하지만 유제품을 과도하게 먹으면 송아지용 성장인자도 함께 섭취해 여러 문제를 일으킬 수 있다. 과체중과 당뇨 위험, 유방암과
전립선암 위험의 증가, 알레르기, 이비인후계 협착, 소화장애, 신경계, 그 외 관절 등에 이상을 줄 수 있는 자가면역질환 등
다양한 부작용이 생길 수 있다. 게다가 임신중인 암소에서도 젖을 짜기 때문에 우유에는 성호르몬인 에스트로겐과 프로게스테론이
함유돼 있다. 이는 여성의 유방암과, 남성의 전립선암과 관련이 있다. 게다가 유제품을 소화시키는 능력이 없는 사람도 부지기수다. [중앙일보]
우유관련 기업들에게 이런 종류의 서적은 참 난감한 관리 대상이다. 모니터링의
대상으로 신간 서적 또는 베스트 셀러를 꼽는 것은 이제 일반화 되었는데, 그 서적들이 기존 신문이나 TV등과 같은 언론이 아니라서 딱히 어떻게 관리해 볼 방법이 없는 게 또 걱정이다.
이 책을 읽고 삐딱(?)하게 태도를 바꿀 일부 출입기자와 다른 의학관련 기자들, 더 이상 우리 아이들에게 성호르몬이 담긴 우유를 먹이지 않겠다(그것이
과학적인 사실이건 아니건) 결심하는 엄마들, 상업주의적인
목적으로 우유를 상품화 한 짓(그게 사실이건 아니건)에 대해
더욱 강한 비판 수위를 높이는 소비자단체들, 시끄러운 논란 속(그게
사실에 근거한 논란이건 아니건)에 더욱 관심을 두게 되는 언론사들과 규제기관들…
흥미로운 것은 위기 전조기에는 보통 많은 이해관계자들이 시끄럽게 떠들기 시작한다는 것이다. 더
많은 이해관계자들이 더 자주 해당 이슈에 대해 이야기하기 시작하며, 해당 이슈에 대한 커뮤니케이션 수요를
지속적으로 극대화 시킨다.
그러나 막상 그 위기를 관리해야 하는 기업이나 조직 그리고 업계는 침묵한다. 그 침묵이
전략적 침묵이라면 문제는 없다. 그 침묵이 그냥 침묵일 때 문제다. 그
이슈의 수준에 맞는 강력한 대응 메시지를 보유하지 않은 침묵은 절대 전략적 침묵이 아니다.
위기관리 시스템에 대해 기업이나 조직들이 오해하는 부분들 중 하나는 이 시스템 구축 자체를 단편적이거나 단기적인 과제로 생각하고
있다는 부분이다. 기업이나 조직의 일부 인력들이 관심을 조금만 기울이면 척하니 수립되는 하나의 공산품적인 개념으로 이해하고 있는
곳들도 있다.
그러나 현실은 그와 정 반대다. 위기관리 시스템 구축 프로세스는 그 끝이 없이 복잡하고 장기적인 과제다. 그리고 공산품처럼
외부에서 그대로 사다 심어 놓을 수 있는 성질의 것도 아니다. 많은 기업들이 외부 에이전시들과 함께 나름대로의 위기관리
시스템들을 구축해 나가고 있지만, 어느 한 회사도 다른 회사와 동일한 위기관리 시스템을 가질 수는 없다. 에이전시들도 하나의
프레임에 모든 클라이언트들의 위기관리 시스템을 벽돌 찍어 내듯이 할 수는 없는 게 현실이다.
기업이나 조직 각각
그 사업이 다르고, 문화가 다르고, 구성원들의 조직이 다르다. 조직 전반의 규모가 모두 틀리며, 특징적으로 각각 진단되는
위기요소들이 다르기 마련이다. 그렇기 때문에 위기관리 시스템은 완전히 각 기업이나 조직 마다 테일러-메이드 되는 것이 맞다.
그
다음 문제는 우리 회사에 정확하게 맞는 위기관리 시스템을 구축하는 과정에서 일어 난다. 길고 긴 프로세스, 상당한 인력과 예산이
소요되는 이 프로세스에서 맞닥뜨리는 가장 난감한 이슈는 바로 ‘인력(조직 편제)들의 이동과 생성 및 소멸’ 부분이다.
위기관리는 시스템을 기반으로 하지만, 실제 그 시스템을 떠 받치면서 실행하는 것은 사람이다. 위기관리 시스템을 구축하면서 공유와
훈련 그리고 개선이 중요하다 강조되는 이유는 그 대상들이 ‘사람’이기 때문이다. 문제는 기존의 위기관리 시스템하에서 공유되고,
훈련되고, 개선되어 나갔던 ‘사람’들이 일부 또는 대부분 변경이 되는 경우다.
일반적으로 기업 CEO나 임원들의
평균 재임 기간이 얼마나 되나? 2-3년 이상 한 기업에 오랫동안 한 직책으로 머물러 있는 인력들이 얼마나 될까? 맞다.
시스템이란 사람이 나가건 들어오건 그 포지션에 맞추어진 역할, 임무, 책임 등을 적시해야 한다. 인력이 바뀌어도 곧 그 포지션에
새로 앉은 인력은 그 전 시스템을 이음새 없이 인수인계 받는 것이 맞다.
하지만, 조직과 포지션도 바뀐다.
기업의 부서 편제라던가 직급 및 직책 그리고 업무 영역들은 한시도 쉴새 없이 바뀌고 교환된다. 그러면 이전 위기관리 시스템은
어쩌란 말인가? 그 포지션을 따라 움직여야 하나? 사람을 따라 다녀야 하나? 부분 부분들이 다 갈리어 여기저기 걸쳐져야 하나?
얼핏 이런 현실을 바라보는 분들은 위기관리 시스템 구축이란 참으로 소모적이고 소진적인 것이다라는 생각을 하게 된다. 사실 일부는
그렇다. 그렇지만, 내심 소진적이고 소모적이라고 해도 지속적으로 구축을 하지 않으면 안 되는 그런 대상이다.
위기
관리 시스템의 구축이 단순하게 소모적인 ‘밑 빠진 독에 물 붓기’식 노력이 되지 않기 위해서는 전사적으로 위기관리에 대한 정확한
시각과 그 시스템 구축 노력들이 전통적 기업문화로 승화되어야 한다. 사람은 바뀌어도 전략적 기업 또는 조직 문화는 단순히 바뀌지
않기 때문이다.
기업 구성원 모두가 “우리 모두는 위기에 대해 이렇게 생각하고 있으며, 그 위기들을 이렇게
관리해야 한다는 것을 알고있다”한다면 그 자체가 영속적인 위기관리 시스템의 주축(backbone)이 될 수 있다는 이야기다.
세부적인 역할, 임무, 책임 그리고 대응 프로세스를 나누는 일은 예상외로 아주 간단하다. 문제는 그 자리 그 사람 각각의
‘생각’이고, 그 각각의 ‘생각’들이 모여 이루는 하나의 ‘큰 생각’이 핵심이다.
‘예전 회사에서는 그냥 이렇게
했었지만, 이 회사에서는 무언가 달라야 살아 남는다’는 스스로의 생각이 위기와 위기관리 시스템을 기저에서 떠 받쳐야 한다.
스스로 “내가 새로 일하게 된 포지션에서는 위기시 무엇을 어떻게 해야 하나요?”하는 자발적 질문이 그들 각자로부터 나올 때
위기관리 시스템의 누진적이고 영속적인 발전은 가능하다.
채 CP는 또 “과거에는 관행적으로 몰카를 사용해온 측면이 없지 않아 있지만 언제든 법적 다툼의 가능성은 있다”면서 “사전에 PD들이 법적 정보와 지식을 갖고 대응하는 것이 중요하다”고 말했다. 이어 “정기적으로 몰카 사용과 관련한 법률적 교육을 실시할 계획”이라고 덧붙였다.
이날 교육에 참여한 박상준 PD는 “몰카 사용과 관련해서는 세세한 매뉴얼이 있는 것이 아니라 취재 환경에 따라 현장에서 PD가 판단해야 할 부분이 많다”면서 “내부의 제작 가이드라인이 있지만 실제 판례와 법률 자문을 듣고 취재를 하면 더 도움이 될 것 같다”고 말했다.
조진영 PD는 “몰카 사용을 하지 않을 순 없겠지만 언론 권력에 대해 생각해보고 노력했다는 점에서 오늘 교육이 의의가 있었던 것 같다”며 “오늘을 시발점으로 우리 나름의 원칙을 만들고, 노력했으면 좋겠다”고 말했다. [PD 저널]
방송사에서도 이렇게 특정 주제에 대해 심도 있는 교육과 훈련을 받는다. 그러나
취재대상인 기업이나 조직들은 이런 주제에 대해 우려만 할 뿐 심도 있는 교육과 훈련이 부족하다.
항상 기자들은 프로페셔널 한 훈련을 받고 취재에 나선다. 반면 그 취재 대상인 기업과 조직의 임직원들은 준비가 되어 있지 않다.
모든 탐사취재팀들은 상당한 시간과 공을 들여 하나의 사건을 들여다본다. 반면 취재의 대상이 되는 기업이나 조직들은 순간적인 판단을 가지고 자신들의 주장을 펼친다.
모든 탐사취재팀들은 상대적으로 큰 예산을 가지고 취재를 준비하고 진행한다. 반면 그 취재의 대상이 되는 기업이나 조직들은 대응훈련을 하지 못한다.
어제 모 기자와 함께 저녁을 하면서 이런 저런 이야기를 나누다가 공감하게 되는 이야기가 있었다.
그 기자의 후배기자가 어떤 기업의 부실한 매출과 최근 분위기에 대한 기사를 썼다. 그러자, 바로 해당 기업의 홍보담당자가 그 기사를 쓴 기자에게 전화를
해왔단다.
홍보담당자: “O기자님, 저 OOO인데요. 방금 그 기사요. 사실
해석상의 문제가 좀 있는 것 같습니다. 최근 좋아지고 있는 데 그렇게 표현을 하시면 저희가 좀 곤란해
지거든요…(여러 가지 설명) …좀 기사를 빼주시면
안될까요? 부탁 좀 드릴께요…네?”
기사를 쓴 기자: “이해는 하겠는데요. 저는 사실 있는 대로 썼습니다. 그리고 기사 빼는 거는 제가 하는
게 아니라 데스크하고 두루 두루 상의해야 하는 문제예요. 저는 힘 없습니다.”
홍보담당자가 계속 전화와 사정을 하고 항의를 하자…그 기자는 팀장인
어제 그 기자에게 전화를 해왔다고 한다.
기사를 쓴 기자: “선배,
OO쪽에서 이번 기사보고 난리인데요? 이렇구 저렇구 해서 기사가 정확하지 않고, 문제가 있으니 빼 줄 수 있냐고 물어와서요…”
선배 기자: “야, OO 홍보담당자 OOO이 나에게 전화 하라 그래.”
바로 홍보담당자가 전화를 해 왔단다.
홍보담당자: “O팀장님, 저
다름이 아니고요…”
선배 기자: “O선수. 기사가
틀렸으면 어디가 틀렸다고 정확하게 이야기를 해. 고쳐줄게. 틀린
부분이 있어?”
홍보담당자: “아뇨…그게
어떻게 바라보느냐에 따라서 해석이 달라질 수 있다는 이야기…”
선배 기자: “O선수. 해석은
우리가 하는 거야. 그리고 전반적으로 기사에서 이야기하는 게 당신네 회사의 현재 사정이랑 완전 달라?”
홍보담당자: “그렇지는 않은데…그게 그런 기사가 나가면 조금 문제가….”
선배 기자: “사실이 아닌 내용들로 쓴 것도 아니고. 그 기사가 현실과 다르지도 않는데 기사를 빼달라고 하는 건 당신 회사 좋을라고 하는 이야기 아니야? 우리 취재 내용이 사실과 다르고, 그로 인해서 당신네 회사가 피해를
입게 된다면 소송을 해. 소송을 해서 우리 기사가 틀렸다는 걸 입증하란 말이야.”
홍보담당자: “아휴….O팀장님. 제발…”
많은 홍보담당자들이 자사에 대한 부정적인 기사가 나오면 바로 본능적으로 전화를 돌린다. 또 어려서부터 그러라고 훈련을 받았다.
기자들과 같이 앉아 저녁 식사를 하거나 소주 한잔 하다 보면…여러
홍보담당자들이 내일자 기사에 대해 이러쿵 저러쿵 피드백을 보내오는 내용들을 자주 듣게 된다.
그러나 놀랍게도 그들 중 대부분은 별반 대응 논리나 사실관계 확인에 따른 정확한 대안 제시가 없다. 대부분이 인간적 사정들과 자사의 입장만을 토로할 뿐이다. 당연히
기자들은 그런 피드백에 대해 감정적인 대응을 할 수 밖에 없다.
홍보담당자들이 “핵심 메시지를 확보해야 한다” 하지만, 현실은 핵심 메시지 없이 인간적인 관계만을 내세우는 선수들이
더 많다는 게 안타까운 현실이다. (나도 현직에서는 많은 부분 그랬었던 기억이 있다…)
아무튼, 그 기자에 의하면 그 기사는 빠졌다고 한다. 어떻게 빠졌을까?
그 홍보담당자가 자신의 최고위 상사이자 그룹 홍보실 임원에게 SOS를
친 덕분이었다. 그 홍보실 임원이 그 팀장 기자와 형제 같은 사이였고, 그 홍보임원이 “계열사 홍보담당인 OOO이를
내가 혼 낼 테니…내 얼굴 봐서라도 좀 어떻게 해 줘“했단다.
결국…
핵심 메시지나 논리보다 인간관계가 중요한 것도 현실이다. 바람 직
하거나 발전적이지는 않지만 그것도 또 하나의 현실이다.
최근 몇몇 홍보임원 분들과 따로 따로 이야기를 나눌 기회가 있었는데 일부 공통적인 이야기들이 있었다.
“재작년에 미디어 트레이닝을 받았던 임원들과 팀장들 중 반 이상이 바뀌었어요. 어떡하죠?”
“사장님이 새로 오셔서 저희는 다시 위기관리 시뮬레이션을 시작해야 할 것 같아요“
“아시다시피 회사가 통합이 되어서 이제는 새로운 위기관리 시스템이 필요하지 않을까…”
이 분들과 이야기를 나누면서 같이 혀를 끌끌 차게 된다. 회사 차원에서는 한두 푼 드는
게 아닌 위기관리 시스템 구축 작업을 인력들이 바뀌어 나감에 따라 하염없이 반복해야 한다는 난감함이 그 이유다.
여러 가지 일련의 시스템 작업을 통해 ‘이제는 위기 시 우리 조직 전체가 움직일 수 있게
조직 역량이 마련되었어‘하고 생각하자 마자 조기퇴직프로그램이 실행되어 임원의 일부가 새로운 인력으로 재조직된다고
생각해 보자.
밑 빠진 독에 물 붓기 아닌가?
하지만, 경험상으로 다른 몇몇 기업들을 보면 그렇지만은 않다는 것을 느끼게 된다.
어차피 위기관리 시스템 구축과 개선은 영원히 수행해야 할 장기과제이지, 단기과제는 아니지
않나. 지속적으로 성장해 나가는 위기관리 시스템 구축의 전통을 가지는 회사는 인력이 바뀌어도 그 기본
지조는 바뀌지 않는 듯 하다.
다른 회사는 몰라도 이 회사는 무언가 위기관리에 있어서는 종교적인 분위기들이 있군…하는
느낌을 새로 영입된 임원들은 금새 알아차리게 되는 듯 하다. 예전 회사에서는 몰랐지만, 여기에서는 예전처럼 하면 안되 하는 마음이 생긴다는 말이다.
하지만, 이 지속적인 개선의 전통이 만들어지기 까지가 힘들다. 이 전통을 만들어 나갈 CEO와 홍보임원 그리고 홍보매니저들이 롱런
하지 못하면 이 전통수립은 요원하다. 심지어 외국기업들의 경우 본사에서 강력하게 드라이브를 걸더라도
실무자들의 영속성이 일부 존재하지 않으면 그러한 전통은 성취되기 힘들다.
두번째 문제는 뒤늦은 깨달음(각성)과
연계된 것이다. 커런이 제공하는 역사는 정보적인 것으로, 이것은 (필자를 포함한) 많은 이들이 지금까지 잘 못 인식하고 간과한 학자들의
연구업적을 우리에게 일러준다. 그러나 필자의 주장은 이것이 (커런이
그렇게 비판하는) ‘신수정주의’영향이 수용자 연구 영역에
대한 우리의 이해를 변형시키고, 따라서 누가 그리고 무엇이 이 역사에 중요한가에 대한 우리의 이해를
변형시켰다고 하기 전에, 커런과 같은 역사가로 하여금 이제 이러한 ‘신수정주의’ 연구가 뒤늦은 깨달음(각성)으로
예견했다고 볼 수 있는 사람들의 연구들을 두드러지게 하는, 그러한 방식으로 커뮤니케이션 연구의 역사로
되돌아가 재해독하도록 하는 것이, 바로 이러한 변형이라고 주장하고 싶다. [대중문화와 문화연구, p.513]
오늘 하루 종일 이런 류의 문장 수백 개를 읽고 있다. 무슨 한국말이 이렇게 어려울까? 지난번에도 썼지만 이 책을 번역하신 교수님을 만나면 꼭 물어보고 싶다.
“교수님은 이해를 하십니까?”
이런 류의 문장을 해석, 재해석 하면서 나는 소중한 potential
professional fee들을 날려 버리고 있다. 이 책이야말로 어마어마하게 재화와
능력을 낭비하게 하는 인생의 적 아닌가?
1. CEO께 코칭했던 메시지가 그대로 언론에 헤드라인으로 뽑혔을 때 2. 이전 인터뷰에서 범하셨던 CEO의 실수가 하나 없이 깨끗하게 향상되었을 때 3. 이전 논란이 되었던 이슈가 코칭 이후 CEO의 해명으로 아주 산뜻하게 해결되었을 때
4. CEO께서 스스로 보시고 엄지 손가락을 치켜 세워주실 때 5. 클라이언트가 고맙다고 전화해 올 때
우리가 허송세월할 때 미국은 국민 25%분의 타미플루를 확보했다. 영국(30%) 일본(20%) 프랑스(23%)
싱가포르(25%)도 타미플루를 비축했다. 심지어 독일·네덜란드·오스트리아·영국은 전 국민이 맞을 분량의 예방백신을 확보했다. [조선일보]
일반 기업들의 위기관리를 위한 의사결정 프로세스들을 들여다 보아도 이와 비슷한 느낌들을 많이 받게 되는 데 왜
각 기업이나 조직 그리고 국가 마다 같은 위기에 대한 대비 및 대응 방식이 이렇게 각기 다를까?
한두 번 다른 것은 예외로 치더라도 매번 다르다는 것은 확실한 위험신호가 아닌가 한다. 왜
이렇게 우리 회사만 우리 조직만 우리 나라만 남들과는 다른 의사결정을 내리게 될까? 몇 가지 현실적인
가능성들…
1. 성선설과 성악설처럼 각자 사람과 현상을 보는 각도가 다른
경우다.사람을 천성적으로 악(evil)하다 여길 수록 통제해야 한다 생각하게 되고, 모든 부정적인
사건 사고 발생 가능성에 대해 항상 우려하게 되는 법이다. 물론 이러한 상시적인 우려(‘What If’ mind)는 대비책을 만드는 가장 강력한 동기가 된다.
반대로 모든 사람을 선(good)하게 보고, 일부
불미스러운 일은 아주 극소수 이상한 사람들의 일탈일 뿐이라고 치부하거나 폄하하는 경우도 있다. 미래에
대한 우려는 그 만큼 줄어들게 되고, 이에 대한 대비라던가 세부적인 대응에 대한 관심도 희박하게 된다. 그래서 각기 다르게 된다.
2. 의사결정 과정에 최고 의사결정권자의 직감이나 직관이 주를
이루는 경우와 그렇지 않은 경우다.최고 의사결정권자가
주도하는 케이스는 당연히 360도 균형 잡힌 의사결정이 이루어지지 않고, 최고 의사결정권자의 선호에 따라 그에 대한 하부 인력들의 눈치보기로 보고체계가 생략 또는 왜곡된다.
반대로 조직 내외부의 전문가들과 실무자들의 의견들을 종합적으로 보고 받고 균형 잡힌 판단을 하는 의사결정 그룹들은 다른 결정을 내릴
수 있다. 이는 어떻게 보면 책임에
대한 문제다. 최고 의사결정권자가 홀로 책임을 진다는 의미와 의사 결정그룹 전체가 책임을
진다는 것간에는 분명 리스크의 수위가 다르다. 그래서 각기 결과도 다르게 된다.
3. 돈에 대한 수용수위가 각기 다르기 때문이다. 가난한 회사, 조직 그리고 나라는 위기에 대해 관대(?)하다. 어차피 대비, 대응, 극복활동에 사용할 수 있는 예산이 부재하기 때문에 그냥 해당 위기를 운명으로 받아들이거나 무시하는 법이다. 가슴 아픈 이야기지만…현실이 그렇다. (아프리카에서 기아에 대비하는 국가들의 포지션을 보라)
문제는 예산에 대한 수용수위가 비교적 높아 졌는데도 불구하고, 인식상으로는 예전 가난한
시절의 운명론에 계속 머물러 있는 경우다. 지난 수십 년간 위기를 운명으로 받아들이면서도 우리는 성장했는데
앞으로 왜 우리가 다른 의사결정을 해야 하는가에 대한 논란이 그 때문이다.
4. 사상이나 종교 그리고 문화적인 편견이 존재하는 경우다.누가 보아도 이성적이고 과학적인 판단으로 A라는 의사결정만이 정확한 것인데, 그 의사결정과정에 다른 외적 변수들이
작용하는 경우다. 이성적이고 논리적이고 과학적인 것으로는 이해되지 않는 ‘자신들만의 결정’이 다른 결과를 만들어 낸다.
여기서 문제는 자신들의 ‘내적 의사결정’이 외부에서
위기를 겪고 그로 인해 영향을 받는 외부 공중들에게는 이해되어지지 않는다는 부분이다. 당연히 기업이나
조직 그리고 국가의 이런 내적 의사결정은 외부 공중들에게 ‘기괴하고 이상한‘ 행동으로만 받아들여지게 된다. 당연히 위기관리는 요원하게 된다.
이 밖에도 수많은 다름 들이 있겠지만, 항상 우리만 다른 의사결정을 하고 있다면 어디에
문제가 있는지 확실하게 규명을 해야 한다. 그래야 산다. 차별화가
필요 없는 부분이 위기관리가 아닐까 한다.
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