미국의 KFC가 약간은 특이한 위기(?)에 봉착했다. 오프라윈프리쇼에서 나온 말한마디로 KFC의 그릴드 치킨 공짜 프로모션을 시작했는데, 프랜차이즈 사장들이 전혀 협조가 없었기 때문이다. 소비자들의 컴플레인들이 이어지자 KFC 사장은 사과 동영상을 자사 홈페이지에 올리고 진화에 나섰다.
좀더 고안된 쿠폰(rain check)을 활용해 소다 한병까지 더 해주면서 화난 소비자들을 붙잡고 있다. 전반적으로 마케팅쪽에서의 약간 사려 깊지 못한 실수라는 평이 지배적인 듯 하다.
재미있는 것은 KFC 사장이 동영상에서 너무나 즐거운 투로 사과를 한다는 거다. 프랜차이즈 사장들의 마음은 과연 어떨까? 
PR팀장님들을 위한 Favor (2회)
안녕하십니까. 정용민입니다.
지난 3월 초경에 사기업 홍보팀장님들을 모시고 위기관리 커뮤니케이션 세션을 한번 진행한 적이 있습니다. (당시 참석하셨던 분들도 조만간 따로 모시겠습니다)
이번에는 공기업 홍보담당자분들을 모시고 위기관리 커뮤니케이션과 관련 한 캐쥬얼 미팅을 가질까 합니다.
올해 저와 저의 컨설턴트들은 지속적으로 인하우스 홍보팀장님들을 위한 정기적 오프라인 세션을 진행할 예정입니다. 이 세션들을 통해 위기관리 커뮤니케이션과 관련한 홍보팀장님들의 고민들을 모여 함께 나누고 토론 할 수 있기를 바랍니다.
제가 인하우스 PR팀장 시절 궁금했던 것들이 있었습니다.
“다른 회사들은 어떤 위기관리 시스템 또는 위기관리 커뮤니케이션 시스템을 가지고 있을까?”
“이런 경우 다른 회사들은 어떻게 대응했고, 어떻게 하는 것이 좀더 나은 것인가?”
“우리 회사의 위기관리 역량이나 시스템은 다른 기업들에 비해 어느정도인가?”
이런 궁금증과 갈증들은 인하우스와 인하우스 그리고 컨설턴트들간에 커뮤니케이션과 네트워크가 부족하기 때문이었다고 생각합니다. 이 갈증을 조금이라도 함께 모여 풀수 있도록 다음과 같은 위기관리 커뮤니케이션 세션을 진행하겠습니다.
세션명: 위기관리 커뮤니케이션 세션 2- 찻잔속의 태풍 (공기업편)
세션 주제: 위기관리 커뮤니케이션(Crisis Communication)과 시스템
* 재난, 안보, 화재, 경제, 윤리, 사회, 철학등과 관련된 위기(crisis) 분야는 제외합니다. 공기업의 위기 극복을 위한 전략적인 커뮤니케이션에 관한 주제에 한합니다.
* 비슷한 경력을 가진 실무자들께서 함께 위기관리 커뮤니케이션 주제에 대해 캐쥬얼하게 토론하시고, 컨설턴트들이 토론을 facilitating 하는 편안한 형식입니다.
세션 대상: 공기업 인하우스 홍보 팀장급 또는 위기관리 담당 인력 O명
* 원할한 토론과 네트워킹을 위해 세션 참가자를 10명 이하로 제한합니다. 신청하시는 순서에 따라 정확히 아홉분이 되면 해당 세션은 마감됩니다.
* 공기업 및 공무원 PR 담당자 분들을 위한 별도의 세션은 추후 진행할 예정입니다. 따라서 이번 세션에는 신청을 받지 않겠습니다.
세션 Facilitator: 정용민, 스트래티지샐러드 대표 컨설턴트, 위기관리 커뮤니케이션 코치 (www.jameschung.kr). 송동현, 스트래티지샐러드 파트너, 위기관리 커뮤니케이션 코치.
일시: 참가 인원이 확정된 후 전원의 일정을 조정해 추후 확정합니다. 세션 시간은 약 2시간을 기준으로 합니다.
장소: 강남구 삼성동 아셈타워 37층 스트래티지샐러드 대회의실
기타: 위기관리 커뮤니케이션과 관련한 자료들과 free coaching이 무료 제공됩니다. 기타 시간대에 따라 간단한 스낵 음료도 무료제공됩니다.
준비물: 충분한 명함 + 토론 희망 주제 또는 위기관리 커뮤니케이션 관련 질문들 몇가지
세션 참가비: 무료
세션 참가 방법: 성함, 직책, 회사명, 휴대폰, 간단한 회사 및 자기 소개(10줄 이하)를 이메일 (strategysalad@strategysalad.com)로 보내주시면 선착순으로 마감합니다. 마감결과는 이 블로그를 통해 게시됩니다.
이 총장은 지난 6일 관훈클럽 초청 포럼에서 김연아의 피겨스케이팅 세계선수권 우승을 두고 “고려대의 정신을 팍팍 주입한 결과”라며 “고려대가 김연아를 낳았다고 볼 수 있다”고 주장했다. 이 총장은 “(김연아가) 경기하는 모습이 고교생 때와 전혀 다르다는 것을 알 수 있을 것이다”며 “개척 정신을 주입한 결과였다. 고교 3학년 때 교사가 시켜서 하는 것과 전혀 다르지 않은가. 이를 봐서 고려대가 김연아를 낳았다고 한 것”이라고도 했다. [조인스닷컴]
고려대학교 공식 대변인이라고도 할 수 있는 총장께서 김연아 광고 구설수에 대한 아주 강력한 포지션을 전달해 주셨다. 올해 초부터 고려대학교의 여러가지 논란적인 이슈들과 그 각각에 대한 포지션을 보면서 여러가지 생각이 많다.
학교측에서는 사실 이러한 이슈들이 별로 부정적이거나 위기적인 상황이라고 인식하지 않는 다는 이야기를 들었다. 역으로 생각해 보면 어떻게든 이렇게라도 노이즈를 생성해서 자신들의 목적을 달성하려 하는 전략적인 포지션이라고도 해석 될 수 있겠다. (아이러니하게도 극단적인 비전략성은 일정 기간이 지나 반복되면 전략성으로 해석될 여지들이 생겨난다는 것이다)
중립적이고 정상적인 일반 공중의 시각에서 이러한 대학교측의 포지션을 분석해 보면,
논란의 핵심을 이해하지 못하고 있다. (논란의 핵심은 김연아가 아니다. 고대다)
비판을 제기하는 공중들의 포지션을 분석하거나 이에 더 나아가 공감하지 못하고 있다. (일종의 선민 의식이랄까)
김연아라는 상품을 제대로 활용하지 못하고 있다. (고대측의 생각은 그 반대일 것으로 본다)
당연히 이러한 배경을 감안하면 고대측에서는 다수 공중들과 같은편에 서질 않는게 당연하다.
만약 학교측의 포지션이 전략적이라면 이런 전제가 존재해야 한다.
고려대학교는 주된 공중을 고려대학교 재학생과 졸업생 그리고 임직원만으로 한정한다.
고려대학교는 특수한 그룹으로 절대 어떠한 경우라도 비판의 대상이 될 수 없다.
김연아는 고려대학교의 자산이다.
어떤 추측이 맞는지는 모르겠다. 여론의 법정에서 일단 몰매를 맞는 것 처럼 보인다. 일부 언론에서는 재학생들도 스스로 창피하다는 반응을 기사화하고 있다. 물론 침묵하면서 박수를 보내는 분들도 있으리라 믿는다.
결론적으로 이런 포지션이 전략적이냐 아니냐는 간단하게 가늠하는 방법이 있다. 이번 주장에 대한 반응을 바라보는 현재 총장님의 마음이 편하시다면 전략적인 것이 틀림없고, 불편하고 억울하시다면 전략적이지 못하셨던거다. 분명하다.
AS센터는 이번 건을 배터리 불량에 따른 사고로 추정했으나, 정책상 재생제품으로 교환만 가능할 뿐 교환이나 환불 등 요구는 수용할 수 없다고 심 씨에게 통보했다.
이에 심 씨는 애플코리아측에 정식으로 항의했으며, 결국 애플코리아측은 미국 본사와의 협의가 필요한 문제라며 하루가 지난 뒤 심 씨에게 새 제품으로의 교환을 약속했다. 심씨가 결국 새 제품을 전달받은 것은 그로부터 일주일여가 지난 뒤였다.
애플코리아 관계자는 “소비자 과실이 아닌 제품 결함 시 새 제품 교환이 가능하고, 이번 경우 역시 일반적 절차에 따른 것으로 알고 있다”면서도 “이번 경우는 고객이 안전상 이슈를 제기했기 때문에 교환해준 것이며 제품 결함 여부는 확인해줄 수 없다”고 말했다. 또 “AS센터에서 어떻게 고객 응대를 했는지는 아직 파악하지 못했다”고 덧붙였다. [연합뉴스]
인하우스 시절 기억을 되 살려보면 고객상담센터 인력들이 잘 만 해주면 (회사에서 정한 규정을 잘 지키고, 전략적인 대응방식에 대한 교육이 잘되어 있다면) 불필요한 ‘고객 관련 위기’는 절반 이상이 미연에 방지 될 수 있었다.
가장 유효한 프로세스는 일단 생산 과정에서 완전한 제품이 생산되어야 하고 (식스 시그마건 뭐건 무조건 완벽을 추구해야 함) 그 후 일부 문제가 있는 제품에 대한 고객 컴플레인은 고객상담측에서 대부분 완화하거나 필터링을 해주어야 한다.
생산과 고객상담을 넘어선 고객 컴플레인은 일단 악성으로 분류되고 언론과 온라인에 전이 되게 되면 그 다음은 홍보라인에서 담당 해 주어야 한다. 홍보담당의 커버 영역을 넘어가는 위기는 진짜 A급 위기다. 이는 전사적인 대응 대상이다.
위 애플코리아의 고객 컴플레인 관련 처리 프로세스를 보면 다음과 같은 추측이 가능하다.
– 아이팟 터치 배터리 불량에 대한 마국 본사측의 처리방침이나 포지션이 아직 확실하지 않다. (문제를 인지하고는 있는데 인정하지 않으려 하는 듯 함)
– 소비자들에게 공정하지 않은 배상을 진행 중이다. (강력한 컴플레인 vs. 약한 컴플레인)
– AS 센터의 대응방식이 규정에 일치 하지 않았거나, 홍보팀과 AS 센터간의 커뮤니케이션 공유가 부실하다.
– 전반적으로 제품결함에 대해서는 소비자 중심이 아닌 무리한 포지션을 유지 중이다.
애플의 커뮤니케이션 방식은 언제나 흥미롭다.
이어 “사건 발생후 사단의 입장 발표를 관행대로 공보담당 소령에게 맡겼고, 이 장교는 사죄하는 태도가 아니라 해명하는 자세를 보였는데 이는 사고 발생시 깊이 사죄하는 자세를 보여야 하는 한국문화에 비춰볼때 큰 역풍을 초래하는 실수였다”면서 “결국 한국인들에게 잘못된 메시지를 주게 됐고, 전국적인 시위로 이어졌다”면서 “그때서야 내 실수를 깨달았지만 너무 늦었다”고 자책을 하기도 했다.
아너레이 장군은 당시 실수를 교훈으로 삼아 2005년 카트리나 구조작업을 지휘할 당시에는 참모들이 써준 `말씀자료’ 대신 직접 보고 파악한 바를 토대로 이재민들에게 솔직하게 얘기해 호응을 받았다면서 “2002년 한국사태나 2005년 루이지애나 사태에서 사람들이 원하는 것은 리더의 한마디”라고 강조했다. [연합뉴스]
실패건 성공이건 경험을 바탕으로 한 insight는 항상 강력하다. 미국 군인이 한국에서 얻은 실패의 insight를 주목해 보자. 한국에서 태어나 한국에서 자라난 우리들 보다 더 강력한 insight다. 일반 기업들도 흔하게 범하고 있는 실수를 그는 더 이상 반복하지 않았다. 이 또한 아주 인상적인 insight다.
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | ||||||||||||||||||||||||||||
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기업&미디어 web@biznmedia.com |
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기업 홍보 임원들과 함께 자리를 할 경우에 항상 질문을 받는 주제들이 있는데 그 중 하나가 “다른 기업들은 어떻게 시스템을 갖춰 나가는지 궁금합니다. 그리고 잘 된 위기관리 시스템이란 어때야 하는 거죠?” 이런 것이다.
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어제 저녁에 우연히 신당동 떡볶이가 생각이 나서 항상 가는 가게에 들러 맛있게 떡볶이를 먹으면서 이 오래된 가게에 위기요소가 있다면 어떤 것들일까 하는 돌발적인 생각을 하게됬다. (아침에 모 일간지에서 그 가게 역사에 대해 소개하는 기사를 읽은 후유증인가)
50년이 다 되가는 이 떡볶이 회사(회사다)의 위기 요소들:
음식재료이슈
서비스이슈
안전이슈
비지니스이슈
기타 이슈
이렇게 몇평 안되는 떡볶이 가게에게도 골치아픈 이슈들이 많다. 이 이슈 하나 하나에 대해 곰곰히 살펴보고 문제점이 있으면 미리 미리 고치고 개선하는 사람이 CEO다. 알면서도 뭉개는 사람은 장삿꾼이다. 비지니스의 지속성에 대해서 말하는 거다.
신당동 떡볶이 거리가 영원하기를 바란다.
지난번 포스팅에서도 언급을 했었지만 이번 CRO(Community Relations Outreach) 워크샵을 진행하면서 나눈 토론의 주제들 중 몇가지를 추려본다. 흥미로운 것은 이러한 주제에 대해 고민하는 기업들과 실무자들이 비단 이 한 곳뿐이 아니라는 것이다. 수 없이 많은 클라이언트들이 이와 동일한 고민들을 반복하고, 또 솔루션을 구하고 있다. 왜 일까? 왜 정답이 없을까?
Budget vs. Actions
[컨설턴트/본사CRO임원]
자, 이제 여러분들의 실행이 중요합니다. 각자 공장과 지역에 돌아가셔서 실제로 실행 가능한 액션 플랜들을 한번 고민해 보세요. 그 액션플랜들을 가지고 내년 우리 회사의 전사적 CRO 프로그램들을 전체적으로 구성합시다.
[공장장들]
예산이 있어야 하는 데 그 예산은 어디에서 오나요?
[본사CRO임원]
본사 차원에서 CRO 예산을 가지고 있습니다. 각 지역에서 가용한 예산 범위내에서 액션플랜을 가능한 현실적으로 짜세요. 그 예산은 본사 코드로 지출결의하면 됩니다.
[공장장들]
그 가용한 예산의 범위가 각 지역별로 어떻게 되냐 하는거지요…
[본사CRO임원]
아직 로컬과 그 하부 지역별로 예산을 미리 할당한 게 아닙니다. 일단 지역에서 필요로하는 활동들을 구성해서 예산안과 함께 취합을 한 뒤 전체 예산에서 배분을 할 생각입니다.
[공장장들]
항상 그러잖아요. 지역에서 필요한 예산을 제안하면 어짜피 로컬 차원에서 역배분되는 방식이고, 어짜피 100% 반영되질 못하죠. 만약 5000만원을 제안했는데 1000만원을 배분받으면서도 왜 1000만원이어야 하는지에 대해 본사측에서는 별로 논리적인 설명이 없는 것 같아요. 그럴려면 처음부터 그냥 1000만원을 내려보내면서 거기에 맞는 활동을 보고해라 하는 게 나은거 아닌가요?
[본사CRO임원]
첫 해니까 일단 그렇게 합시다. 다음 해부터는 무언가 기준이 잡히겠지요.
[공장장들]
‘그러니까…우리에게 얼마를 내려주겠다는 거냐구… 답답하네…’
‘돈을 줘…돈을…그러면 할께’
항상 액션은 버짓 다음이다. 일부 액션 플랜이 먼저 서야 버짓이 책정된다는 믿음을 가지고 있지만, 사실 실행해야 하는 입장에서는 버짓이 액션을 규정한다는 사실을 안다. 그렇게 많은 제안과 실행을 반복했지만…사실 나는 아직도 버짓과 액션의 뒤죽박죽인 타협이 어떤 프로세스로 이루어져야만 하는 것이지 헷갈린다.
Code of Conduct vs. Building Relationship
[공장장들]
질문이 있는데요. 지금 말씀하시는 것을 보면 좀 더 적극적으로 공장주변 지역의 이해관계자들과 관계를 우호적으로 형성하라는 것 같은데요. 그러면 예를들어서 지역 공무원들과 함께 골프 같은 걸 치는 것도 회사에서 지원해 준다는 겁니까?
[본사CRO임원]
왜 못할께 있습니까. 적극적으로 하세요. 그래야 한다면 하십시오.
[법무임원]
아니 잠깐만…그건 우리 윤리강령위반 일 수 있어요. 특히나 정부관계자에게 향응을 제공하는 것은 엄격하게 금지되어 있습니다. 그런 사례가 있다면 미리 법무팀의 조언을 얻으셔야 합니다.
[공장장들]
그럼 결국 인간대 인간으로서 관계를 맺는 일은 별로 할 수 있는 게 없군요. 회사규정에 한끼 식사비용이 1만원이 넘으면 안된다고 하니까 그 범위에서나 가능한 거구요.
[본사CRO임원]
흠…제가 보는 시각은 다릅니다. 우리 CRO 프로그램은 그 목적성에 있어서 단순한 엔터테인먼트로 규정하면 안될겁니다. 따라서 회사윤리강령 적용범위는 아닌것 같아요. 그냥 프로그램에 넣어서 사전 품의를 받고 진행하면 되지 않을까 합니다.
[법무임원]
이 이슈는 근본적으로 공히 회사윤리강령 범위하에 들어가 있습니다. 필요하다면 본사 법무쪽의 의견을 들어야 하겠어요.
[공장장들]
‘뭐야…결국 못한다는 거잖아. 아무것도…’
‘지금과 뭐가 달라질 수 있단 말이야???’
관계는 돈에 관한 문제다. 어마어마한 향흥이 아니더라도 돈 없이 관계 없다는 법칙은 비지니스를 하면서 100% 피부로 깨닫는 진리다. 특히나 개인과 개인간의 관계로 의사결정의 많은 부분이 대체되는 우리나라 같은 상황에서 회사의윤리강령은 항상 홍보담당자들이나 커뮤니티 관계 담당자들에게는 길로틴의 낯선 칼날의 의미 이외에는 아무것도 아니다. 나중에 목이 잘려나갈 각오 없이는 적극적인 관계 맺기는 구조적으로 불가능 하다는 이야기다.
System vs. Role & Responsibility
[본사 CRO임원]
적극적으로 이해관계자들과의 관계를 형성해야 가능한 리스크를 잘 관리할 수 있습니다. 리스크 관리 차원에서도 이 부분들을 좀더 자신을 일로 받아들여 주세요.
[공장장들]
알겠는데요. 만약 지역 언론측에서 부정적인 이슈를 가지고 취재를 들어오면 어떻게 해야 하나요? 그럴때는 본사에서 커버를 해 주시는 건가요? 아니면 저희가 지역차원에서 대응을 해야 하는건가요?
[본사CRO임원]
기본적으로 지역의 이슈는 본사에 보고 후 본사의 가이드라인과 코칭에 따라서 지역에서 관리하는 것을 시스템으로 합니다. 따라서 지역의 여러분들이 리스크 매니저들이 되는 거지요.
[공장장들]
사실 저희는 대언론 위기관리 경험이나 훈련이 되어 있지 안잖아요. 대NGO관계에서도 그렇구요. 대 지역정부도 마찬가지고…본사에서 지원해 준다는 것이 무엇인지 모르겠지만 실제적으로 큰 도움이 되지는 않을껍니다. 지리적으로도 너무 떨어져 있구요.
[본사CRO임원]
앞으로 교육과 훈련을 해 드릴겁니다. 지역에서 지역의 이슈들과 위기들을 관리해 주는 것이 시스템이니까요. 너무 걱정마세요.
[공장장들]
‘그런 부정적인 것들에 대해서는 본사에서 풀 커버해 주어야 하는 거 아냐?’
‘죽겠네…이거…앞으로 어떡하나…’
시스템은 정해 놓고 따르는 것이라기 보다는 만들어 놓은 그 상태를 말하는 법이다. 본사에서 R&R을 종이에 적어 놓는다고 실행이 되는 것이 아니라는 말이다. 일선에서 그러한 역량이 될 때 그런 역량들의 구조적 조합이 시스템이 된다. 일선에서 자신 없어하고 두려워하는 시스템은 시스템이 아니다.
Headquarter vs. Local
[본사CRO임원]
중국같은 경우에는 이런 이런 NGO들의 특성이 있습니다. 한국은 어떤가요?
[공장장들]
저희 NGO들은 다릅니다. 또 지역 NGO들의 특성도 한층 더 복잡하구요.
[컨설턴트]
그래요? 아주 흥미롭네요. 그런 특성들이 있다는 것은 참 흥미로운데요…
[공장장들]
‘아니 왜 우리가 저 컨설턴트를 가르쳐야 하나? 우리에게 실제적으로 어떻게 그들의 습성을 활용해 관계형성에 도움이 되는지 알려주어야 하는거 아닌가?’
‘본사 저 임원은 우리나라에 대해 아는 게 뭐야 도대체…’
절대 해외본사는 한국의 특수성을 세세하게 이해할 수 없다. 한국의 공장장들이 본사의 환경을 100% 이해 못하는 것과 같이. 문제는 로컬에서는 결코 본사를 100% 이해하고 있다는 말을 하지 못하지만, 본사는 할 수 있다는 거다. 그러한 자신감을 토대로 로컬 프로그램을 짜고 코칭을 해 주겠다고 외국인 전문가들을 one size fits all 형식으로 데리고 다니면서 워크샵을 한다.
Obligation vs. I don’t want to do it
[본사CRO임원]
여러분들이 핵심입니다. 여러분들이 지역의 이해관계자들과의 관계들을 유지, 점검, 관리, 활용해야 합니다. 힘내세요.
[공장장들]
‘참…얼마나 할일들이 많은지 알기나 해? 지금도 정신 없는데 또 큰일을 하나 더해주네. 불가능 해 이건…’
‘나는 사람들 만나고 신경쓰는 거 싫어서 생산쪽에서 지낸건데…지금 이 나이에 홍보담당자들이 해야 할일들을 하라고? 그럴러면 20년전에 홍보팀 자원을 했지 내가 왜…’
모든 사람들이 관계맺기에 적합한 능력을 가지고 있다고 전제하지 말 것. 쉬는날이면 혼자 벽을 보고 앉아 있는 게 더 편한 사람도 많다는 것을 이해할 것. 와이프와 하는 이야기도 일주일에 열마디가 넘지 않는 사람에게 지역 NGO와 지역정부 그리고 언론과 만나 즐겁게 이야기 하라 강요하지 말 것. 당신의 직위가 그런 일을 해야 한다고 해 봤자…실행하지 않는 분들이 더 많다는 현실을 받아 들일 것.
In-house vs. Coach
[공장장들]
만약에 이런 이런 리스크가 발생하면 지금 앞에 계신 코치님들에게 연락을 해도 될런지요? 도움을 조금 받으면서 일을 처리하면 좀 더 나을 것 같아서요
[본사CRO임원]
예산이 허락한다면 가능한 일일 수도 있겠지요. 그건 케이스 바이 케이스로 결정을 할 일입니다. 일단 우리 리스트에 넣어 놓고 필요시 자문을 얻을 수는 있겠지요.
[컨설턴트]
‘혹시 이 분들이 시시때때로 지역 이슈들을 가지고 전화를 할려고 하는 건 아니겠지? 그러면 큰일인데…이거…빌링도 불가능 하고 말이야’
[공장장들]
코치님, 연락드릴께요. 저희 지역에서 일단 상의 드릴 일들이 조금 있어서요
[컨설턴트]
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[본사CRO임원]
자…자…그건 나중에 이야기 하고…저녁이나 같이 합시다 모두.
본사 임원은 코치에게 추가적인 업무를 맡길때 fee를 추가 지급해야 하는 것을 안다. 하지만, 공장장님들을 그런 사실에 대해 깊이 알지 못하고 경험도 없다. 그들에게는 본사에서 지시하는 목적을 이루어내야 하고 자신들의 KPI를 관리하기 위해 최선을 다할 뿐이다. 지푸라기라도 잡는 심정으로 코치에게 전화를 하고 자문을 구하고 도와달라 손을 내민다. 그런 환경에서 코치는 그 손을 잡아주기도 어렵고, 뿌리치기는 더 힘들다. 본사임원은 그냥 모른척하면 그만이다. 그게 전략은 아닐까.
그래도 이런 고민을 하는 기업은 일단 앞서가는 곳이다. 이런 답 안나오는 고민 조차도 없이 마냥 편안한 기업이 문제다. 문제인 것을 모르는 게 문제라는 이야기다.
| [정용민의 위기 커뮤니케이션 84) | ||||||||||||||||||||||||||||
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매뉴얼에 대해 몇 회에 걸쳐 이야기를 했었는데, 최근 기업들의 위기관리 시스템 구축 패턴을 보면 점차 매뉴얼 중심에서 트레이닝 중심으로 바뀌는 경향을 볼 수 있다. 그 이유로 몇 가지를 들 수 있겠다. 첫째 이유는, 이미 일반 규모 이상의 기업들은 위기관리 매뉴얼을 보유하고 있다. 이 때문에 그 다음 스텝으로 위기관리 시스템을 기반으로 하는 미디어 트레이닝, 위기관리 시뮬레이션 등의 트레이닝을 지속적으로 진행하고 있다는 점에 주목할 수 있다. 두 번째 이유는, 매뉴얼 구축에는 많은 시간과 인력 그리고 예산이 필요로 하기 때문에 기업들이 매뉴얼에 비해 적은 시간과 인력 그리고 예산이 소요되는 트레이닝에 관심을 두고 있기 때문이다. 그 외 외국 기업들의 경우에는 본사에서 구축된 매뉴얼을 부분적으로 현지화하는 작업을 진행하는 동시에 이에 대한 트레이닝 기회들을 정기적으로 가져가고 있다는 이유도 하나가 되겠다. 결론을 이야기 하자면, 기업의 위기관리 시스템은 매뉴얼 베이스로 편중되는 것도 바람 직 하지 못하지만, 매뉴얼 베이스의 시스템 구축이 부실한 상태에서 단편적인 트레이닝들만 집중 실시하는 것도 권장할 만 하지는 않다. 모든 것에는 균형과 상호 통합이 중요하다. 위기관리 트레이닝에 대해 또 일선 실무자들이 잘 못 오해하고 있는 부분들도 있다. 트레이닝을 교육과 혼동하는 경우가 그 중 하나다. 일방적인 교육은 아주 기본적인 개념 정립을 위해서는 필요하다. 하지만, CEO나 임원 분들과 함께 하는 소중한 시간을 일방적인 교육 프로그램으로 구성하면 실제적인 효과를 기대하기 힘들다. (경영자 조찬 강의류의 위기관리 트레이닝은 한 두 번이면 족하다) 트레이닝에 대한 또 다른 오해들 중 하나는 ‘여러 강사(?)들을 초청해 짜깁기 형식으로 진행 할 수도 있는 것 아닌가?’ 하는 생각이다. 트레이닝은 목적이 중요하고 그 결과가 담보되어야 한다. 또한 위기관리 트레이닝은 클라이언트 하나만을 위해 테일러 메이드(주문을 기반으로 하는 특별 생산)되어야 한다. 하루를 8개 코스로 나누어 다른 이질적인 8명의 강사들이 이런 저런 일반적인 부분을 짚어주는 것은 근본적으로 트레이닝이 아니다. (기억하자. 회사를 위한 트레이닝인지, 트레이닝을 위한 트레이닝인지를) 트레이닝은 트레이니들의 참여와 현장에서의 경험을 생성해 내야 하고, 행동으로 옮길 수 있는 인사이트(insight)를 그들 마음속에 심어 줄 수 있어야 한다. 그리고 그러한 인사이트(insight)들을 그 자리에서 공유해야 성공한 트레이닝이다. 잘 된 트레이닝은 항상 그 다음 단계(next step)에 대한 공유된 트레이니들의 갈증을 유발해야 한다. 그리고 합의된 방향으로 각 구성원들이 결과를 예측하도록 도와주어야 한다. 이러한 트레이닝은 언급했던 바와 같이 철저하게 해당 기업이 기존에 보유하고 있는 시스템을 기반으로 해야 한다. 그래야 해당 트레이닝들이 분절화 되거나, 일부 개인들의 경험으로 단명하지 않는다. 트레이닝의 결과들이 시스템에 환류적으로 더해 지게 되면, 반복적인 트레이닝들이 더욱 완벽한 위기관리 시스템을 완성하는 데 일조하게 되는 법이다.
필자의 회사에서 리서치 한 결과에 의하면 한국에서 사업을 하는 국내외 기업들을 대상으로 샘플 조사해 보니 매뉴얼에 대한 관심과 트레이닝에 대한 관심이 약 6:4로 존재하는 것을 알 수 있다. 최근 들어 트레이닝에 대한 관심과 투자가 늘고는 있지만, 아직도 매뉴얼에 대한 비중이 위기관리 시스템에서 좀 더 크다는 사실을 알수있다. 위기관리를 담당하는 실무자들이 이 부분에서 관심을 두어야 할 것은 매뉴얼과 트레이닝의 균형적인 관리 개발, 매뉴얼의 현실화, 매뉴얼이 베이스가 된 트레이닝 진행 등이 되겠다. 또한 매뉴얼’트레이닝’ 매뉴얼 개선’심화 트레이닝’매뉴얼 개선’심화 트레이닝’매뉴얼 개선의 환류 관리 체계에 대한 관심이 더욱 더 많아 져야 할 것이다. 얼마 전에도 클라이언트 기업들과 위기관리 워크샵을 진행했지만, 기업 위기관리 시스템 구축에 있어 가장 중요한 이슈는 ‘CEO에 대한 설득’과 ‘예산 확보’다. 이 닭과 달걀의 딜레마를 빨리 풀어 낼 수 있는 실무자들과 기업들이 성공한다. 십여 년의 위기관리 시스템 지원 기간 동안 여러 클라이언트들을 바라볼 기회들이 있었는데 위기관리 시스템 구축에 열의를 가지고 중장기적인 프로그램들을 지속적으로 진행해 나가는 홍보담당 임원들과 팀들을 볼 때가 가장 존경스러웠다. 그 분들이야 말로 회사를 위해 우리 홍보분야가 무엇을 할 수 있는지를 보여주는 분들이라 생각한다. 이분들이 기업내에서 우리 홍보담당자들이 회사를 위한 생산적인 일들을 하고 있다는 큰 공감대를 이끌어 내는 분들이다. 그런 분들과 함께 하는 위기관리 프로젝트는 언제나 생산적이고 그 예후가 좋다. 위기관리를 잘 할 수 있는 기업은 다 이유가 있다는 이야기다. 해 본 사람이 할 수 있다는 말이 맞다.
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모 미국계 회사와 함께 지난 3일간 우리나라에서는 생소한 CRO(Community Relations Outreach) 워크샵을 마쳤다. 앞으로 두번의 서브 워크샵이 남았다.
해외 에이전시 수석부사장인 호주 출신 시니어 한명과 영국 출신 쥬니어 한명이 우리와 함께 CRO 코칭팀을 만들었다. 이 CRO라는 것은 최근에 만들어 진 서비스 프로덕트라고 한다. 기존 미디어 트레이닝의 개념을 모든 이해관계자들로 확장해 키워 놓은 프로그램이다.
물론 여기에는 정부, NGO, 커뮤니티, 미디어가 중심이 된다. 모두가 기업에게 영향력을 미칠 수 있는 주요 이해관계자들이라는 생각을 공유하고 각각의 특성에 맞는 커뮤니케이션 및 관계형성 프로그램을 워크샵 형태로 설계해 보는 프로그램이다. (앞으로 우리나라 회사들에서도 필요하다면 한번 서비스 해 볼 생각이다)
3일 동안 한국측의 메인 코치로 참석했지만, 사실 코칭을 한다는 임무보다 ‘어떻게 이 서비스 프로덕트를 한국화 할 것인가?’에 대한 생각이 더 많았다. 마치 십여년전 일본 동경에서 미디어 트레이닝 서비스팩을 처음보고 ‘이걸 어떻게 한국으로 가져가서 한국화 시킬 수 있을까?’ 고민하던 것과 비슷한 감정이다.
이렇게 클라이언트를 위해 외국 에이전시들과 협력 워크샵을 진행하다보면 반복적으로 얻는 insight들이 있다. 잊혀지기 전에 먼저 정리를 해 보려 한다. 인하우스나 에이전시 AE들도 어느정도 감안해 볼만 한 것들이 있을 것이라 믿는다.
협력 워크샵의 insight
유익한 점
1. 항상 느끼지만 외국 에이전시 선수들은 개념을 도식화 하는 데 매우 익숙하다. 가만히 들여다보면 아주 기초적인 주장이나 원리인데 얼핏 보면 멋진 로켓 사이언스 같아 보인다. 아무튼 이렇게 일러스트레이션화 된 개념들은 워크샵 참석자들에게 잘 흡수되도록 전략적으로 개발 된 것들이다.
2. 일방향 주입보다는 참여를 중심으로 한다. 팀을 나누고, 팀에서 발표자를 추천받고, 그 추천자로 하여금 자신들의 생각을 프리젠테이션 하게 한다. 이 부분은 트레이닝과 경험이라는 의미에서 상당히 좋은 워크샵 방식이다.
3. 준비를 상당히 많이 했다는 느낌을 준다. 비싼 서비스이니 에이전시가 많은 시간투자를 했었어야 하지만 현실은 조금 다르다. 어느정도 팩이 생기면 그 팩을 조금씩만 개정하고 커스터마이징 하는 것에 더 익숙해 한다. 하지만, 잘 된 워크샵과 그렇지 않는 워크샵은 준비 부분에서 갈린다.
4. 코칭을 한다. 설교나 강의가 아니다. 코치들은 그냥 듣는다. 단, 아닌점에 대해서는 확실하게 교정을 해 준다.
5. 영어 공부를 하게 해 준다.
6. 시간과 어젠다를 여유있게 작성하고, 깍듯하게 준수한다.
항상 아쉬운 점
1. 왜 본사에서 온 외국인 임원 그리고 에이전시에서 파견된 외국인 코치, 이 둘을 위해 20여명의 사람들이 하루 종일 영어로 진행되는 워크샵을 진행해야 하나? 이 워크샵은 목적은 영어 학습이 아니다. 공장에서 커뮤니티 릴레이션즈를 20년간 해 오신 시니어 공장장분도 영어 때문에 그 안의 경험과 insight를 적절하게 쏟아내질 못 하신다. 그럼 이는 누구를 위한 워크샵인가?
2. 영어로 표현하면 약간 멋드러진 면이 없지 않아 그렇지…실제 외국 코치들이 진행하는 슬라이드들을 보면 내용이 상당히 원론적이다. 경험을 베이스로 했다기 보다는 아카데믹 하다는 것이 맞을 것 같다. 한국에서 한국말로 진행했다면 여러가지 비판을 받았을 내용과 챠트들이 영어로 포장해 놓으니 그럴싸하다. – 이 부분이 한국 시장을 위한 로컬라이제이션을 할 때 가장 힘든 부분이다.
3. 전반적인 워크샵 준비 부분에는 충분한 시간을 들이지만, 한국 시장만을 위한 insight들을 개발해 확정하고 워크샵 자료에 집어 넣는 노력은 약간 부족한 게 아닌가 한다. 흔히 중국이나 일본과 한국 시장 및 사회를 그럭저럭 비슷하게 퉁치려 하는 경우들이 있다.
4. 항상 자료의 한글 번역이 어색하거나 타이포들이 수두룩 하다. 해외에서 사업을 하고 있는 번역회사들에게 한마디만 하자. “둘 중 하나를 해라. 잘 하던가, 싸게 받던가”
5. 외국인 코치들과 로컬 워크샵 참석 클라이언트 임원들과는 어느정도 이상으로는 관계가 깊어 지지 않는다. 한국 코치들은 비지니스적 목적으로라도 임원들과 워크샵 전후에 친해지려는 노력들이 있는데, 외국인 선수들은 이 부분에 신경을 우리같이 많이 쓰찐 않는다. (물론 사람에 따라 틀리지만…) 예를들어 워크샵 첫날 상호간에 어색함 해소를 위해 클라이언트 회사에서 고기집에 외국인 코치들과 국내 파트너사 코치들을 초청하는 이벤트를 제공한다고 해 보자. 외국인 코치들의 경우에는 대부분 1차에서 고기 몇점과 물을 마시다 호텔로 돌아가버린다. 로컬회사 임원들은 내일 있을 워크샵에 대해 이야기 하면서 맥주잔을 부딪히고 있는데 말이다.
6. 조금 이성적인 가격을 받았으면 한다. 이 부분은 외국 주재 에이전시라서 그런 것이다. 한국말을 쓰는 한국인 임원들로만 이루어진 한국 사업부문에 왜 외부 외국인들이 와서 아주 기초적인(그러나 로컬라이제이션은 덜 된) 인프라에 대해 영어로 브리핑을 해야 하나. 또 그 임원들은 왜 고등학생 수준의 영어 단어들로만 우스꽝 스러운 토론을 진행해야 하나. 왜 한국 사업부문에서 그 외국인 코치들의 엄청난 호텔비와 비행료 그리고 식사대금 및 프로페셔널피를 감수해야 하나? 한국에서 한국인 코치들에게 한국만을 위한 경험적인 insight들이 더해진 한국어 서비스를 그들의 반값에 받을 수 있는데 말이다. (비핵심 워크샵 비용들을 빼기만 해도 예산은 이성적 수준에 다다른다)
외국기업 인하우스를 위한 워크샵 조언
1. 본사가 보내주는 전문가에만 만족하지 말 것
2. 무슨일이 있어도 워크샵 참가 인원 중 다수가 사용하는 언어로 워크샵을 진행 할 것 (물론 자료는 두가지 언어를 병기)
3. 자신의 언어를 사용하지 않는 소수 워크샵 참가자들을 위해서는 적절한 수준의 통역 서비스를 제공 할 것
4. 충분히 자료가 로컬라이제이션이 되어 있는지 사전 검토할 것
5. 워크샵을 진행한 이후 참가자들의 개선 의견에 귀를 기울일 것
모두가 다 잘 되었으면 한다.
