 한번 허심탄회하게 적어 보고 싶어서 시작을 한다. 여러 에이전시 사장님들과 에이전시 AE들을 보고, 또 여러 동료 인하우스 PR팀장들과 이야기 해보면서 반복적으로 느꼈던 사항들이다.

1. Fee

이게 핵심중의 핵심이다. 나같은 경우에는 AE출신이니 인보이스가 어떻게 구성되는지 그리고 어떤게 billable인지 아닌지를 구별할 줄 안다. 문제는 인하우스는 해당 업무를 에이전시로 부터 billable하다는 생각을 안하고, 에이전시는 그 업무를 billable하다고 보는데서 시작한다. AE출신으로서 에이전시의 invoice에 익숙한 인하우스 친구들은 그렇게 invoice에 놀라지 않는다. 미리 미리 네고를 하기 때문이기도 하다. 그러나 순수 인하우스 출신들에게는 에이전시로부터의 invoice는 공포영화의 첫장면 같다.

주변 인하우스 지인들과 이야기를 나누다보면…”우리는 에이전시 OOO를 쓰는데 한달에 리테이너피로 OOOO만원을 줘. 이게 높은건지 아닌진 잘 모르겠어. 지금까지 몇년동안 그랬으니까…” 다른 어떤 곳은 이런다. “우린 그만큼 안줘. 줄돈도 없구. 제일 좋은건 많이 일 시키고 적게 인보이스 받는거 아니겠어? 이게 인하우스의 KPI아니야?” 이런다.

둘다 아니다. 사실. 생각해보라 세이코(SEIKO) 전자시계를 1000만원에 사는 사람이 바본가? 1000만원짜리 롤렉스 시계를 1만원에 후려쳐 사는 사람이 바본가? 둘다 바보다. 후자의 경우에는 바보이자 강도다.

문제는 커뮤니케이션이다. 에이전시와 인하우스간의 커뮤니케이션. 인하우스를 인보이스로 놀라게 만드는 에이전시 사람들은 아티스트가 아니라 콘아티스트들이다.

2. Performance

사실 에이전시의 퍼포먼스를 평가하는 잣대는 아직까지는 인하우스의 만족도라 본다. 에이전시가 솔직히 스스로 비참한 결과를 얻었다 생각하더라도, 인하우스 고맙다. 수고했다. 한마디면 퍼포먼스는 OK로 되는거다.

에이전시가 스스로 판단할 때 우리가 이런 이런면에서 만족할만한 퍼포먼스가 안나왔기 때문에 이번 fee는 이정도밖에 안 받겠습니다. 하면 좋겠다. 그게 프로이자 아티스트다. 택도 없는 소린 줄 안다. 그러면 반대로 super excellent한 결과가 나왔을때도 딱 정해진 fee만 받는 것이 당연해지는 거다.

그리고, 인하우스의 OK싸인만을 바라보고 퍼포먼스 관리를 한다는 것도 큰 문제다. “어떻게 PR효과를 측정합니까?” 되 묻지만 말아라. 솔루션의 개발은 에이전시의 몫이다. 인하우스에게 프레임을 제공해 달라는 부탁…그건 아니다.

3. Professionalism

제냐 맞춤 수트에 에르메스 넥타이, 페라가모 커프스 링크에 아테스토니 구두. 이탈리아산 수제 가죽 브리프케이스에 다이아가 밖힌 몽블랑 만년필을 들고 다녀도…프로가 아닌 ‘놈’은 아닌거다.

컨설턴트로서 외장(外裝)은 프로페셔널리즘에 따라 오는 것이지, 프로페셔널리즘에 앞서가는 것이 아니다. <다행히도(?) PR업계에는 이런 외장을 따라할 고연봉자가 그리 흔하지 않다는데 안도한다…>

프로는 지저분한 일을 안하는게 프로가 아니다. 지저분하고 잡스러운 일들을 밑에 있는 사람에게 돈을 주고 시켜 결과를 챙기는 게 프로다. 간단히 말하자면 고부가가치 업무만을 선별적으로 하는 게 프로인거다. 고부가가치 업무만을 하기 위해서는 업무 시스템과 업무유형에 따른 전략적 분담이 선행해야 한다.

가끔씩 에이전시 사장님들의 이율배반적인 이야기들을 듣곤 한다.
– “어디 좋은 인력 없나요? 죽겠습니다. 사람이 없어서” Vs. “소개해준 그 친구는 연봉을 너무 많이 부르네요. 저희가 그렇게까지 줄순 없어요.”
– “PR이라는 게 사람 장사입디다. 좋은 인력들이 많이 모여야 회사가 성장해요.” vs. “아, 그 친구요? 사표내길래 나가라 그랬어요. 앞으로도 일할 사람 얼마든지 많다고”
– “팀장님, 우리가 그래도 프로페셔널한 사람들인데 그런 일까지…” vs. “아니, 그래도 그렇지 우리 프로들한테 이렇게 fee를 깍으시면 안되죠”

사장님들의 말을 요약하면 간단하다. 사람은 필요하다. 그러나 큰돈 쓸 의향은 없다. 적절한 가격에 적절한 인력이 좋다. 프로페셔널리즘? 그건 클라이언트를 향한 마케팅 워드일 뿐이다. 아참…내 지인들에게 내 자신을 부각하는 팬시 워드도 된다. (코리아 태틀러 연회 사진에 나오시는 사장님들…이해하시겠지요?)

프로는 ‘미안하다’라는 말을 하지 않는다. 뻔뻔하라는 말이 아니다. 그런 상황을 만들지 않기 위해 뼈를 깍고 피를 말리는게 프로라는 뜻이다. 그리고 더 중요한 건…내가 내 자신을 스스로 프로라고 부르는 프로는 없다. 남에게 그렇게 불려져야 하는거다. 진정한 프로에 목마른게 인하우스다. 왜? 돈을 내니까…

4. Entertainment

한국말로 접대라고 한다. 접대하면 떠오르는 것이 무언가? 비싼 음식점. 비싼 양주, 비싼 술집. 하얀봉투…???
에이전시 사장님들 접대 거의 안하신다. 그게 속 편하니까 물론…
(제3자적인 입장에서) 접대에 대해서 사장님들과 이야기 하면 거의 이런말들을 한다.
– “인하우스한테 받는게 고작 월 OOO만원인데 여기에서 접대하고 나면 모가 남겠어요?”
– “그거요. 자주하면 습관되서 못 씁니다. 아주 골치 아파요”
– “우리는 인하우스가 바라지를 않아요. 착한 사람들이죠”

맞는 말이다. 공감이 간다. 그러나 접대라는 말의 의미를 자기 멋대로 해석하는데서 이런 답변이 온다는 생각도 한다. 접대라는 의미는 영어로 엔터테인먼트다. 즐겁게 같이 즐기는 것이다. 접대라는 의미를 ‘go drink at room salon’으로 해석하니까 위와 같은 답변이 나오는거다.

에이전시와 인하우스와의 커뮤니케이션은 많으면 많을 수록 좋다. 개인적으로는 에이전시의 경영진들이 각자 담당 클라이언트군을 맡아 돌아가면서 한달에 한번정도 Breakfast meeting같은 것을 하는게 좋을 듯 하다. 에이전시의 담당 AE를 합석시키지 않고 자유롭고 캐쥬얼한 분위기에서 인하우스 담당자의 여러 의견을 듣는 자리같은 것이다. 서비스의 품질에 대한 이야기, 담당 AE의 커리어 개발에 관한 이야기, 이번 프로젝트의 배경 이야기, 에이전시 살림에 대한 고충등등 전반적인 이슈들이 화젯거리가 될수도 있다. 인하우스가 불만이 있으면 에이전시 경영진이 청취할수 있다. 그 반대도 가능하다.

이 정도의 엔터테인먼트면 된다. 이것이야 말로 회사와 업무를 위한 상호간의 엔터테인먼트 아닌가…

조선호텔이나 신라호텔의 아침식사가 부담스러운 가난한(?) 에이전시라면 하다못해 압구정 금수복국이나 청진동 해장국집이라면 어떨까? 저녁식사라면 맥주한잔에 소주한잔이라면 어떨까? 그냥 인하우스를 소외시키는 것보다는 낫지 않는가?

소위 접대에 알러지 일으키시는 사장님들…개인적인 일들로 고급술집 놀러 가셔서 우연히 인하우스 담당자랑 마주치면 서로 기분이 어떨까 한번 상상해 보시라. 그건 아니다.

결론을 말하면…

우리나라 기업들이 큰 기업이 되기 힘든 원인 중 하나로… 가게 정도 하나 꾸려 나가야 할 그릇 작은 사람들이 회사를 차린 경우가 많다는 것이다. 사업 하지 않아야 할 사람인데 사업을 하는 거다. 기업가 정신이나 사업적 자질이 부족한데도 돈이 탐나 내 장사를 하는 분들을 보면서…그래도 우리나라는 참으로 만만한 사회라는 걸 자주 느낀다.

그러니까 열받아…나 같은 개나 소도 사업 할라 하는거 아닌가. ^ ^

오늘 우리 회사를 담당하고 있던 에이전시 AE가 새로운 인하우스의 길을 찾아 떠난다는 통보를 했다. 내가 우리 회사에 조인한 것이 2003년. 당시 과장 1명과 대리 1명으로 구성된 에이전시팀은… 채 일년이 되지않아 해당 과장이 에이전시를 떠났고, 대리는 1년이 갓넘자 떠났었다.

약간 공석 기간을 지나 신입에 준하는 쥬니어 대리가 우리 회사를 떠맞게 되었고, 그로부터 1년 후 그녀는 또 떠났다. 여지없는 공석과 혼돈의 시기를 거쳐 새롭게 배정(?) 받은 쥬니어 1명이었던 지금의 AE는 1년이 갓넘은 오늘 또 떠난다는 의사를 표시한거다.

업계에서는 에이전시 출신인 내가 시집살이(!)를 하도 심하게 시켜 담당 AE들이 1년을 못 버틴다는 소문이 날 정도가 되었다.

2006년 화두가 ‘Sustainable’이라고 하던데…왜 우리 회사를 향한 에이전시의 서비스는 sustainable 하지 못할까?

문제가 뭘까? 나는 내 경험상 그리고 지인들의 업무와 철학을 지켜보면서 다음과 같은 결론을 내린다.

“일반적으로 에이전시 AE 전직의 90% 책임은 에이전시 CEO에게 있다”

일부 비정상적인 인간형 AE들의 어처구니 없는 전직 퍼레이드 그리고 무능한 AE의 밀려남…이런 케이스들은 빼고 일반적으로 AE들의 이동(in and out)을 보면 그 원인은 CEO에게 있다.

그들이 왜 책임인가?

1. 약간 더 나은 곳으로 가려고 하는 능력있는 AE를 잡을 만한 카드가 없다 – 창피한거다. 사실…

2. 해당 AE가 열심히 일하는 동안 사내에서의 empowerment 라던가 적절한 appreciation이 없었다 – 왠 심통인가? 아니면 무관심?

3. 에이전시 CEO가 “PR은 아무나 할 수 있고, 그 클라이언트의 경우 그냥 부딪히면 다 한다”라는 생각을 한다 – 웃긴건 높은 fee에 관해 논쟁 할 때는 항상 그들이 professional이라고 주장한다는 거다!

4. 인하우스에게는 적절하게 이해를 구하면 다른 AE로 대체하는 것은 그리 큰 문제가 아니다라 생각한다 – 그동안 출입기자들에게 누적 시켜온 네트워크와 그와 관련 된 비용…업무 효율성에 있어서의 손실을 다 에이전시가 보상할 수 있다면…그럴수도 있겠지?

5. 그보다 더 근본적인 것은 CEO에게는 서비스 마인드가 존재하지 않는다는 거다 – ‘서비스’와 같이 저속(?)한 표현이 PR guru들에게는 어울리지 않는다는 건지…

암튼…기껏 build up 해 놓은 시스템이 또 무너졌다. 매번 매년 모래성을 쌓고 있는 느낌…

시스템으로 하는 홍보를 꿈꿔왔는데…(노 대통령의 그 시스템이 아니라)…제대로 안된다. 여러가지로 에이전시가 돕질 못한다. 아니면 내 팔자에 없는 거 겠지…그런 꿈이 현실화 되는 게…

소주 한잔이 생각나는 괴로운 오후다…     

“정팀장님의 커리어 골은 무엇입니까?”

“저는 커리어를 균형적으로 관리하는 데 가장 큰 관심을 두고 있습니다. 에이전시와 인하우스 경험간의 균형이 하나이고, 국내 기업과 외국기업내에서의 경험이 또 하나입니다. 좀 더 욕심을 낸다면 큰 PR조직과 작은조직내에서의 경험상 균형도 바라고 있습니다.

무엇이 되겠다는 것 보다는 어떤 전문가가 되겠다는 데 큰 의미를 두고 있기 때문입니다. 한마디로 말씀 드리자면 저는 커뮤니케이션 컨설턴트가 되는 것이 은퇴후의 골이 되겠습니다. 능력있는 컨설턴트는 먼저 클라이언트에게 존경 받을 수 있는 사람이어야 하고, 클라이언트보다 더 다양하고 풍부한 경험과 깊이있는 성찰능력을 소유하는 것이 필요하다고 봅니다.

그런 의미에서 저는 제 수십년간의 커리어 기간동안 항상 배우고 익히면서 균형감을 유지하려고 애쓰고 있습니다”

무슨말인지 모르겠다…말하고 나니까. 암튼 균형(Balance)는 내게 중요한 화두다.

요즘 모 개그 프로그램에서 유행어로 떠오르는 말이 있잖은가. “해봐써~?” “난 해봐써”  남이 미처 못해본걸 해본 사람이 되고 싶은거다. 이왕이면 그걸 잘 해 내보고 싶고, 그 결과를 토대로 후배들에게 어떻게 하는 건지 어떻게 해야 성공하는 건지 알려주고 싶은거다.

 well-balanced experience…이 정도 표현이면 어떨까?

대행사들에게도 연말이 왔다. 올 한해를 돌아 보면서 다들 감회가 깊은 모습들이다. 밀려있던 채권들도 회수해야 하고, 연말 송년회 준비도 바쁘고, 세금도 내고, 클라이언트들에게 인사들도 하러 다니고 한다.

돈은 버셨습니까?

항상 에이전시 사장들에게 묻고 하는 말이다. 사장들과 이야기를 하다보면 다들 공통적으로 하는 말들이 있다. “아휴 어려워요” “항상 그렇져 뭐” “에구 그게 돈이 안되요”…

아니, 솔직히 나는 에이전시들이 그 정도의 수준과 그정도의 노력을 가지고 돈을 근근히 받고 있다는데서 더 신비감을 느낀다. 돈을 ‘버는’게 아니라 그냥 ‘받고’만 있다는 표현이 어울린다.

에이전시 AE들에게 묻는다.

올 한해 클라이언트에게 얼마나 창조적인 또는 생산적인 또는 전략적인 제안을 해 보았는가?

올 한해 클라이언트에게 어떠한 요청들을 받았고 얼마나 성공적인 결과를 도출해 주었는가?

올 한해 작년과 달리 얼마나 클라이언트 서비스 또는 서비스 시스템 부분이 현저하게 발전했는가?

항상 시키는 일만을 하면 돈을 버는 게 아니다. 그건 받는거다. 클라이언트가 졸고 있을 때 가서 깨워야 한다. 괜히 엄한 제안으로 뺨따귀를 맞지 않는다는 전재하에 자신있게 클라이언트에게 노크 해야 한다. 만약 클라이언트가 그러한 창조적이고 생산적이며 전략적인 제안을 받아 들일수 없는 처지라면 최소한 그 클라이언트가 감사하게는 만들어야 한다. 그래야 돈을 버는거다.

보통 클라이언트는 에이전시보다 고민이 더 많다. 아니 더 깊다. 요청이 있으면 에이전시는 최선을 다한다고 한다. 그러나 최선은 말이 아니다. 결과로 최선을 다했는지가 판가름 난다. 클라이언트의 고민을 현실에서 해결해주는 역할이 에이전시의 그것이다. 항상 성공 해줘야 만이 돈을 버는거다.

항상 모든 비지니스 플랜은 이전의 골이 나중의 골에게 압도당한다. 올해의 판매 타겟이 항상 작년의 그것보다 높기 마련이고, 내년은 물론 또 올해의 그것보다 높아야 한다. 에이전시가 클라이언트에게 서비스를 하는 품질과 시스템은 항상 매년 발전하고 있는가? 항상 나은 그것으로 일신 우일신하고 있는가? 항상 똑같은 그것들이라면 절대 돈을 벌수없다. 돈을 받는 에이전시가 많은 건 이런 이유들 때문이다.

이글을 쓰고 나니 한가지…느끼는 점이 있다.

그러면 나는 내 조직에서 돈을 받고 일하고 있는건가? 아니면 돈을 벌면서 일하고 있는걸까?

후자가 되길 바란다….우리 보쓰들은 내가 돈을 벌고 있는 놈이라고 생각해 주길…

에이전시 사장과 통화를 하고 떠오른 느낌을 한번 적어보았다.