Communications as Ikor

(정용민의 위기 커뮤니케이션 117)

위기관리, 민감성에 대한 이야기

“정 대표도 알겠지만, 이쪽 업계가 생각보다 위기에 대한 민감성이 그렇게 크지 않아요. 상당히 많은 일반 소비자들과 접점에 닿아 있는데 비해 민감성은 떨어지는 게 현실이지…” 모 대형유통기업의 고위임원께서 이런 하소연을 하셨다.

외부에서만 보면 정말 멋진 회사들과 위대하고 거대한 회사들의 위용. 대부분의 소비자들은 위기가 발생하면 ‘그런
대기업이 어떻게 이런 황당한 위기대응을 할 수 있나?’하고 불평한다. ‘이렇게 위험한 사건을 어떻게 내부에 보고하지도 않고 해결조차 하지 못한 채 시간을 끌고 있나?’ 놀라곤 한다.

사실 기업이나 조직에게 어떤 하나의 큰 위기가 발생되려면 그 이전에 300여개 이상의 전조들과 소규모 위기들이 선행한다. (하인리히의 법칙) 이런 자잘한 전조들과 소형 위기들에 대해 해당 기업이나 조직들은 외적으로나 내적으로 ‘침묵’하는 듯이 보이는 것이 문제다.

위기시 어떤 기업이 그 위기를 모른 채 하면서 시간을 허비할 수 있을까? 그런 기업은 존재하지 않는다. 다만 그렇게 비춰지는 기업들은 많이 존재한다. 그것이 문제다. 내부에서는 수많은 의사결정자들이 모여 앉아 힘들게 대응안을 마련하려 하지만, 밖에서 바라볼 때는 해당 기업이 아직까지 전혀 사태의 심각성을 깨닫지 못하고 있는 게 아닌가 하는 느낌을 주게 되는 상황이 문제다.

심지어 특정위기가 발생하고 나서 그에 대해 기업이나 조직의 공식대응문이 배포되는 속도도 예전의 일간지 마감 일정에 맞추어져 있는 곳들이 흔하다. 3-4시간을 훌쩍 넘겨도 예전에는 아무 문제가 없었다. 극단적으로는 오늘 8시나 9시 뉴스에 관련 위기가 보도되기 전에만 우리 입장을 정리하던가 아니면 내일자로 입장을 정리해도 별 문제가 없다 평가를 받았었다. 하지만, 지금은 블로그와 트위터, 미투데이가 존재하는 시대다. 각종 포털들과 인터넷 뉴스들을 사이트는 물론 SMS과 푸쉬 기능을 통해 뉴스 소비자들 손에 ‘실시간’ 전달한다. 심지어 일부는 이런 뉴스 전파 상황을 ‘휘발성’ 환경으로 정의하기도 한다.

이런 상황에서 예전과 같은 민감하지 못한 기업/조직들의 반응과 대응속력은 위기관리 실패의 주요한 원인이 되고 있다. 환경이 휘발성으로 변해감에 따라 기업이나 조직의 대응도 그에 버금가는 속력과 정확성 그리고 전파 역량을 보유해야 살아남게 된 것이다.

따라서 위기에 조직이 민감성을 극대화 하는 것은 성공적인 위기관리 시스템의 첫 단추다. 위기에 대한 조직의 민감성은 우선 보고체계와 프로세스로서 1차로 검증이 가능하다. 일선에서의 위기요소 감지가 얼마나 정확하게, 얼마나 빠른 시간 내에, 얼마나 적절한 의사결정자들에게 공유되는가 하는 부분이다. 최근 들어 스마트폰과 온라인 모니터링 시스템의 발달로 특정한 문제가 발생되면 위기관리팀 전원이 경고 SMS 또는 Alert를 받게 되어 있는 기업들도 있다. 이런 시스템이 조직의 위기 민감성을 한층 높여주는 자산이다.

내부 문화에 있어서는 일단 적절하게 보고된 위기요소에 대해서는 그 발생의 책임이나 평가를 최소화하거나 일정기간 유예하는 분위기가 필요하다. 일선에서의 위기 민감성을 떨어뜨리는 가장 큰 이유들 중 하나는 ‘이 사태를 상부에 보고하면 나와 우리 부서에 강한 질책이 떨어질 것이 틀림없어’하는 생각이다. 일선 인력들이 자신들 스스로를 보호하기 위해 회사 전체를 위기에 빠뜨릴 수도 있다는 현실을 항상 경계하자.

의사결정그룹들간에는 위로는 CEO부터 실무팀장급에 이르기까지 정기적인 위기요소 검토 및 대응 회의 등을 통해 항상 역동적으로 민감성을 업데이트 해야 하겠다. 반복적인 위기요소 검토와 모니터링은 결국 의사결정자들로 하여금 위기에 대한 민감성을 극대화 하는 데 도움을 준다.

일종의 정기적인 위기관리 훈련이라고 생각하자. 그리고 평상시 업무에 있어서도 ‘What if?(만약에?)’라는 마인드를 제고하자. 만약 내가 하고 있는 지금 이 업무분야에 이런 문제나 논란이 불거진다면? 그러면 나는 그리고 우리 부서는 무엇을 해야 하는가?에 대해 지속적으로 고민하고 고안하는 것이 좋다.

CEO의 역할에 있어서도 주목 해야 한다. 여러 내부 미팅시에 CEO가 반복적으로 위기에 대한 민감성을 표출하는 것도 조직 전체를 위해 아주 중요한 활동이다. 단, CEO가 위기요소에 대한 민감성을 강조할 때에는 그에 대해 부정적인 책임소재파악과 비판은 절대 피해야 한다. 그 대신 해당 위기요소를 발견하고 정확하게 보고하고, 빠르게 대응했던 핵심 관계자들을 치하하고 지원하는 활동이 필요하다.

사내적으로 CEO는 ‘위기’라는 단어를 말하기 조차 두려워하는 문화를 만들지 않기 위해 노력하자. 누구든지 문제가 있으면 말하게 하고, 그에 대해 개선점을 제안하도록 배려하는 것이 좋다. 반대로 그런 ‘위기’를 숨기거나 우습게 보고 그냥 지나쳐 간 직원들을 경계하자. 그들이 초래한 심각한 위기들을 돌아보고 그에 대해 이야기 하자.

CEO부터 일선의 일용직 직원들까지 사소한 위기에더라도 상당한 민감성을 가지고 움직일 때 기업의 위기관리 시스템은 살아 움직일 수 있다. 그런 민감성을 지닌 조직이 실제 큰 위기가 발생하면 그렇지 못한 기업들 보다 더 침착하고, 빠르게 대응을 할 수 있는 법이다.

조직이 위기에 대한 민감성을 극대화해 유지하다 보면, 조직 내 그 누구도 놀라지 않으며, 외부 이해관계자들 그 누구도 놀라지 않게 만들 수 있는 힘이 생긴다는 이야기다. 그것이 바로 성공적인 위기관리의 모습이 아닌가.

기업의 위기관리 시스템과 관련된 일을 하면서 참 흥미롭다 생각하는 많은 부분들이 있는데, 그 중 하나가 기업 위기관리 시스템에 관련해 그 것을 자신의 직무로 받아들이는 부서나 담당자들이 극히 드물다는

사실이다.

기업들 중 그래도 홍보관련 부서들이 이런 위기관리 시스템에 대한 관심이 상대적으로 높은 편이지만, 그
원인이 매일 그리고 주기적으로 발생하는 외적 자극에 대응하기 위한 상당히 말초적이자 현실적인 니즈 때문이라는 것도 흥미롭다.

위기관리 자체를 기업의 전사적 시스템으로 보지 않는 관점도 안타깝다. 위기관리를 어느 한두 부서가 알아서 해결해야 하는 일종의 task로 보는 시각이 의외로 많기 때문이다.

오늘 한 클라이언트와 점심을 함께 하면서 대화 중 몇 가지 비유가 떠올랐다.

모순(矛盾)에 대한 이야기다. 모순(矛盾)이란 중국의 고사에서 나온 의미다.

초나라에 서 무기를 파는 상인이 있었다. 그 상인은 자신의 창을 들어 보이며 그 어떤 방패도 뚫을 수 있는 창이라고 선전했고, 또 자신의 방패를 들어 보이며 그 어떤 창도 막아낼 수 있는 방패라고 선전했다. 그러자 그 모습을 본 명나라 왕 신하 중 한 명이 상인에게 “당신이 그 어떤 방패도 다 뚫을 수 있다고 선전하는 창으로 그 어떤 창도 막아낼 수 있다고 선전하는 방패를 찌르면 어떻게 됩니까?”하고 질문을 던지자 상인은 아무 대답도 하지 못했다. 이처럼 모순은 ‘모든 방패를 뚫는 창’과 ‘모든 창을 막는 방패’처럼 동시에 존재할 수 없는 경우를 말하는 것이다. [위키백과]

기업의 위기관리 시스템에 대해 모순의 고사와 같이 기업 인하우스들이 생각하고 있는 몇 가지 유형에 대해 이야기해 본다. 기업의 위기관리 시스템 자체를 여기에서의 순(방패)으로 비유해 보자.

1.  자신들의 방패(위기관리 시스템)가 어떤 창(위기)도 막아 낼 수 있다 자부하는 기업
2. 애초부터 어떤 방패(위기관리 시스템)도 창(위기)을 완벽히 막아낼 수는 없다 체념하는 기업
3. 어떤 창(위기)이라도 최대한 우리의 방패(위기관리 시스템)로 막아내야 한다 지속적으로 노력하는 기업
4. 강한 방패(위기관리 시스템)를 만드는 게 너무 힘들고 어려우니, 그냥 웬만한 창(위기)은 예전 같이 그렇게 막아내자 합리화하는 기업
4. 방패(위기관리 시스템)는 준비하지 않은 채, 상대방 창(위기)의 양날을 잡아채려 하는 기업 (특히 홍보부문만 녹아나는 유형)
5. 아무리 창(위기)이 여러 번 공격 해오고, 방패가 뚫리더라도 우리는 영원하지 않겠느냐 생각하는 기업 (공공기관 또는 정부부처들의 위기관리 개념 기저)

이 다섯 가지 유형의 위기관리 시스템 관점들 중 세 번째 유형 빼고는 모두 심각한 유형들이 아닌가 한다. 하지만, 의뢰로 세 번째 유형의 기업들이 수적으로는 가장 적다. (놀랍게도)

앞서 이야기한대로 이는 실무자의 책임소재가 불분명하기 때문이지, 기업 조직 자체가 그에 대한 관심이 없기 때문은 아닌 것으로 보인다. 그래서 안타깝다. 어느 실무자들이고 위기관리 시스템에 솔깃해 하지 않는 기업들은 없다. 하지만, 그 솔깃한 이야기를 실제 내부에 공론화 시키고, 실행 플랜을 제안하고, 예산을 확보하고, 실제 방아쇠를 당기는 실무자들이 매우 적다는 현실을 이야기 하는 거다.

개인적으로도 인하우스 시절을 되돌아보면 회사 전체에 대한 불평과 불만이 그러한 적극적인 시도와 리더십을 스스로 제한하는 이유가 되기도 했었다. 홍보부문에게 그 만큼의 임파워먼트가 주어지지 않았기 때문이기도 했다. 매일의 일상이 힘들어 그런 중장기적인 별도의 실행을 부담스러워 했던 경우들도 있다. 당장 조직 내에서 나와 내 부서의 생존이 더 큰 위기였던 케이스들도 있다. 모든 게 현실에 대한 이야기들이라 어렵다.

우리 회사는 어떤 방패를 손에 들고 있을까? 다만 한번쯤 식사를 하면서라도 주의 깊게 상상해 보는 정도의 수고는 좀 해보는 게 좋겠다는 생각이다.

자…과연 지금 어떤 종류의 방패를 들고 계십니까?

어떤 서치펌의 임원 구인에 관한 이야기를 들다 보니 ‘홍보임원‘과 ‘위기관리담당 임원‘을 따로 두고 있는 기업이 있었다. 참 재미있는 구조라고 이야기해줬다.

일반 기업 임원 또는 고위 공무원분들과 이야기를 나눌 때면 종종 ‘홍보와 위기관리가 서로 다른 이야기라는 생각을 버리시라‘ 강조 한다. 검의 양날이라는 비유도 이젠 너무 흔해졌다. 얼마 전 모 정부부처 실무자들을 위한 ‘위기관리 가이드라인‘을 쓰면서도 이런 이야기를 적어 넣었다. ‘한번 잘한 위기관리, 10년 정책홍보보다 나을 수 있다‘는 이야기.

많은 기업들이 홍보를 하다 문제가 생기면 위기관리로 막는다는 상당히 단선적인 개념을 아직도 기저에 깔고 있는 것을 본다. 홍보는 좋은 이야기에 대한 직무고, 위기관리는 힘들고, 어렵고, 까다롭고, 우울한 이야기에 대한 직무라 정의하는 개념도 종종 목격한다.

그러나 많은 위대한 기업이 더욱 더 존경스러울 수 있는 것은 ‘평소‘는 물론 특히 ‘위기‘를 맞았을 때 ‘존경 받을 만 한’ 행동과 커뮤니케이션을 했기 때문이라 생각한다.

평소에는 물론 위기시에도 더욱 더 자신의 커뮤니케이션 품질에 신경을 쓰고 집착을 보였기 때문에 그들의 철학과 자세가 완벽하게 커뮤니케이션 되었다 본다.

‘이슬비에 옷 젖는다’는 생각을 평소에 하면서 그에 대한 두려움을 가지고 있는 게 조직을 위해 좋다는 이야기다. 그 반대로 ‘큰일을 하면서 손에 피 묻히는 것을 두려워하면 안 된다‘라던가 ‘우리가 지금 하는 것이 결국은 그들을 위한 것이 된다‘는 독선적인 의사결정에만 의지하면 힘들어진다는 이야기다. (그래서 PR이나 위기관리가 철학에 관한 이야기라는 생각을 한다)

최근 신임장관 후보자 인사청문회를 보면서도 ‘왜 우리들의 홍보와 위기관리는 서로 다른 쪽을 바라보며 멀찍이 갈라 서 있는가?’하는 생각을 다시 하게 된다. 분명히 행정 또는 경영과 커뮤니케이션은 달라야 한다 주장하는 분들도 있다. 일부 공감은 한다. 하지만 분명한 것은 조직이나 공적 개인의 모든 커뮤니케이션은 그들이 지향하는 행정 또는 경영의 성공에 ‘이바지 해야만‘한다는 부분이다.

홍보나 위기관리나 모두 공히 해당 기업/조직의 성공에 이바지해야만 존재의 가치가 있다. 위기관리 없는 홍보나 홍보 없는 위기관리 모두 성공과는 거리가 있는 구조다.

생각해 보자. 우리 기업/조직이 현재 활발하게 하고 있는 광의의 ‘홍보‘활동 만큼 ‘위기관리‘ 활동에도 필요한 역량과 시스템을 갖추고 있는지…그리고 홍보와 위기관리의 통합적인 관점에서 일상적인 업무들을 하나 하나 진행하고 있는지 돌아보자.

분명 다리를 절고 있으면서 나는 똑바로 꼿꼿이 걸어가고 있다 생각하지는 않는가?

좀 더 자세한 브리프

최근 모 클라이언트께서 위 퍼포먼스 동영상을 보여주시면서 이렇게 물으셨다.

“여러 파트너사들이 모여서 이 정도 캠페인을 하나 디자인 할 수 있을까?”

동영상을 보는 내내 이런 생각을 했다.

“무리지…”

일단 강력한(또는 위험한) 메시지와 표현 장치들 많은 미디어 활동들을 하나의 메시지에 stick하게 만드는 권력 사회적인 또는 소비자적인 인식 유연성 예산

그리고 퍼포먼스에 있어서 CEO분들이 사주실지에 대한 막연한 미래 불안감

마지막으로…그 이전에 클라이언트사 내부에서 이런 유사한 아이디어가 살아 남아 실행이 될 수 있을지에 대한 패배의식(?)

여러 가지 이유로 이렇게 이야기했었다.

“한번 고민해 봅시다”

 
But, thanks for the client who are extremely ambitious! 🙂

또 이 네티즌은 사고가 있었음에도 불구하고 아시아나 측에서는 퇴원하는 류씨를 데리고 집으로 돌아가는 가족에게 사과는커녕 단 한 통의 전화조차 없었다고 울분을 토했다. 이 네티즌은 승무원 및 지상 스텝들의 응급조치 매뉴얼조차 없는 주먹구구식 사고 대응을 보고 아시아나가 과연 국제적인 항공회사가 맞나라는 의문이 갈 정도였다고 토로했다.[한국일보]

이번 모항공사의 기내상황 처리 방식에 대해서는 상당히 의문이 많다. 여러 번 해당 항공사를 이용하는 입장에서 이런 단순한 사고 처리가 이런 방식으로 되었다는 데에 대해서도 ‘과연 실제 상황도 그랬었을까?’하는 생각이 들 정도다.

최초 이 소식이 전파되기 시작한 것이 아고라와 트위터등 각종 온라인 소셜미디어를 통해 전파가 된 듯 한데, 기사들의 대부분의 내용은 피해를 입은 당사자 측(또는 주변인)의 주장으로 많은 부분이 채워져 있다.

보통 최근 들어 발생하는 많은 기업관련 이슈들에 있어 피해자의 SOV(Share of Voice)가 가해자로 지목된 기업의 SOV보다 높은 것이 소셜미디어에서는 일반적인 현상으로 보인다. 사건 발생 이후 긴급함, 다채널활용, 텍스트, 사진, 음성녹음, 동영상 등 여러 미디어형식의 활용, 구체성, 현장의 생생함, 확산 및 전파 속력과 범위 등에 있어서 기업이 개인을 이기지 못하는 경기장(arena)이 아마 현재의 소셜미디어 상황이 아닌가 한다.

이에 대응하는 기업측의 대응활동은 아직 media1.0시절을 벗어나지 못하고 있다는 점이 참 흥미롭다. (기업에게 media2.0에 대한 접근은 아직도 멀게만 느껴지는 듯 하다)

media 1.0의 위기 커뮤니케이션 접근방식은:

* 일단 회사명을 블랭크 또는 이니셜 처리한다. (모항공사, A항공사…)
* 공식 대응 메시지를 내지 않는다. (괜히 우리까지 나서서 논란을 크게 만들 필요 없다 판단)
* 가능한 인터뷰나 코멘트 취재에 협조하지 않고, 출입기자들을 무마한다. (기사를 내는 것 까지는 모르겠는데…회사명 빼주시고, 우리 코멘트 없이 내 주세요!)
* 가능한 관련 정보를 공개하지 않는다. (이제 그만하면 된 거 아닌가…그만하죠?)
* (부담 가는) 개선안에 대한 이야기도 하지 않는다.

전반적으로 low profile이 media 1.0의 접근방식이고 그것이 곧 그 당시 위기관리 커뮤니케이션의 노하우 및 성과 그 자체였다.

따라서 일부 언론에서 위기시 해당 기업의 코멘트를 어렵게 따게 되면 ‘별반 중요하지 않은 메시지’가 쿼테이션으로 다루어지거나, 일부에서는 황당한 애드립이 공식적인 쿼테이션으로 다루어지곤 한다.

아시아나항공은 “기내에서 응급상황이 발생하면 미국 연방보건국 산하 질병통제관리센터(CDC)에 즉각 연락하도록 한 규정에 따라 류 씨를 병원에 이송했다”며 “기내식으로 피해를 보았기 때문에 치료비 외에 추가 보상도 해줄 계획”이라고 밝혔다. [동아일보]

별반 메시지에 공을 들이지 않거나, 메시지에 대해서는 그렇게 깊은 고민이나 우선순위 설정이
없어 보이는 게 독자들이나 시청자들에게는 문제가 된다.

일부 홍보담당자들은 이렇게 설명도 한다.

“사실 기자들에게 그 사건에 대한 뒷 이야기들을 해주면 그렇게 기사 가치를 느끼지는 못하는 경우들이 많아. 사건이 겉으로 보여지는 것과 속 사정은 다른 경우들이 태반이라는 거지. 그래서 기자들에게 자세하세 설명해서 가능한 기사화 되지 않게 하는 게 핵심이야.”

좋다. 하지만, 그런 설명은 기자들을 비롯해 독자들과 시청자들도 듣고 이해해야 할 필요가 있는 게 아닐까. 관련 기사나 보도가 나오면 해당 기업의 대변인의 입을 통해 관련 내용에 대한 설명이나 주장 그리고 대응 메시지를 듣고 보고 싶다는 거다.

media 1.0시절처럼 기자하고만 마주앉아 고개를 끄덕이지 말고, media2.0 시대 특성을 이해하고 직접 소비자들과도 이야기 좀 하자는 거다. 항공사 이름 무명 처리하는데 들이는 시간에 대화 메시지를 고민하자는 거다. 대응 인터뷰나 코멘트 피해 다니려 하지 말고 더욱 더 적극적으로 코멘트 해서 소비자들에게 제대로 이해 시키려 노력하자는 거다.
자…왜 이 항공사는 상식적으로 이해 안 되는 이런 대응을 할 수 밖에 없었을까? 누가 공식적으로 설명 해 줄 건가?