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[LG경제연구원] 성공 기업은 일하는 방식이 다르다
 
[연합뉴스 보도자료 2007-10-23 12:05]
 
날로 치열해져 가는 글로벌 경쟁 환경 속에서 기업이 생존하고 발전하기 위해서는 생산성이 높은 고성과 조직이 될 수 있어야 한다.

그러나, 우리 기업들의 경우 구성원들이 일에 쏟는 시간과 노력 대비 거두는 성과는 그리 높지 못한 것이 현실임. 우리 기업의 직장인들은 평균적으로 하루 10시간 이상 일하는 것으로 나타나, OECD 회원국 가운데 1위, 하지만 노동 생산성은 30개 회원국 중 23위임… 평균 근로 시간은 많지만, 그 만큼 성과는 나지 않고 있음을 시사한다.

그 이유는 일하는 방식의 차이에서 찾을 수 있음. 특히, 과거와 달리 창의와 혁신이 기업 성공을 결정짓는 요소로 자리잡으면서 일하는 방식의 차이가 기업의 경쟁력을 결정 짓고 있음을 감안 시, 일하는 방식의 혁신이 필요한 시점이다.

이를 위해서는 ‘열심히 일하는 것’도 중요하지만, ‘똑똑하게 일하는 것’에 더 많은 관심을 쏟아야 할 때가 온 것이다.

우리 기업의 경우, ‘시간만 많이 투자하면 더 높은 성과가 나올 것이다’라는 그릇된 생각을 하고 있기 때문에, 많은 기업들이 평일에는 늦은 밤까지 일하고 주말에도 회사에 출근하는 일 중독자들이야말로 진정한 인재라고 생각하는 모습이다.

본고에서는 지속적으로 높은 성과를 창출하는 기업들은 어떻게 일을 하는지, 특히, 우리보다도 적은 시간을 일하면서도 고성과를 거둘 수 있는 비결을 일, 업무 수행 방식, 인재의 활용과 육성 등의 측면에서 우리 기업들이 배워야 할 시사점을 짚어본다.

성공 기업의 일하는 방식은 무엇이 다른가?

가치 있는 일에의 집중.

일의 생산성을 높이기 위해서는 ‘내가 무슨 일을 해야 하는가’부터 분명히 해야 한다.’정말 지금 그 일을 해야 하는가’, ‘그 일이 부가가치가 있는 일인가’부터 스스로에게 질문하면서 해야 할 일을 선별하는 과정이 필요함… 얻고자 하는 목적이 분명하지 않은 일은 아무리 많이 하더라도 성과 제고에는 그리 도움이 되지 않기 때문이다.

지속적인 개선(Kaizen)으로 유명한 도요타(Toyota)가 좋은 본보기이다. 회사는 ‘낭비’와 ‘작업’을 명확히 구분하고 있다. 낭비는 부가가치 향상에 도움이 되지 않는 것들이다. 반면, ‘작업’은 크게 부가가치를 높이는 ‘정미작업(正味作業)’과 부가가치를 높이지는 않지만 반드시 해야 말 하는 ‘부수작업(附隨作業) 2가지로 구분된다. 이렇듯 도요타는 일의 속성을 명확히 구분하고, 구성원들이 수행하는 업무 가운데 부가가치 향상과 관련이 적은 ‘낭비’적 요소를 없애기 위해 지속적인 개선 활동을 전개하고 있다.

집중 근무의 습관화.

가치 있는 일에 집중하는 것도 중요하지만, 그 일을 얼마나 집중력 있게 해내는가도 매우 중요한 요소임. 일하는 방식을 개선하기 위해서는 집중 근무의 습관화도 필요함을 시사한다.

미국의 대표적 금융 회사인 패니 매(Fannie Mae)사를 보자. 회사는 ‘회사에서 오랜 시간 근무한다고 해서 성과가 나오지 않는다’는 점을 강조하고 있다. 그렇기 때문에, 구성원들이 자신의 업무 효율성이 가장 높은 시간을 선택해서 근무하는 유연 근무제(Flexible Work Schedule)나, 집중 근무제(Compressed Work Schedule)와 같은 제도들을 적극적으로 활용하고 있다.

심각한 경영 위기에 빠졌다가 일본 2위의 패션 업체로 재도약한 트라이엄프 인터내셔널 재팬(Triumph International Japan)의 경우도 이와 비슷하다. 이 회사의 CEO였던 요시코시 소이치로(吉越造一)는 스피드 경영을 도입하면서 ‘NO 잔업’이라는 원칙을 만들었다. 야근을 하면 열심히 일했다고 칭찬을 받는 것이 아니라, 오히려 벌금을 내야 한다.

믿고 맡기는 임파워먼트.

구성원들을 통제와 관리의 시각으로 보기보다 자율과 신뢰로 믿고 맏기는 임파워먼트도 매우 중요한 요소이다.

대표적인 기업이 최근 화제의 대상이 되고 있는 일본의 미라이 공업사이다. 이 회사의 CEO인 야마다 아키오(山田昭男)는 “사람은 말이 아니다. 당근만 주면 될 뿐 채찍은 필요 없다”고 말한다. 그래서 야마다 아키오 사장이 하는 일 중에는 직원들이 열심히 일하고 있는지를 살펴보는 것은 전혀 없다. 거의 모든 회사에서 가장 중요한 연례 행사로 실시하는 차년도의 목표 설정과 당해 년도의 성과 점검도 미라이에서는 사장이 하지 않는다. 직원들끼리 알아서 정하는 것이다. 그저 믿고 맡기면 잘할 것이라는 것이 야마다 사장의 신조이고, 직원들은 이런 사장의 기대에 100% 이상으로 보답한다. 현재 미라이 공업사는 업계에서 가장 많은 특허 건수를 자랑하면서, 매년 2,500억 원 이상의 매출에 2자리 수의 영업이익률을 기록하면서, 해당 업계의 독보적인 1위 기업으로 자리잡고 있다.

IBM의 팔미사노(Samuel Palmisano) CEO 역시 “명령과 통제(Command & Control)에 의한 방식으로는 거대한 조직을 이끌어 갈 수 없다”고 이야기했다.

관성과 타성의 극복.

일하는 방식의 근본적인 변화를 언급할 때, 창의적 업무 수행을 빼놓고 얘기할 수 없다. 그러나, 창의적 업무 수행을 가로막는 것이 있다. 바로 기존의 관성과 타성, 즉 낡은 규정이나 관습들임. 기존의 방식에 맞추어 업무를 수행하는 것은 안전한 선택일 수는 있지만, 한 발 앞선 방식이 되지는 못함. 기존의 방식은 시대에 뒤떨어진 방식이 되어 버렸을 가능성도 있고, 예측하기 어려운 특수한 상황에는 잘 맞지 않을 수 있기 때문임. 따라서 때로는 기존의 방식에 의문을 가지고 이를 바꾸기 위한 노력도 필요하다.

미국의 건설업체인 힐티(Hilti)사의 경우, 1980년대에 미국 내 건설 경기 침체로 위기에 직면했을 때, 힐티는 이를 극복하기 위해 1984년 ‘INNO’대대적인 문화 혁신 프로그램을 실시했다. 총 5단계로 구성된 INNO 프로그램의 한 요소는 바로 기존의 규칙과 습관을 새로운 시각에서 바라보는 것이었다. INNO 프로그램은 동사가 업계의 1위 기업으로 자리 잡는데 큰 공헌을 했다. 동사의 CEO인 마이클 힐티(Michael Hilti)는 “우리의 모든 관리자들이 자신들이 하는 일에 대해 책임을 지기를 원한다. 이를 위해서 필요한 첫 번째는 자신들이 하는 일을 사랑하는 것이다. 두 번째 요소는 관리자들이 자신들이 선택권을 가지고 있다는 것을 인식하는 것이고, 세 번째는 몰입하는 것이다”라고 말한 바 있다. ‘바꾸거나 버려라, 그리고 새 규칙을 사랑하라(Change it, Leave it, or Love it)’라는 것이 INNO 프로그램의 캐치프레이즈였다.

명확한 성과 기준 제시

구성원들이 더 나은 성과를 창출하기 위해서는 가치 있는 일을 할 수 있도록 하는 것도 물론 중요하지만, 구성원이 달성해야 할 성과에 대해 명확한 평가 기준을 제시하는 것도 필요함. 이에 대해 고성과 조직의 공통점을 조사한 바 있는 한 HR 전문 연구 기관(Corporate Leadership Council, 2002년)은 “기업이 고성과 조직으로 거듭나기 위해서는 구성원들이 자신의 성과를 평가 받는 기준을 제대로 이해할 수 있는 체계적이고 명확한 성과 관리 시스템을 갖추는 것이 필요하다”라고 지적한 바 있다.

탁월한 인재 활용술.

GM의 전설적인 경영자였던 알프레드 슬로안(Alfred Sloan) 회장은 “기업이 사람을 배치하는 데에 4시간도 투자하지 않는다면, 이를 만회하는 데는 400시간 이상이 필요하다”라고 말한 바 있음. 업무를 수행하는 인재가 그 일과 궁합이 맞지 않는다면 높은 성과를 기대하기 힘들고, 최악의 경우 큰 문제만 야기할 수 있기 때문이다

그 일을 가장 잘할 수 있는 사람이 그 자리에 배치될 때 성과도 높아질 수 있고, 당사자도 자신이 수행하는 일을 통해 성취감과 자부심을 느낄 수 있다.

애플(Apple)의 사례는 좋은 본보기가 된다. 현재 애플사의 모든 디자인을 총괄하고 있는 조나단 아이브(Jonathan Ive)는 주로 욕실 인테리어 디자인을 하던 사람이었다. 애플로부터 파워북(Powerbook)의 프로토 타입 디자인 의뢰를 받았던 것이 계기가 되어 애플에 입사한 후, 4년 만에 애플 디자인팀의 책임자로 올라서게 된다. 전혀 다른 분야에서 디자인 일을 해 왔지만, 애플은 조다단 아이브야말로 애플다운 디자인을 맡아줄 인재라고 생각되자 과감한 인사를 단행한 것이다. 이를 통해 애플은 독창적인 디자인의 iPod과 iMac을 얻을 수 있었다.

그러나, 현실적으로 모든 기업이 애플사 처럼 인재 등용을 과감하게 실천하기 어려움. 그 이유는 수 많은 구성원들이 보유하고 있는 역량이나 선호를 일일이 파악한다는 것 자체가 사실상 불가능하기 때문이다. 이런 장애 요소를 극복하기 위해 선진 기업들이 주로 활용하는 방법이 바로 내부 공모제(Internal Job Posting)나 직무 전환 배치 관행이다.

아울러, 인재 활용술을 전개시 명심할 점은 ‘그 일을 맡겼을 때, 얼마나 열정을 가지고 그 일을 수행할 것인가’의 여부를 먼저 고려해야 한다는 점이다.(AES사 사례 참조).

생각하는 인재의 육성.

마지막으로 일하는 방식의 근본적 변화를 위해서는 생각하는 인재를 육성하는 노력도 있어야 한다. 생각하는 인재란 ‘어떤 사안에 대해 주도적이고 깊이 있게 고민하고, 논리적이고 창의적으로 문제 해결에 나설 수 있는 사람’을 말한다. 솔직히 생각하는 능력은 하루 아침에 길러지지는 것이 아니다. 때문에 신입 사원 때부터 이러한 습관을 키우는 것이 매우 중요한데, 이에 대해 전문가들은 “우리 나라 기업들이 특히 취약한 부분이다”라고 지적한다.

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