11월 182007 Tagged with , , , , , , — 0 Responses

지적 서비스의 재활용(!)

Hill & Knowlton 런던에서 Change & Internal Communications MD (managing director)를 맞고 있는 David Ferrabee가 오늘 아침 블로그에다 “I am going to open my own consultancy…”라는 글 하나를 포스팅했다.

컨설턴트로서 많은 공감이 가는 글이다. David은 예전 같이 일하던 시니어 컨설턴트에게 “클라이언트 앞에서는 아무것도 숨기지 말고 네가 아는 모든 것을 다 클라이언트와 마주 앉아 책상위에 올려 놓아라. 그리고 그것을 팔아라”는 조언을 들었단다.

그러나 David은 그 이후로 여러번 자신이 내 놓은 모든 것들을 클라이언트나 다른 동료 컨설턴트들이 모방(imitation)하여 자신들의 새로운 사업을 하고 있는 것을 목격했다고 한다.

내 자신도 가끔 클라이언트에게 난감한 요청을 받게될 때가 있다. 예를 들면 ‘위기관리 매뉴얼 샘플을 보여달라’하거나 ‘미디어 트레이닝 교본이나 위기 요소 진단 프레임 또는 실제 결과물을 보여달라’는 요청 같은 것들이다. 특히 위기관리 매뉴얼이나 미디어 트레이닝 교본등과 같은 것은 최초부터 클라이언트와 CONFIDENTIALITY AGREEMENT에 사인을 하고 진행하는 업무라서 외부 공개는 100% 불가능하다. 그러나 이런 자료들도 무조건 보여달라는 인하우스들이 가끔있다. 역지사지 하지 못하는 것이다.

아무튼 이런 지적 서비스의 재활용(!)에는 4가지 유형이 있다고 본다.

1. 도용(盜用)

2000년대 초 나는 순진하게 모 대형 외국계 기업 홍보팀에게 비지니스 개발을 위해 여러가지 자료를 제공한 적이 있었다. 그 홍보팀에서는 계약을 하기 전 어느 정도 결재 프로세스를 밟기 위한 단순 자료를 요청하는 식으로 행동했었다. 나는 아무런 의심 없이 기존의 많은 프레임들과 어젠다들을 정리해 전달했고, 그 인하우스는 다른 신생 (관계) 에이전시를 불러 그 자료 그대로 프로젝트를 실시해버렸다. (물론 결과가 어땠는지는 잘 모르겠다)

2. 모방

이 것은 아마 David이 경험한 주변인들의 재활용 케이스인 것 같다. 이러한 모방은 본래의 서비스 프레임이나 포맷을 거의 비슷하게 따라가는 것이다. 최초 그 서비스 팩키지를 개발하는 데 아무런 투자나 연구의 시간을 들이지 않고, 그냥 가져다가 비슷하게 부분 변형하여 완성도를 그대로 유지하는 것이다. 물건에도 짝퉁이 있는 것과 같이 그 품질은 상대적으로 낮을 수 있다.

3. 벤치마킹

모방과 벤치마킹은 본래 서비스 패키지를 개발하는 데 투자와 연구의 시간이 들었느냐 아니냐에 그 차이가 있다. 벤치마킹의 경우 본래의 서비스 패키지를 개발해 놓고, 다른 경쟁력 있는 유사 서비스들을 분석하여 그들의 장점들을 취해 본래 자신의 서비스팩에다가 추가하는 것이다. 따라서 모방시에는 완성도를 유지하는 것에 한하는데 비해, 벤치마킹의 경우에는 그 완성도가 더욱 업그레이드되는 것이 특징이다.

내가 처음으로 미디어 트레이닝을 받은 게 1999년이다. 그 때 이미 CK에는 미디어 트레이닝 포맷이 있었고, 나는 일본에서 Hill & Knowlton의 미디어 트레이닝 연수를 받아 그들의 서비스 포맷을 가지고 들어와 기존의 CK 포맷을 1차 업그레이드 했다. 그 후 2001년 Weber Shandwick과 Isherwood Communication의 포맷을 가지고 2차 업그레이드를 했다. 2003년에는 Fleishman Hillard의 포맷을 벤치마킹해 3차 업그레이드를 했다. 2004년에는 Burson Marsteller의 포맷을 벤치마킹했다. 2006년에는 CRG의 포맷을 일부 벤치마킹했다. 결과적으로 CK의 미디어 트레이닝 포맷은 fusion format을 가지게 된 것이다. 1999년 당시 CK 포맷과 2007년 현재의 CK 포맷은 그 품질과 완성도에 있어서 확연하게 업그레이드가 되었다. 벤치마킹의 힘이다.

4. Others

인하우스 시절 여러 대행사 사장님들과 자리를 같이 하면서 미디어 트레이닝에 대한 서비스 개발 의지를 확인할 수 있었다. 개인적으로 더욱 많은 서비스 포맷들이 국내 시장에 등장해야 진정한 품질 경쟁이 될 수 있다고 생각했다. 나는 나의 거의 모든 자료들과 노하우들을 긴 시간에 걸쳐 몇몇 에이전시들과 나누었다.

그러나 그 에이전시들 중 하나도 아직까지 (진정한 의미의) 미디어 트레이닝 서비스를 제공하지 않는다. 아니 제공하지 못한다. 그 이유는 ‘사장님이 해보지 않았기 때문’이다. 에이전시 비지니스에서 서비스 다각화가 되지 않는 가장 큰 이유중의 하나가 ‘CEO가 이해하지 못하는 서비스, 해보지 않은 서비스들’ 이기 때문인 것 같다. 간단히 말해 CEO 스스로 엄두가 나지 않기 때문이다.

그 이후부터는 에이전시 사장님들이 여러가지 자료를 요청하거나 만나서 서비스 브리핑을 좀 해달라 해도 응하지 않았다. 결과는 뻔하기 때문이다. 그리고 현재는 에이전시에 있으니 할수도 없다.

P.S. 이 글을 쓰고 나니 괜히 CK 자랑만 한것 같은데…그런 의도는 아니었다. David의 지적 서비스 도용에 대해 공감가는 면이 많아서 한번 재활용 사례를 정리 해 본거다.

11월 172007 Tagged with , , , , , , , , , — 0 Responses

Politics is Architecture

How to Influence Decision Makers

Posted by Marshall Goldsmith on November 5, 2007 8:36 AM

“The biggest challenge that I face at work is not managing my team. It is dealing with my boss and upper management. Any suggestions?”

• When presenting ideas to upper management, realize that it is your responsibility to sell — not their responsibility to buy.

• Focus on contribution to the larger good — not just the achievement of your objectives.

• Present a realistic cost-benefit analysis of your ideas — don’t just sell benefits.

최근 하버드 비지니스 리뷰에는 Marshall Goldsmith라는 컨설턴트분이’ 어떻게 의사결정자에게 영향을 미칠 수 있을까?’에 대한 공통적인 질문에 세가지 답변을 한 것이 눈에 띈다.

Marshall이 제시한 3가지 guidline들에 100% 동의한다. 나 스스로도 인하우스 시절 CEO에게 중요한 사안을 ‘판다(sell)’는 표현에 익숙해 있다. 항상 CEO에게 올라가 프리젠테이션을 하기 전에 나의 boss는 나에게 이렇게 물었었다. “그래, 이번에 당신이 제안하는 것의 selling point는 뭔가? 어떻게 그걸 팔꺼지?”

수년동안 여러개의 제안을 올리면서 항상 내 머릿속을 짓눌렀던 것은 “어떻게 이 것을 팔아야 할까?” “우리 CEO가 무엇을 원하고 있을까? 그리고 또 무엇을 싫어하는가?” “다른 성공한 제안들은 어떤 selling point들을 제시해 성공했나?” 이것들이었다.

Marshall은 senior consultant로서 지금까지 여러 대기업의 의사결정과 협상등에 컨설팅을 제공해 왔다고 한다. 그러나 그보다 상대적으로 짧은 내 경험으로는… 의사결정자에게 영향을 미칠 수 있는 가장 효과적인 방법은…

Politics라고 생각한다.

내 경험상으로도 5억이 넘는 큰 PR 프로젝트를 우리 CEO에게 5분만에 selling한 비결(?)은 politics였다. 나는 그 PR 프로젝트를 위해 파워포인트 한장도 쓰지 않았고, 이메일로 컨펌을 받으려고 고민조차도하지 않았었다. 평소의 politics가 CEO에게 접근이 쉽게 만들었고, CEO가 나와 우리의 일을 이해하게 만들었고, CEO가 긍정적이고 확신에 찬 결정을 이끌어 오게 만들었다.

Marshall이 “모든 의사결정은 회사내에서 가장 적절한 사람이나 가장 똑똑한 사람 또는 최고의 인재가 내리는 것이 아니다. 가장 파워있는 사람이 내린다. (Every decision in your company is made by the person who has the power to make that decision — not necessarily the “right” person, the “smartest” person, or the “best” person)”라고 했다.

그의 글에 대한 다른 분들의 comment에도 이런 말이 있다.

“Politics is Architecture” – Mitch Kapor

1000% 동의한다.

에델만 강함수 이사님의 블로그에서 클라이언트나 강의 수강 실무자들로 부터 ‘어떻게 위기관리 시스템의 중요성을 CEO에게 인식시켜야 하는가?”하는 질문들을 많이 받으신다고 했다. 나 또한 여러 클라이언트와 실무자들에게 그런 동일한 질문을 받는다.

위기관리…위기 커뮤니케이션…시스템… 분명 이것은 PR의 영역이다. 그러나 CEO (decision maker)에게 ‘위기관리’라는 우리의 일을 파는(selling)것은 확실히 politics다.

PR인들은 PR을 못 해서가 아니라, Politics를 못해서 스트레스를 받는 것이다. 내 생각은 그렇다.
 

11월 162007 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , — 2 Responses

경쟁 비딩에 관하여

보통 우리나라 PR계에서는 에이전시 선정에 있어서 경쟁비딩 시스템을 채택하고 있다. 그러나 지난 90년대말경까지만 해도 경쟁비딩으로 얻은 클라이언트보다 수임으로 관계를 맺게된 클라이언트들이 훨씬 많았다.

특히 당시에는 CK가 Hill & Knowlton의 국내 associate였기 때문에 이러한 수임 관계는 더더욱 많았다. 일반적으로 예비 클라이언트로부터 전화나 이메일이 온다. 그 예비 클라이언트는 에이전시 프로파일을 보내달라고 하거나, 그것도 생략하고 “이런 이런 서비스를 해줄 수 있는가? Fee structure를 보내달라”는 식의 빠르고 단순한 프로세스로 클라이언트 관계가 시작된다.

지금보면 약간 ‘성의없는’ 비지니스 계약같지만, 원래 PR업계는 그랬다. 비정상적이 아니었다.

경쟁비딩이라고 해도 각각의 에이전시들이 자신들이 왜 해당 클라이언트에게 가장 적합한 에이전시인지를 설득하는 것으로 충분한 것이다.

에이전시의 소개, 강점에 대한 설명, 그리고 지금까지의 클라이언트 서비스 결과등을 자세하게 설명하는 프리젠테이션이면 된다. 보통 현재 외국 클라이언트들은 이런 프로세스로 익숙하게 성장해있다.  얼마나 이 에이전시가 믿음이 가는가, 좋은 서비스 트랙을 걸어오고 있는가, 클라이언트를 포함한 업계의 레퍼런스들은 어떤가를 유심히 살핀다.

그리고 집중적인 질의 응답을 통해서 얼마나 이전의 성공적인 퍼포먼스가 실제적인 방향성을 가지고 진행되어져 얻은 것들인지를 확인한다. 그게 전부다. 외국 클라이언트와 마주 앉아 있으면 이 클라이언트가 우리 회사를 공부하고 있다는 느낌을 많이 받는다. 아주 진지한 경험이다.

그러나 국내 기업들이나, 한국인이 중역으로 포진해 있는 외국계 기업, 정부부처 및 공공기관등에서 실시하는 경쟁비딩은 약간 이상한 쪽으로 변해가고 있다.

외국 기업들이 주로 공부하고 싶어하는 에이전시 자체에 대한 정보 보다는, 아이디어를 가지고 들어 오라고 한다. 플랜을 짜 가지고 오라고 한다. 뭔가 쌈팍한 프로그램을 보겠다고 한다. 솔직히 가만히 들으면 그럴듯 하다. 창의적인 면을 보겠다는 것이다.

그러나 이런 경쟁비딩 형식은 PR에 대한 근본적 이해가 짧아서 생겨난 시스템이다. 어떻게 RFP 한장이나 그것도 생략한 채 ‘우리회사의 발전적인 PR방안’이라는 3개의 단어를 기반으로 제대로 된 전략을 세우고, 프로그램을 세우고, 키메시지를 만들고, 예산과 타임라인을 짜는가 말이다.

그런 플랜을 전체적으로 짜 프리젠테이션을 할 수는 있다. 그러나 실제로 그 프로그램들이 실행되거나 실행 가능한 부분들은 거의 없다. 경험상으로도 PR에이전시에서 경쟁적으로 가지고 들어오는 프로그램들은 거의 경악스러운 수준인 것들이 많다. 왜냐하면 PR에이전시들은 우리가 하고 있는 비지니스 자체에 아직은 아마추어이기 때문이다. 결국 아무 필요없는 일을 쓸데없이 하는 것이다.

좀더 에이전시 자체에 대해 공부 하는 시간으로 경쟁비딩을 가져 갔으면 한다. 아무데도 쓸데없는 아이디어들을 제시하기 위해 PR AE들이 허무한 시간을 보내면서 밤을 세우는 일은 없었으면 한다. PR은 광고나 프로모션과는 다르다.
  

11월 162007 Tagged with , , , , , , , , , , , , , — 2 Responses

[정용민의 미디어 트레이닝] 미디어는 컨트롤 할 수 없다

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

최근 미디어 트레이닝 전문가들 사이에서 회자되고 있는 케이스가 하나 있다. 이 케이스의 회사는 애플(Apple)이고, 애플(Apple) 본사의 제품마케팅 수석 부사장(Senior Vice President of Worldwide Product Marketing)인 필 쉴러(Phil Schiller)의 인터뷰에 대한 케이스다.

항상 제대로 훈련 받지 못한 홍보 담당자들과 일을 할 때 종종 놀라는 것이, 그들은 ‘미디어를 컨트롤 할 수 있다’고 생각한다는 것이다. 과연 ‘미디어를 통제하고 관리할 수 있다’는 그 자신감은 어디에서 오는 것일까?

영국 채널 4의 벤자민 코헨(Benjamin Cohen)이라는 기자는 최근 애플의 제품 마케팅 수석 부사장 필 쉴러를 인터뷰 하면서 멋지게 애플에 한방을 날렸다.

이 케이스의 화면 자료는 벤자민 기자가 필을 인터뷰 하면서 애플사의 아이포드 및 아이튠즈에 대한 독점(monopoly) 논란에 관련된 인터뷰 질문들로 시작한다. 필 수석부사장은 상당히 당황한 표정을 하면서 주변의 홍보 담당자들에게 구조요청(?)을 보낸다.

더 재미있는 것은 애플의 미숙한 홍보 담당자들이 필 수석 부사장을 구출하기 위해 우루루 끼어 들어 미디어를 컨트롤하려고 하는 장면을 벤자민 기자가 그대로 방영해 버린 것이다. 관련 방영 영상은 YouTube에서 볼 수 있다(참고화면: http://www.youtube.com/watch?v=44w-RYurbN4)

저명한 미디어 트레이너이며 현재 The Flack이라는 미디어 컨설팅 블로그를 운영하고 있는 피터 힘러(Peter Himler)는 필 수석부사장의 얼굴이 마치 ‘자동차 헤드라이트 앞에 선 사슴’ 같은 표정이었다고 하면서 ‘준비되지 않은’ 임원과 그 홍보 담당자들을 꼬집었다.

방영된 화면에는 애플 홍보 담당자들이 기자에게 항의를 하면서 각자 한 손에 스타벅스 커피를 들고 있는 것이 보인다. 피터는 ‘스타벅스 커피만 충전하고 다니면 다냐…예상질문에 대한 답변으로 충전을 할 것이지…’ 하는 톤으로 그 실무자들을 비웃었다.

준비없이 카메라 앞에 서지 말자!
수석 부사장 정도의 고위직 인사가 언론 앞에 섰을 때는 모든 것들이 준비되어져 있어야 했었다. 언론 인터뷰에 있어서 PR담당자들이 해야 하는 가장 기본적인 준비는 ‘예상질문 및 답변’의 개발과 공유다.

모든 예상 가능한 질문들을 정확하게 집어내어 리스트화 하고, 각각의 질문에 회사 임원이 말해야 하는 핵심 메시지와 답변안을 구성해야 한다. 이를 토대로 인터뷰 전에 인터뷰를 할 해당 임원에게 보고를 하고, 충분한 상황설명과 공유의 프로세스가 있어야 한다.

인터뷰를 할 때마다 이런 지루하고 품이 많이 드는 프로세스들을 반복하는 것이 쉽지마는 않다. 그러나 이번 애플 사례에서 본 것과 같이 수석부사장이라는 고위임원이 자사를 둘러싸고 있는 가장 큰 논란 중 하나인 ‘독점’과 관련 한 질문을 미처 예상하지 못하고 있었다는 것을 주목할 필요가 있다.

그의 표정을 보면 정말 예상하지 못했다는 표현이 맞는 것 같다. 답변에 대해서도 거의 미처 생각해 보지 못했다는 듯한 자신 없는 표정을 읽을 수 있다. 이 수석부사장은 준비되어 있지 않았다. 홍보 담당자들은 수석부사장을 준비 시켜 드리지 않았고 미디어를 다루는데 있어서 세련되지 조차 못했다.

미디어 트레이너 피터 힘러는 애플의 필 수석부사장에게 차라리 이렇게라도 대답을 하지 그랬냐 하면서 권장 답변안을 하나 제시해 주었다.
“맞습니다. 아이포드와 아이튠즈는 그것들을 사용하고 있는 소비자들과 사랑하는 소비자들 사이에서 분명 독점 상태에 있습니다. 아이포드와 아이튠즈는 분명히 성공한 제품들입니다.”

언론 커뮤니케이션에 있어 ‘준비’는 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 준비하고 준비하고 또 준비하자.

   

정 용 민
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

입력 : 2007년 11월 16일 14:51:40 / 수정 : 2007년 11월 16일 14:52:44
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11월 162007 4 Responses

Apple의 준비되지 않은 인터뷰

 

 

항상 프로페셔널하지 않은 PR담당자들과 일을 할 때 공통적으로 느끼는 것이 하나 있는데, 미디어를 컨트롤 할 수 있다고 생각하는 것이다. 미디어를 통제하고 관리할 수 있다는 그 자신감은 어디에서 오는 것일까? 영국 채널 4의 벤자민 코헨이라는 기자가 애플의Senior Vice President of Worldwide Product Marketing인 Phil Schiller를 인터뷰 하면서 멋지게 애플에 한방을 날렸다. 독점(monopoly)등과 관련한 인터뷰 질문들이 이어지자 애플의 미숙한 홍보담당자가 끼어들어 미디어를 컨트롤하려고 하는 장면을 그대로 방영한것이다.

The Flack의 Peter Himler는 Phil이 마치 ‘자동차 헤드라이트 앞에 선 사슴’ 같은 표정이었다고 하면서, 준비되지 않은 Phil과 그 PR staff들을 꼬집었다. (스타벅스 커피만 충전하고 다니면 다냐…예상질문에 대한 답변으로 충전을 할 것이지…)

The Flack은 Phil에게 차라리 이렇게라도 답변을 하지 하면서…이렇게 제안했다.

Phil, a simple acknoweldgment and lighthearted quip like “Sure. iPod and iTunes have the monopoly because those that use them love them. They’re simply great products.”

Phil이 제대로 된 PR staff들을 데리고 있었다면 그렇게 준비 안되어 있지는 않았을 것같다. Poor Phil.

11월 162007 Tagged with , , , , , , , , , , , , — 4 Responses

PR 업계 인력 이동에 관한 생각

모 대행사 사장과의 예기치 않은 트러블을 겪으면서 PR 업계에서의 인력 이동에 대한 나의 생각을 한번 정리해 본다. 예전에는 에이전시 AE 또는 인하우스 홍보담당자의 관점에서만 인력이동에 대한 생각을 적었었는데, 지금의 관점은 경영인으로서의 관점이다.

대행사 경영자들이 가진 인력 이동을 바라보는 잘 못 된 시각

1. 평소 인력을 어떻게 리테인하고 성장시켜야 하는가를 고민하지 않는다.

대행사 경영자의 가장 큰 롤은 자사의 인력들을 즐겁게 일하게 하고 회사를 자랑스러워하고 보람을 느끼는 곳으로 만드는 것이다. 또한 회사가 성장해 나가면서 그 구성원들이 함께 성장해 나가는 문화를 만들어야 한다. 그러나 일부 경영자들은 그냥 조용하게 현재의 인력들이 이동 없이 있으면 그게 전부인 줄 한다.

2. 떠나는 AE들에게서 배움(learning)을 얻지 못한다.

회사가 좋아서, 너무 만족스러워서 떠나는 사람은 이 세상에 하나도 없다. 사랑하기 때문에 이별한다는 신파도 아니고 경제인으로서 한 개인의 선택은 better workplace, better opportunity, better salary로 흘러가게 되어있다. 특히 능력이 있는 AE들은 이러한 물결을 절대 거스르지 않는다. 경영자는 떠나는 AE의 마음을 읽을 수 있어야 한다. 떠나는 AE들에게 배운 하나 하나의 개선점들이 향후 회사를 살릴 수 있는 소중한 인사이트가 되기 때문이다.

3. 왜 AE가 떠나는가 보다는 어디로 떠나는가를 더 신경쓴다.

AE가 회사를 떠나기로 했다면, 왜 떠날 결심을 했는지를 알고 싶어해야 함에도, 일부 경영자들은 어디로 가는지를 더 알고 싶어한다. 그리고 그 AE의 결정과 그 다음 회사를 blame하기 시작한다. 보통 ‘빼간다’는 표현을 쓰는데, 이것이 얼마나 적절하지 못한 표현인가. 어느 대행사 경영진이 타사의 인력을 ‘강제적으로 납치’해서 데려오나 말이다. 프로와 프로끼리 비지니스 딜에 따라서 AE는 경제인으로서 자율적 결정을 하는 것인데, 이를 두고 ‘빼간다’는 표현을 한다면 이는 그 해당 AE 자체도 ‘물건’ 취급을 하는 셈이다.

4. 아직도 조선시대 사고방식을 가지고 직원관을 노비관으로 가지고 있다.

옛날 조선 시대때는 노비가 자신의 자산이었을 것이다. 노비가 자식들을 나으면 자신의 재산은 더더욱 불어나는 것이고, 그 노비가 빌빌하다가 죽어버리기라도 하면 자신의 자산이 그 만큼 줄어든다는 의미로 받아들일 것이다. 재미있는 것은 현대를 사는 일부 경대행사 경영진들의 의식 저변에는 자신의 AE들을 ‘자신만의 자산’이라고 생각하는 분들이 있다는 것이다. 따라서 AE가 회사를 떠난다고 하면 ‘기껏 멕여주고 입혀주고 재워주니까 나를 배신하는 구나’하는 류의 생각을 하면서 분노해 한다. AE는 자율적인 결정을 하는 프로다. 절대 묶여있는 노비가 아니다.

5. 인력이동에 윤리를 들먹인다.

비지니스에 있어서는 보통… 스스로 자신이 없으면 윤리를 들먹인다. 경쟁비딩에서 이기면 아무 할말이 없는데, 지면 더 말들이 많은 식이다. 인력 이동에 있어서 윤리라는 측면은 ‘서비스/비지니스를 빼나간다거나 정보 및 자료들을 챙겨 나가는 AE’에게 해당하는 말이다. 대행사간에 인력이동에 대해 윤리적인 잣대로 자유로운 흐름을 가로 막는 것은 바람직하지 않다.

물론 같이 한솥밥을 먹으면서 일하던 인재가 자신의 회사를 떠난다고 하는데 기분 좋은 경영자가 어디 있을까. 충분히 그런 심정은 이해가 간다. 그러나 전체 산업적인 측면에서 자유로운 인력의 이동은 보장되어야 하고, 더 나은 기회를 찾아 떠나는 AE를 질타하는 분위기는 없어야한다.

왜 AE가 떠나는지, 어떻게 하면 좋은 인력들을 리테인할 수 있을 것인지를 먼저 고민하는게 정석이다. 그 외의 것들은 자유로운 흐름에 맞겨 놓는 것이 자연스럽다. 떠나는 AE를 죄인으로 만들지 말자. 그러면 우리 모두가 죄인이 되는거 아닌가. 

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모 대행사 사장과의 커뮤니에이션-불쾌

모 대행사 사장에게서 갑자기 문자가 왔다. ‘이런식으로 하지 마시죠. OOO 빼가는 것 취소해 주시죠. 저도 칼빼기 싫습니다’

갑자기 아침 댓바람 부터 황당스러운 문자를 받았다.

추측컨데, 최근 그 대행사의 한 AE (내가 인하우스 있을 때 우리회사를 담당했던 AE)가 우리 회사측에 컨설팅 부문 경력지원을 해서 반갑게 고용 결정을 한 적 있는데, 이 것을 자기 회사 사람을 ‘빼가는 것’으로 이해한 것 같다.

여러가지 세부적인 말을 하면 변명같지만, 그 AE는 자기소개서에서도 썻지만, 위기관리와 PR컨설팅 업무를 하고 싶어하고 있다. 현재 회사에 들어가면서도 그런쪽 일을 하고 싶다고 했단다. 그 AE신상에 대한 스스로의 결정에 대해 사적인 감정을 드러내는 것은 이해한다.

그러나…

커뮤니케이션 하면서 밥을 버는 대행사의 사장이라는 분이. 이런식으로 커뮤니케이션을 한다는 것이 참 당황스럽다. 예전에도 인하우스였던 나에게까지 이런식이 몇번이나 있었다. 업계에서도 나 보다 대선배이시고, 연세도 나보다 열살이상 위이신 선배 경영인이. 10년을 대행사 경영을 하셔서 명성을 쌓아 오신 배경 좋으신 분이…

이런식으로 커뮤니케이션을 한다.

한심해 보인다. 가만히 그 문자판을 들여다 보다가…이렇게 답신을 보냈다.

‘왜 항상 이런식으로 커뮤니케이션 하십니까. 전 할 말 없습니다’

정말 할말이 없다. 업계의 수준 자체에 대해…

11월 162007 2 Responses

기자 그리고 홍보담당자의 대화

어제 새벽까지 기자와 인하우스 홍보책임자 그리고 나 이렇게 셋이서 술과 이야기를 나누었다. 이 자리에서 나온 몇가지 이야기들. 기억해야 할.

기자

“나는 사회부 백그라운드라 처음에 산업쪽으로 와서 너무 까칠했었어. 사회부에서는 악와 선이 확연하게 존재 하잖아. 그런 기준으로 기업들을 바라본거지. 그런데 시간이 지나면서 그리고 요즘들어와서는…같이 고생하는 사람들인데…하는 생각이 들어. 같이 고생하는 사람들 힘들게 하면 안된다는 그런 생각말이야. 그래서 불필요한 것들로 홍보담당자들 힘들게 하는 짓은 안할라 애쓰고 있어.”

모 그룹 홍보책임자-1

“모 일보에 사회부장말이야. 내가 만나자고 10개월 동안을 졸랐다. 지난봄에 부장이 됬는데 그 이전부터 한번 밥한번 먹자 얼마나 전화를 했는지…근데 계속 차장들을 내보내는 거야. 약속을 해도 자꾸 자기는 안나오고…여기 차장 저기 차장 밑에 있는 차장들만 당일날 내보내드라고. 그래서 여러 연줄 찾아서 물어봤더니, 원래 그런 사람이라더라구. 낯가리고, 사람만나는 거 힘들어하는 그런 사람말이지. 근데 지난주에 딱하니 저녁자리를 같이 하게 됬어. 그쪽에서도 많이 나오고 우리도 여럿 나갔지. 근데 그렇게 10개월간 나를 애먹이더니, 만난지 단 몇시간만에 그 부장이 나한테 이러는 거야. 내 동생하라고. 언제든지 내가 부르면 모임자리에 조인할 수 있냐고. 그래서 형님 그러겠습니다…했지. 그러면서 느꼈어. 만난다는 게 참 큰 일이구나. 큰 일을 할 수 있겠구나 말이지.”

모 그룹 홍보책임자-2

“OOO관련해서 일이 터졌을 때 서초동에서 일을 보라는 지시가 떨어졌지. 서초동에 법조기자들을 새롭게 만나야 하는거야. 거의 일년간을 서초동에서 살았어. 그 때 회사에 큰일은 일어났지, 회사에서는 서초동에서 일을 보라고 하지…솔직히 일선에 아는 법조 기자들은 없지. 처음엔 눈앞이 깜깜하더라. 근데…내가 스스로 생각했어. 어떻게든 해보자. 일단 어떻게든 비벼보자. 만나서 이야기해보자. 처음에는 만나주지도 않고, 만나도 서먹서먹하던 기자들이 천천히 나의 이야기를 들어주기 시작하는거야. 만나고 또 만나고…싸구려 바에서 술한잔을 나누면서…천천히 우리를 이해해주는거야. 그게 만남의 효력이다.”

만남. 그리고 커뮤니케이션. 이해.

많은 사람들이 이러한 가치를 가지고 현재 삶을 살아가고 비지니스를 하고 있었다. 동감.

11월 162007 4 Responses

일 잘 하는 AE vs. 일 못하는 AE

전략성, 지적 능력, 학문적 배경, 프로페셔널로서의 자세…?!

이런 고상한 차원의 가치들을 이야기하는 것이 아니다. 일을 잘 하지 못하는 AE들과 일 잘하는 AE들간에는 서로 극렬한 다름이 있다. 그리고 그들 내부에는 공통점이 있다.

일을 못하는 AE들의 경우 선천적으로 일을 잘 못하는 타입인 사람도 있는 반면에, 쥬니어 시절에 적절한 훈련과 반복 학습의 기간이 절대적으로 부족했던 사람들도 상당부분을 차지한다.

업계에서는 일 잘하는 AE들을 ‘선수’라고 부른다. 업계에서 ‘선수’라고 불린다는 것은 상당한 명예라고 생각한다. 분명 능력에 대한 칭찬의 뜻이고 recognition의 호칭이기 때문이다.

‘선수’의 반대인 ‘하수’ AE들의 공통적인 특징을 한번 쭉 정리해본다.

1. 시간관념이 없다. 데드라인 마인드가 없다.
2. 품질마인드가 없다. 그냥 의미만 전달하면 된다고 본다.
3. 예산 마인드가 없다. 예산을 가늠할 줄 모르고, fee와 cost 개념을 헷 갈려한다.
4. 프로그램 방향성을 이해하지 못한다. 아예 프로그램 실현 가능성(feasibility)에 대한 감이 없다.

보통 이런 하수 AE들은 시키는 대로만 한다. 그러나 그것도, 내부적으로 설정한 데드라인을 넘기기 일쑤거나, 품질이 형편 없다. 예산이나 프로그램의 방향성등에 대한 사고도 힘들어 한다. 자신감이 없는 것이 보통이고, 불필요한 것들에만 신경 쓰여 한다. 이러면서 그냥 년차 수만 늘어간다.

반면에 선수와 선수가 일 하는 것은 ‘예술’이다. 그래서 더욱 희망한다.

P.S. 우리 AE들이 조금씩 성장하는 것을 느낀다. 봄에 새싹이 자라듯…선수가 되어가는 그들을 바라보는 것이야 말로 즐거움이다. 이들과 일하는 것이 또 하나의 행복이 될 수 있겠지…머지않아…

11월 162007 Tagged with , , , , , , , , , , — 2 Responses

페리스 힐튼의 방한 pr을 보면서

페리스 힐튼 같은 수퍼 셀러브리티는 항상 예기치 않은 문제를 일으킨다. 사실 예기하다와 예기치 못하다는 두 가지 가치 자체가 그들에게는 그리 큰 가치가 아니라는데 문제의 근본이 있다.

홍보대행사의 관점에서는 그런 vip가 30분이나 한시간 정보 기자회견에 늦는 것이 ‘재앙’으로 받아 들여진다. 그러나 당사자에게는 대수롭지 않은 법이다. 짜여진 스케쥴이야 바뀌라고 있는 것 아닌가. 몇 명이 번거롭기야 하겠지만 자신의 라이프나 명성과 뭐 그리 대수인가. 세계 어디에서나 다 그랬던 것인데.

솔직히 기자들에게도 그리 큰 대수는 아니다. 물론 기자회견장에 나와 한두시간씩 취재원을 기다리는 것이 기자들의 관점에서는 짜증나는 일이지만, 어쩌겠나 VIP가 있으니 자신들의 일이 있는 것 아닌가. 이번 힐튼의 두번째 기자회견 같은 경우는 이미 그 전날 첫번째 기자회견이 이루어졌었고 (다행히 심각한 트러블 없이), 하루차를 둔 알맹이 없는 기자회견이었기 때문에 기자들에게는 보이콧에도 그리 큰 문제는 없었던 것이다. 그래도 몇시간 늦은 힐튼의 기자회견을 풀 받아서 다들 쓰긴 썻다.

주최측은 어떤가. VIP의 특성상 대략적인 스케쥴 지연이나 기자들과의 트러블들은 이미 다 예상을 하고 있었을 것이다. 세계 어디에서 그런 VIP가 짜여진 스케쥴에 유치원생 같이 줄서서 따라 다녔겠는가. 어짜피 주최측에서는 미디어 익스포져를 바랬던 것이고, 버즈의 관점에서는 뭐 그리 나쁜 결과가 아니다. 길게 보면 힐튼의 특징이라 그냥 웃으면서 넘길 수 있는 것이다.

홍보대행사도 그리 큰 대수는 아니다. 실무자들은 내려오지 않는 힐튼 때문에 하이얏트에서 속을 태우고, 공격적(?) 연예부 기자들에게 현장과 기사를 통해 몰매를 맞고 있지만…길게 보면 그리 큰 대수는 아니다. 홍보대행사에게 관심은 클라이언트를 만족스럽게 했는가, 그리고 이러한 결과로 나중에 이 같은류의 VIP행사를 다시 수임할 수 있는가에 주 관심이 있다. 연예부 기자들에게도 이런 트러블이 홍보대행사가 문제라기 보다는 VIP의 문제라는 공감대가 있기 때문에 그리 큰 대수가 아니다. (물론 이러한 트러블을 예상하고 짜여진 contract이 있었어야 하겠다)

독자들의 측면에서도 그냥 VIP의 방한에서 벌어진 재미있는 해프닝으로 해석된다. 그냥 재미있는 스토리다. (힐튼 관련 기사들의 클릭수를 보아도 재미있어 하는 게 확실하다)

결론은 모두가 윈윈했다는 것이다. 엔터테이너 VIP의 가장 큰 특징이다. 이 때문에 의도적 또는 예기치않았던 해프닝들을 우리가 모두 즐기는 것 아니겠는가.

p.s. 그러나 나의 개인적 관점에서는 엔터테인먼트 VIP관련 홍보는 하기 싫다. 그리 고상하지 못하다는 이유에서다. 포트폴리오의 관점에서.
 

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