Communications as Ikor

우리 회사에 발생 가능한 위기 요소들을 서베이와 심층 인터뷰를 통해 모두 리스트화 하고 각각에 가산점을 주어 우선순위를 둔 맵(Map)을 들여다 보자. 이 수백개의 위기 요소들 중 최고 위험군에 속한 위기 요소들을 먼저 살펴보자.

이들은 일단 회사 직원들이 생각하고 있는 가장 위험한 위기 요소들이다. 발생 빈도도 높을 뿐 아니라 매번 위기가 발생할 때
마다 회사에 아주 큰 데미지를 입히고 떠나는 골칫덩어리 들이다. 보통 기업들에 이런 최고 위험군의 위기 요소는 10개 정도가
넘지는 않는다.

이들 위험군에 속해 있는 위기 요소들의 또 다른 특징은 해결방법이 거의 없다는 거다. 회사에 자주 심한 데미지를 입히고
떠나는 위기 요소들에 대해 만약 깨끗한 해결책이나 대비책이 있었다면 아마 해당 요소가 그 위험군에 머무르지는 않았을 것이기
때문이다.

하나 하나의 요소들에는 모두 구조적인 발생 원인이 존재하고, 대비할 수 없는 예측불가능성이 존재한다. 그리고 일단 발생되었을 경우에는 피해를 최소화 하는 데만 집중이 가능할 뿐 간단하게 해결할 수 없는 유형들이 많다.

가장 위험한 위기요소부터 점검
이들 요소들은 향후 위기관리 매뉴얼의 주제로 사용된다.
기업의 위기관리 매뉴얼은 이러한 가장 위험한 요소들에 대한 정의와 함께 지속적인 모니터링 방식과 발생시 필요한 처리 방침들을
담는 것이다. 명심해야 할 것은 하나의 위기 요소에는 한가지 유형의 실제 위기가 발생하는 것이 아니라는 사실이다. 한 개의 위기
요소에는 또 다시 수백에서 수천개의 다양한 실제 위기 유형(시나리오)들이 생산 가능하다.

예를 들어 패스트 푸드 업체에 최고 위험 위기 요소로서 ‘소비자 건강 관련 논란’이 꼽혔다면, 이러한 ‘논란’의 실제 발생
유형은 수백 가지가 넘을 것이라는 이야기다. NGO가 패스트 푸드 내 지방과 설탕 함유량에 대한 조사결과를 가지고 이슈를 제기할
수도 있겠다. 어떤 어린이 소비자가 지나친 햄버거 과용으로 비만과 고지혈증에 시달리다 이슈를 제기하는 경우도 있겠다. 해당
패스트 푸드에서 판매하는 어린이 세트와 관련된 윤리적 비난 여론이 생길 수도 있겠다.

이외에도 정부, 커뮤니티, 의사협회, 어머니들의 모임, 환우회, 투자자, 경쟁사, 학자, 온라인 등등 수많은 이해관계자들이 해당
위기 요소와 관련한 셀 수 없이 다양한 위기들을 발생 시킬 수 있을 것이다. 문제는 이러한 ‘모든’ 세부 위기 유형들을 정의하고
분석해 매뉴얼상에 명기해 놓는 것은 좋지만, 이 하나 하나에 대한 발생 후 대응 프로세스들을 모두 매뉴얼에 담는 것은 실제적으로
불필요하다는 것이다.

매뉴얼에 수록해야 하는 것은 실제적인 대응 프로세스 ‘전반’이다. 하나 하나의 대응 프로세스가 각기 다르고 다양하다면 일단
매뉴얼 내용들을 위기 관리 담당자들이 전부 기억하기 힘들다. 그 이전에 그 위기 관리 매뉴얼은 성경 정도의 두께와 내용을 가질
수 밖에 없다. (성경을 전부 다 읽고 외우는 사람이 몇이나 되나?)

담당부서별로 분류, 오너십 부여
만약 10개 정도의 위기 요소들이 가장 위험한 그룹으로
선정되었다면 각각의 요소들에 대해서는 10페이지 내외로 해당 위기 요소/유형의 정의, 모니터링 방식, 발생시 대응 역할분담,
대응 프로세스, 결과 평가 프레임 등을 정리하는 것이 가장 이상적이다. 물론 그 페이지수가 적으면 더 좋다.

실제로 DIY(Do It Yourself)로 회사의 위기관리 매뉴얼을 만들다 보면 자꾸 비슷한 대응 역할분담과 프로세스가
반복된다는 사실을 깨닫게 된다. 이 부분을 주의 깊게 들여다보면 회사 내 위기관리팀 구성에 대한 대략적인 아웃라인 잡을 수
있다. 왜냐하면 이 공통된 역할과 분담의 주체들이 사내에서 가장 중요한 의사결정과 실행의 주요 핵심들이기 때문이다.

그러면, 최고 위험군에 속하지 않은 나머지 수 백 개의 위기 요소들은 어떻게 할까? 처리방식은 의외로 아주 간단하다.
(사실은 큰 일이지만…) 각각의 위기 요소들을 2차 위험군, 3차 위험군, 4차 위험군으로 일단 그룹을 나눈다. 그리고 다시 각
위험군내 요소들을 하나 하나 분석해 본다.

일단 해당 위기 요소에 대해 어떤 정의를 내릴 수 있는지 살펴본다. 그리고 해당 위기요소에 대해 사내 어떤 부서에서
오너십을 가지고 사전 대비할 수 있는지를 확인해 본다. 예를 들어 ‘사내 성희롱’ 같은 요소라면 이는 HR부서에서 사전 관리
해야 하겠다. ‘일선 영업지점에서의 공금횡령’ 같은 이슈는 영업과 감사 부서에서 관심을 가지고 사전 관리를 강화해야 하겠다.
‘임직원들이 같은 교통 수단을 사용 중 사고 발생’ 같은 요소에 대해서는 임원들이나 직원들의 비즈니스 출장 등의 일정을 관리하는
비서들이나 총무측에서 원칙을 세워 대비하면 되겠다.

이렇게 여러 개의 위기 요소들을 그 등급에 따라 각 담당 부서별로 쪼개어 오너십을 부여하는 거다. 물론 이 과정에서
CEO의 관심과 지원은 절대적이다. 누구든 자기일 이외에 업무가 늘어나는 것을 좋아할 사람들은 적다. 따라서 윗 분들을 중심으로
하는 전사적인 의지와 관심이 위기관리 시스템 구축의 가장 큰 전제조건이 아닐까 한다.

다음주부터는 본 칼럼을 통해 위기관리 매뉴얼에 대해 몇 회에 걸쳐 설명할 예정이다.

[공지] 필자의 이 칼럼 제목을 4월부터 ‘정용민의 위기 커뮤니케이션’으로 변경합니다. 앞으로 기업 및 조직의 위기와 이를
둘러싼 커뮤니케이션 전략에 대해서 실제적인 칼럼들로 꾸며갈 예정입니다. 그 동안 ‘정용민의 미디어 트레이닝’ 칼럼을 아껴주신
여러분들께 다시 한번 감사 드립니다.

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영