Hollywood PR
우리나라에도 일부 연예인들이 흥행을 위해 러브라인을 설정하는 트릭을 쓰곤합니다. 이런 스타일의 미디어 버즈를 Hollywood Style PR이라는 표현을 씁니다. 헐리우드가 미국 엔터테인먼트의 메카가 된 이후로 이러한 비인간적(?) 트릭들이 난무했는데, 우리나라에도 이런 얄팍한 (그러나 파워풀한) 전략전술이 진행되고 있습니다. 일단 이런쪽 PR을 대행하면 참 재미는 있을 것 같군요. 인간애니 뭐 윤리니 그런거 일단 접고 즐길수 있다면 말입니다. 🙂 동영상보고 한참 웃었답니다.
언론관계에 대한 일부 인하우스의 오해들
최근 여러 경쟁비딩에서나 동료 대행사 사장님들과 대화를 나누다 보면 상당히 많은 인하우스들이 잘못된 인식을 가지고 있는 부분들을 공통적으로 발견하게된다.
나도 바로 몇달전까지는 인하우스였고, PR에이전시를 여럿 사용했었고, 내가 속한 마케팅 부서에서만 광고, 프로모션, 미디어, 온라인, 디자인, 패키징, 인쇄 등등의 에이전시들을 20여개 가까이 사용했던 경험을 바탕으로 일부 인하우스 홍보담당자들의 오해에 대해 정리를 해본다.
1. 언론 네트워크를 저렴하게 구입할 수 있다고 생각한다.
삼성이나 LG, 현대, SK등의 대기업이 일년에 얼마를 홍보예산으로 사용하는지 알필요가 있다. 그리고 그들이 왜 그렇게 많은 예산을 홍보예산으로 편성하고, 그중 얼마나 많은 부분을 출입기자단과, 사회부, 기타 언론 네트워크관리에 쏟아 붓는지를 생각해보자. 돈이 많은 회사니까? 돈이 남아돌아서? 아니다. 그렇게 보면 대기업이 비용에 대한 관리가 더 엄격하다. 그들이 언론네트워크에 투자를 하는 것은 이 네트워크를 ‘보험’ 또는 ‘Return을 기대하는 투자’로 보기 때문이다. 만약 그런 수준의 언론 네트워크를 PR에이전시에게 한달 1000만원정도로 살 수 있다면 아마 그런 대기업들도 다 에이전시를 쓸것이다. 얼마나 저렴한가 신경 쓸 일도 없고. 그러나 네트워크는 저렴하게 에이전시로부터 구입할 수 있는게 아니다. 인하우스와 에이전시가 함께 빌딩해나가는 거다. 긴 여정이고 비싼 자산이다.
2. 언론 네트워크는 언제든 다시 셋업 가능하다고 생각한다.
비딩을 붙이면서 계약기간은 3개월 또는 6개월로 하자는 인하우스들이 많다. 이 짧은 기간동안에 과연 무엇을 할 수 있을까? 출입기자를 최소 40명으로 잡아도 한바퀴 돌아 점심식사만 하더라도 두달이 걸린다. 3개월후에 또 기자들은 다른 에이전시 AE들과 밥을 먹어야 하나? 기자들이 출입하는 한개의 회사에 1년에 2-3번 에이전시가 바뀌면 좋아할까? 나같으면 만나주지도 않는다. 언제 바뀔찌 모르는 에이전시 AE들과 왜 밥을 먹어야 하나? 경험상 클라이언트 서비스는 2년이 지나야 안정이 된다. 출입기자들과 형 동생 할수 있는 기간이 최소 2년이다.
3. 에이전시가 언론관계의 중심이라고 생각한다.
천만에. 언론 네트워크는 클라이언트의 자산이다. 에이전시가 만들어 전달해주는 것이 절대 아니다. 인하우스중에 기자들 만나기 싫어하거나 귀찮아 하는 분들도 있다. 고상하게 에이전시 관리만 하면서 세부적인 것 신경안쓰고, 하기 싫고 싫은 소리 하는 것 꺼리는 그 마음 이해도 간다. 그러나 절대로 언론 네크워크는 클라이언트의 자산이다. 최소한 에이전시가 바뀌어도 그 자산은 클라이언트에게 남아 있어야 한다. 함께 기자를 만나고, 네트워크를 함께 빌딩해 나가는 것이 정석이다.
4. 왜 PR대행사를 쓰면서 광고지원까지 해야 하는가 생각한다.
대기업들은 출입기자들을 위한 광고지원을 안할까? 더 많이 한다. 그렇게 네트워크들이 확실한 PR팀도 광고지원을 한다. 만약 PR대행사를 써서 PR대행사가 기자 관리를 잘해 광고지원 요청을 무마하거나 절대 하지 못하게 봉쇄(?) 할수만 있다면 대기업에서 그 까짓 PR대행사를 안쓸 이유가 없다. 한달에 메이저 경제지 9단 21 광고 한번 비용씩을 PR 대행사에게 주면 평생 그 에이전시가 기자들의 광고, 스폰, 캠페인 지원 요청을 깨끗이 무마해 준다면 말이다.
5. PR에이전시를 의지한다
PR에이전시는 의지의 대상이라기 보다는 활용의 대상이다. 인하우스가 Initiative를 쥐고 잘 사용해야 하는 대상이다. 지원을 받는다는 표현이 맞다. 인하우스가 가이드라인을 주어야 한다. 정보를 공유하고, 활동계획을 approve해주어야 한다. 메시지를 함께 고민하고, 실행에 있어서 함께 나서주어야 한다. PR에이전시를 혼자 돌아다니게 하면 안된다. 의지 하지 말아라. 이끌어라.
6. 비용이 가장 중요한 요소라고 생각한다.
활동을 안하면 비용을 아낄수 있다. 최소한의 PR예산을 그대로 남기거나 적절하게 좋은데 사용할 수도 있다. 비용은 사용하기 위해 편성된다. 비용 사용에 있어서 효율성과 생산성을 따질 필요는 있다. 투명성 또한 매우 중요하다. 그러나 비용절감이 효율성과 생산성을 침해하게 되면 일은 해 봤자다. 일을 하기 위해 돈을 쓰는 것이지, 돈을 쓰기 위해서 일을 하는 것은 아니다. 특히 보고용 활동은 제발 피해야 한다.
7. 가능하면 에이전시 사장이 직접 관여를 해주길 바란다
몇몇 소규모 에이전시에서는 사장이 직접 관여해서 거의 시니어 AE의 역할을 해드리겠다고 한다. 여기에 일부 인하우스는 감동한다. 그러나 PR에이전시에서 업무는 일선 AE들이 한다. 실제 일을 하다보면 바쁘고 거창한 대행사 사장보다는 똑똑하고 열정적인 일선 AE가 더 힘이 된다. 나같으면 사장님은 됬으니, 똑똑한 AE를 하나 더 배치해 달라고 하겠다.
최근 클라이언트들로 부터 홍보팀 교육 및 오리엔테이션을 해달라는 주문을 받는다. 앞으로 홍보팀 세팅,인원구성, 예산책정, PR실무교육 및 프로세스 관리 교육, 대행사 선정 교육 및 관리 교육, 퍼포먼스 측정 교육등을 패키지화 해서 인하우스 홍보팀 인큐베이팅 사업을 시작해 볼까 하는 생각도 있다.
인하우스가 제대로 살아야 우리나라 PR업계가 제대로 발전한다. 그래야 멋대로 일하는 에이전시들도 없어지고, 소위 악성 클라이언트라는 소리도 없어진다.
탐사보도에 임하는 PR인의 자세
탐사보도 경력의 기자가 PR담당자들에게 해주는 조언입니다. 정직하게 상황을 설명하고, 어떻게 시정해서 바로잡을 것인가를 커뮤니케이션해라. 기자에게 말하려하지말고 그 회사나 조직이 서브하는 공중에게 이야기하라는 게 인상적이네요.
Media Training sample
미국에서 지역 위기 관리 또는 미디어 트레이닝을 전직 경찰 출신들이 진행하는 사례들을 종종본다. 독특한 의미가 있다. 본 영상에서 보여주는 미디어 트레이닝은 그렇게 품질이 높은 트레이닝 세션은 아니다.
1. 교육자재 및 프리젠테이션 파일이 조금 조악하다
2. 트레이니들이 너무 많다
3. 강의형식으로 진행된다 (트레이닝이라기 보다는 lecuture다)
독특한 방식은;
두명의 트레이너가 스위칭 시스템으로 진행을 한다.
이 부분이 Kaizen을 위한 insight라고 본다.
성공기업은 일하는 방식이 다르다
LG경제연구원에서 지난 10월 ‘성공 기업은 일하는 방식이 다르다’는 보고서를 냈다. 어제 우연히 그 보고서를 읽고 우리 CK의 현재 방향성과 비교를 해 보았다. 과연 우리가 성공할 수 있을까? 일단 LG경연에서 제시한 몇가지 핵심 가치들을 중심으로 생각해 본다.
성공 기업의 일하는 방식은 무엇이 다른가?
가치 있는 일에의 집중.
지속적인 개선(Kaizen)으로 유명한 도요타(Toyota)가 좋은 본보기이다. 회사는 ‘낭비’와 ‘작업’을 명확히 구분하고 있다. 낭비는 부가가치 향상에 도움이 되지 않는 것들이다. 반면, ‘작업’은 크게 부가가치를 높이는 ‘정미작업(正味作業)’과 부가가치를 높이지는 않지만 반드시 해야 말 하는 ‘부수작업(附隨作業) 2가지로 구분된다. 이렇듯 도요타는 일의 속성을 명확히 구분하고, 구성원들이 수행하는 업무 가운데 부가가치 향상과 관련이 적은 ‘낭비’적 요소를 없애기 위해 지속적인 개선 활동을 전개하고 있다.
==> CK에서 가장 처음 시스템을 구축해 본 것이 Core work와 Non-core work의 분리였다. 살과 지방을 분리해 내는 듯 한 이 작업을 통해 AE들 업무에 있어서 ‘낭비’와 ‘작업’을 분리해 내 관리하려 했다. ‘낭비’부분은 과감하게 인턴들을 통해 소화시키고, AE들이 ‘작업’부분에 몰두하게 했다. CK의 경영시스템인 Kaizen을 항상 되뇌이면서.
집중 근무의 습관화
가치 있는 일에 집중하는 것도 중요하지만, 그 일을 얼마나 집중력 있게 해내는가도 매우 중요한 요소임. 일하는 방식을 개선하기 위해서는 집중 근무의 습관화도 필요함을 시사한다.
==> 약간 CK가 약한것인 집중근무의 습관화인데, 이를 여러가지로 해석 가능하지만 나는 기본적으로 work hard play hard한 기업문화를 존경한다. 회식을 하고 회사에 들어와서도 브레인 스토밍을 할 수 있고, 주말에도 편하게 청바지나 반바지 차림으로 제안서들을 작성하거나, 미디어 트레이닝을 진행할 수 있어야 한다고 본다. 그런 의미에서 CK AE들은 더욱 flexible한 시간활용이 필요하다. 물론 우선 개개 AE의 workload와 productivity의 상관계수를 좀더 공부해야하겠다.
믿고 맡기는 임파워먼트
구성원들을 통제와 관리의 시각으로 보기보다 자율과 신뢰로 믿고 맏기는 임파워먼트도 매우 중요한 요소이다.
==> CK가 2008 BP 워크샵에 핵심으로 강조했던 것이 바로 이 자율성(autonomy)부분이다. 전문가로서 이 자율성은 자존심이고, 자긍심이다. 20년 CK의 전통은 바로 이 Empowered Autonomy였다. 앞으로도 100년이상 지켜나가야 할 우리의 전통이다.
관성과 타성의 극복
일하는 방식의 근본적인 변화를 언급할 때, 창의적 업무 수행을 빼놓고 얘기할 수 없다. 그러나, 창의적 업무 수행을 가로막는 것이 있다. 바로 기존의 관성과 타성, 즉 낡은 규정이나 관습들임. 기존의 방식에 맞추어 업무를 수행하는 것은 안전한 선택일 수는 있지만, 한 발 앞선 방식이 되지는 못함.
==> 기존의 방식에 얽메이지 않는것이 가장 힘들다. 현재 CK는 일상적인 routine한 업무 프로세스와 품질을 개선하기 위한 작업들을 진행하고 있다. 변화라는 것인 눈에 보이면 벌써 실패한 것이다. 몸으로 느끼는 변화가 진정한 변화다. 하나 하나 낡거나 가치가 없어진 프로세스와 품질들을 개선(kaizen)하고 있다. 변화다.
명확한 성과 기준 제시
구성원들이 더 나은 성과를 창출하기 위해서는 가치 있는 일을 할 수 있도록 하는 것도 물론 중요하지만, 구성원이 달성해야 할 성과에 대해 명확한 평가 기준을 제시하는 것도 필요함.
==> 2008 BP 워크샵에서 이미 우리는 우리의 비지니스 타겟을 알고 있다. 그에 따른 개인,업무,회사 차원의 인센티브 시스템을 알고있다. 명확한 성과 기준 보다 더 중요한 것은 그 성과를 이루어내겠다는 각자의 의지다. 좋은 시스템에서 어떻게 중간이라도 가겠지 하는 안이한 생각이 적이다.
탁월한 인재 활용술
그 일을 가장 잘할 수 있는 사람이 그 자리에 배치될 때 성과도 높아질 수 있고, 당사자도 자신이 수행하는 일을 통해 성취감과 자부심을 느낄 수 있다.
==>CK에는 년차, 나이, 성별, 전공…뭐 이런 기본적인 barrier가 없다. 까만 토끼나 하얀 토끼나 일잘하는 토끼가 좋다. 항상 AE들의 긍정적인 부분을 찾아 칭찬해 주려고 노력한다. 그러기 위해 매주 수요일 커뮤니케이션 데이를 한다. 소주나 맥주를 한잔 하면서 AE들의 발전적인 부분들을 하나 하나씩 코치해주려한다. 연합 산업부 회식이 매주 수요일이던가? 암튼 기자들이 하니 우리도 한다. 똑같이.
생각하는 인재의 육성
마지막으로 일하는 방식의 근본적 변화를 위해서는 생각하는 인재를 육성하는 노력도 있어야 한다.
==> 항상 생각을 묻는다. 괴로워해 보이는 AE들도 일부 있는 듯하지만, 함께 하나의 주제를 생각해보는 것이 바로 Kaizen의 시발이다. 흥미로운 것은 AE들이 생각하는 수준이 질문이 반복될 수록 높아간다는 것이다. 최소한 할수는 없어도 볼수는 있는 AE가 일단 되자.
결론: CK는 성공할 수 있는 기업이다. 문화다. 더 잘해보자. 진짜 🙂
[LG경제연구원] 성공 기업은 일하는 방식이 다르다
[LG경제연구원] 성공 기업은 일하는 방식이 다르다
[연합뉴스 보도자료 2007-10-23 12:05]
날로 치열해져 가는 글로벌 경쟁 환경 속에서 기업이 생존하고 발전하기 위해서는 생산성이 높은 고성과 조직이 될 수 있어야 한다.
그러나, 우리 기업들의 경우 구성원들이 일에 쏟는 시간과 노력 대비 거두는 성과는 그리 높지 못한 것이 현실임. 우리 기업의 직장인들은 평균적으로 하루 10시간 이상 일하는 것으로 나타나, OECD 회원국 가운데 1위, 하지만 노동 생산성은 30개 회원국 중 23위임… 평균 근로 시간은 많지만, 그 만큼 성과는 나지 않고 있음을 시사한다.
그 이유는 일하는 방식의 차이에서 찾을 수 있음. 특히, 과거와 달리 창의와 혁신이 기업 성공을 결정짓는 요소로 자리잡으면서 일하는 방식의 차이가 기업의 경쟁력을 결정 짓고 있음을 감안 시, 일하는 방식의 혁신이 필요한 시점이다.
이를 위해서는 ‘열심히 일하는 것’도 중요하지만, ‘똑똑하게 일하는 것’에 더 많은 관심을 쏟아야 할 때가 온 것이다.
우리 기업의 경우, ‘시간만 많이 투자하면 더 높은 성과가 나올 것이다’라는 그릇된 생각을 하고 있기 때문에, 많은 기업들이 평일에는 늦은 밤까지 일하고 주말에도 회사에 출근하는 일 중독자들이야말로 진정한 인재라고 생각하는 모습이다.
본고에서는 지속적으로 높은 성과를 창출하는 기업들은 어떻게 일을 하는지, 특히, 우리보다도 적은 시간을 일하면서도 고성과를 거둘 수 있는 비결을 일, 업무 수행 방식, 인재의 활용과 육성 등의 측면에서 우리 기업들이 배워야 할 시사점을 짚어본다.
성공 기업의 일하는 방식은 무엇이 다른가?
가치 있는 일에의 집중.
일의 생산성을 높이기 위해서는 ‘내가 무슨 일을 해야 하는가’부터 분명히 해야 한다.’정말 지금 그 일을 해야 하는가’, ‘그 일이 부가가치가 있는 일인가’부터 스스로에게 질문하면서 해야 할 일을 선별하는 과정이 필요함… 얻고자 하는 목적이 분명하지 않은 일은 아무리 많이 하더라도 성과 제고에는 그리 도움이 되지 않기 때문이다.
지속적인 개선(Kaizen)으로 유명한 도요타(Toyota)가 좋은 본보기이다. 회사는 ‘낭비’와 ‘작업’을 명확히 구분하고 있다. 낭비는 부가가치 향상에 도움이 되지 않는 것들이다. 반면, ‘작업’은 크게 부가가치를 높이는 ‘정미작업(正味作業)’과 부가가치를 높이지는 않지만 반드시 해야 말 하는 ‘부수작업(附隨作業) 2가지로 구분된다. 이렇듯 도요타는 일의 속성을 명확히 구분하고, 구성원들이 수행하는 업무 가운데 부가가치 향상과 관련이 적은 ‘낭비’적 요소를 없애기 위해 지속적인 개선 활동을 전개하고 있다.
집중 근무의 습관화.
가치 있는 일에 집중하는 것도 중요하지만, 그 일을 얼마나 집중력 있게 해내는가도 매우 중요한 요소임. 일하는 방식을 개선하기 위해서는 집중 근무의 습관화도 필요함을 시사한다.
미국의 대표적 금융 회사인 패니 매(Fannie Mae)사를 보자. 회사는 ‘회사에서 오랜 시간 근무한다고 해서 성과가 나오지 않는다’는 점을 강조하고 있다. 그렇기 때문에, 구성원들이 자신의 업무 효율성이 가장 높은 시간을 선택해서 근무하는 유연 근무제(Flexible Work Schedule)나, 집중 근무제(Compressed Work Schedule)와 같은 제도들을 적극적으로 활용하고 있다.
심각한 경영 위기에 빠졌다가 일본 2위의 패션 업체로 재도약한 트라이엄프 인터내셔널 재팬(Triumph International Japan)의 경우도 이와 비슷하다. 이 회사의 CEO였던 요시코시 소이치로(吉越造一)는 스피드 경영을 도입하면서 ‘NO 잔업’이라는 원칙을 만들었다. 야근을 하면 열심히 일했다고 칭찬을 받는 것이 아니라, 오히려 벌금을 내야 한다.
믿고 맡기는 임파워먼트.
구성원들을 통제와 관리의 시각으로 보기보다 자율과 신뢰로 믿고 맏기는 임파워먼트도 매우 중요한 요소이다.
대표적인 기업이 최근 화제의 대상이 되고 있는 일본의 미라이 공업사이다. 이 회사의 CEO인 야마다 아키오(山田昭男)는 “사람은 말이 아니다. 당근만 주면 될 뿐 채찍은 필요 없다”고 말한다. 그래서 야마다 아키오 사장이 하는 일 중에는 직원들이 열심히 일하고 있는지를 살펴보는 것은 전혀 없다. 거의 모든 회사에서 가장 중요한 연례 행사로 실시하는 차년도의 목표 설정과 당해 년도의 성과 점검도 미라이에서는 사장이 하지 않는다. 직원들끼리 알아서 정하는 것이다. 그저 믿고 맡기면 잘할 것이라는 것이 야마다 사장의 신조이고, 직원들은 이런 사장의 기대에 100% 이상으로 보답한다. 현재 미라이 공업사는 업계에서 가장 많은 특허 건수를 자랑하면서, 매년 2,500억 원 이상의 매출에 2자리 수의 영업이익률을 기록하면서, 해당 업계의 독보적인 1위 기업으로 자리잡고 있다.
IBM의 팔미사노(Samuel Palmisano) CEO 역시 “명령과 통제(Command & Control)에 의한 방식으로는 거대한 조직을 이끌어 갈 수 없다”고 이야기했다.
관성과 타성의 극복.
일하는 방식의 근본적인 변화를 언급할 때, 창의적 업무 수행을 빼놓고 얘기할 수 없다. 그러나, 창의적 업무 수행을 가로막는 것이 있다. 바로 기존의 관성과 타성, 즉 낡은 규정이나 관습들임. 기존의 방식에 맞추어 업무를 수행하는 것은 안전한 선택일 수는 있지만, 한 발 앞선 방식이 되지는 못함. 기존의 방식은 시대에 뒤떨어진 방식이 되어 버렸을 가능성도 있고, 예측하기 어려운 특수한 상황에는 잘 맞지 않을 수 있기 때문임. 따라서 때로는 기존의 방식에 의문을 가지고 이를 바꾸기 위한 노력도 필요하다.
미국의 건설업체인 힐티(Hilti)사의 경우, 1980년대에 미국 내 건설 경기 침체로 위기에 직면했을 때, 힐티는 이를 극복하기 위해 1984년 ‘INNO’대대적인 문화 혁신 프로그램을 실시했다. 총 5단계로 구성된 INNO 프로그램의 한 요소는 바로 기존의 규칙과 습관을 새로운 시각에서 바라보는 것이었다. INNO 프로그램은 동사가 업계의 1위 기업으로 자리 잡는데 큰 공헌을 했다. 동사의 CEO인 마이클 힐티(Michael Hilti)는 “우리의 모든 관리자들이 자신들이 하는 일에 대해 책임을 지기를 원한다. 이를 위해서 필요한 첫 번째는 자신들이 하는 일을 사랑하는 것이다. 두 번째 요소는 관리자들이 자신들이 선택권을 가지고 있다는 것을 인식하는 것이고, 세 번째는 몰입하는 것이다”라고 말한 바 있다. ‘바꾸거나 버려라, 그리고 새 규칙을 사랑하라(Change it, Leave it, or Love it)’라는 것이 INNO 프로그램의 캐치프레이즈였다.
명확한 성과 기준 제시
구성원들이 더 나은 성과를 창출하기 위해서는 가치 있는 일을 할 수 있도록 하는 것도 물론 중요하지만, 구성원이 달성해야 할 성과에 대해 명확한 평가 기준을 제시하는 것도 필요함. 이에 대해 고성과 조직의 공통점을 조사한 바 있는 한 HR 전문 연구 기관(Corporate Leadership Council, 2002년)은 “기업이 고성과 조직으로 거듭나기 위해서는 구성원들이 자신의 성과를 평가 받는 기준을 제대로 이해할 수 있는 체계적이고 명확한 성과 관리 시스템을 갖추는 것이 필요하다”라고 지적한 바 있다.
탁월한 인재 활용술.
GM의 전설적인 경영자였던 알프레드 슬로안(Alfred Sloan) 회장은 “기업이 사람을 배치하는 데에 4시간도 투자하지 않는다면, 이를 만회하는 데는 400시간 이상이 필요하다”라고 말한 바 있음. 업무를 수행하는 인재가 그 일과 궁합이 맞지 않는다면 높은 성과를 기대하기 힘들고, 최악의 경우 큰 문제만 야기할 수 있기 때문이다
그 일을 가장 잘할 수 있는 사람이 그 자리에 배치될 때 성과도 높아질 수 있고, 당사자도 자신이 수행하는 일을 통해 성취감과 자부심을 느낄 수 있다.
애플(Apple)의 사례는 좋은 본보기가 된다. 현재 애플사의 모든 디자인을 총괄하고 있는 조나단 아이브(Jonathan Ive)는 주로 욕실 인테리어 디자인을 하던 사람이었다. 애플로부터 파워북(Powerbook)의 프로토 타입 디자인 의뢰를 받았던 것이 계기가 되어 애플에 입사한 후, 4년 만에 애플 디자인팀의 책임자로 올라서게 된다. 전혀 다른 분야에서 디자인 일을 해 왔지만, 애플은 조다단 아이브야말로 애플다운 디자인을 맡아줄 인재라고 생각되자 과감한 인사를 단행한 것이다. 이를 통해 애플은 독창적인 디자인의 iPod과 iMac을 얻을 수 있었다.
그러나, 현실적으로 모든 기업이 애플사 처럼 인재 등용을 과감하게 실천하기 어려움. 그 이유는 수 많은 구성원들이 보유하고 있는 역량이나 선호를 일일이 파악한다는 것 자체가 사실상 불가능하기 때문이다. 이런 장애 요소를 극복하기 위해 선진 기업들이 주로 활용하는 방법이 바로 내부 공모제(Internal Job Posting)나 직무 전환 배치 관행이다.
아울러, 인재 활용술을 전개시 명심할 점은 ‘그 일을 맡겼을 때, 얼마나 열정을 가지고 그 일을 수행할 것인가’의 여부를 먼저 고려해야 한다는 점이다.(AES사 사례 참조).
생각하는 인재의 육성.
마지막으로 일하는 방식의 근본적 변화를 위해서는 생각하는 인재를 육성하는 노력도 있어야 한다. 생각하는 인재란 ‘어떤 사안에 대해 주도적이고 깊이 있게 고민하고, 논리적이고 창의적으로 문제 해결에 나설 수 있는 사람’을 말한다. 솔직히 생각하는 능력은 하루 아침에 길러지지는 것이 아니다. 때문에 신입 사원 때부터 이러한 습관을 키우는 것이 매우 중요한데, 이에 대해 전문가들은 “우리 나라 기업들이 특히 취약한 부분이다”라고 지적한다.
※ 상세정보: LG경제연구원(www.lgeri.com)
(끝)
초보의 경영 수업
두달 남짓 초보 경영자의 경영 insights
1. 직원들의 일처리가 느리게 보인다
직원들에게 일을 지시하면 그 처리가 참 느리다는 생각을 하게 된다. 머릿속에는 이렇게 이렇게 이런 이런 프로세스로 해서 이렇게 만들어가지고 오면 되지 않을까 하는 생각이 서 있다. 내 경험상 이런일이면 한 3시간정도면 되지 않을까 하는데 참 느리다.
(Insight)
나의 맘이 조급한 것일 수도 있다. 데드라인만 지켜주면 되지 않을까. 조금만 느긋해지는 것도 나쁘진 않을 것 같다.
2. 지금까지 어떻게 이렇게 해왔을까 하는 생각이 든다
직원들의 업무를 아직도 세세히 파악하지 못했지만, 조금씩 업무활동들과 결과들을 리뷰해보면 깜짝 놀라곤 한다. 어떻게 이렇게 해 오면서 클라이언트나 우리 사내 내부에서 아무도 ‘wait a minute!’한 사람이 없었을까.
(Insight)
내가 회사에서 존재하는 이유가 그것 아닌가. Wait a minute! 외침이. AE들이 무슨 잘 못인가. 가르쳐부지 않은 경영자들이 잘 못이지. 앞으로 가르쳐서 Kaizen하면 되는거 아닌가.
3. 직원들이 일이 많다고 해도 이해가 안된다
일이 많다는 것에 대해 기준이 서로 다르겠지만, 예전 이 직장에서나 바로 전 직장에서나 업무의 양은 거의 우리 회사 클라이언트의 절반가량을 합친 양과 맞먹었다. 나와 IPR선수 둘이 뚝딱해치우던 일이 그 만큼이었다. 야근을 밥먹듯이 하거나, 주말근무를 해야 하는 경우는 일년에 몇번이었다. 근데 직원들은 7days 24 hours일하는 듯하다.
(Insight)
직원들이 착함에 감사하라. 힘들어도 불평하거나 남을 blame하지 않으니 얼마나 감사해야 하나. 그들에게 이성친구가 없다는 것도 경영진에게는 큰 힘이 아닌가. 일은 앞으로 프로세스 정비와 training을 통해 충분히 productive한 kaizen이 가능하다. 직원들을 보지말고 네가 해야 할 일을 보라.
결론은 이거다. 내가 나의 할일을 아직 못하고 있다는 것. 내가 할일을 다하면 아무 문제는 없을 것이라는 것. 바로 그게 가장 큰 insight다.
오케이. 나부터 더 빨리 바쁘게 가자. 오케이.