5단계 위기관리 실행 준비 단계-1편
위기관리 실행은 평소 투자가 전제
흔히 전쟁 영화에 나오는 장면처럼 소대장이 “소대원 전원 앞으로!!!”라 소리친다 해도 평소 훈련이 되어 있지 않은 병사들이 그 말 한마디에 총탄이 빗발치는 사지로 뛰어 들어간다는 보장은 어디에도 없다. 기업 위기관리에서도 최고 의사결정그룹들은 사실 현장 실무자들의 위기관리 역량을 완전하게 이해하지 못하는 경우들이 많다. 급박한 위기 발생시 최고 의사결정자들의 대응 명령이 제대로 실행되지 않는 이유도 위의 상황과 유사하다.
위기가 발생한 뒤 소집되는 위기관리위원회에 들어가 각 부서장들의 상황설명과 의사결정 논의 형식들을 들어보면 알 수 있다. 각 일선 부서들이 평소 어떤 수준으로 위기관리 매뉴얼에 지정되어 있는 이해관계자들을 ‘관리’하여 왔는지 어느 정도 가늠이 된다.
대관업무를 하는 부서장이 제대로 된 정부규제기관 핵심 라인을 잘 알지 못하거나, 상황 관련 정보 조차 공유 받지 못할 때도 있다. 법무부서장이 교과서에 나온 대로만 검찰수사 프로세스와 앞으로의 조사 프로세스를 설명할 때도 있다. 문제의 핵심인 NGO에 대해 정확하게 파악하지 못하고, 대략적 정보만 가지고 대응을 고민하는 부서장도 있다. 소위 마이너라 하면서 관리하지 않는 동안 중요한 문제를 제기한 언론사 데스크 라인을 부랴부랴 따보려 노력하는 홍보부서장도 있다. 실행은 평소의 투자와 관심이 전제되어야 성공한다.
경영자들이 말하는 지금(now)이 과연 실무진들에게 ‘즉시’일까?
기존에 정해진 위기관리 R&R(role & responsibility, 역할과 책임)에 따라 배분된 이해관계자들을 대상으로 위기 대응을 하려 해도 방법을 딱히 모르겠으면 문제다. 대략적인 방법은 알아도 어떻게(how)라는 실제 디테일을 모르면 또 문제다. 최고 의사결정그룹이 지시한 ‘ASAP’나 ‘지금’이라는 급박한 타임라인이 그대로 지켜질 수가 없기 때문이다.
물리적으로도 한번 살펴보자. 정부규제기관의 핵심 인사로부터 규제 움직임과 관련 된 심도 있는 내용과 해당 기관의 분위기를 빨리(ASAP) 파악하라는 최고 의사결정그룹 지시가 있었다 치자. 대관업무를 이끌고 있는 실무그룹리더의 휴대전화 주소록에 그 해당 기관 핵심 인사의 휴대전화번호가 들어 있는가 들어 있지 않은가 간에는 아주 큰 차이가 있다 해당 핵심 인사에게 접근하기 위해 여러 주변 이해관계자들과 지인들을 통해야 한다면 상당히 더 긴 시간과 노력들이 들게 마련이다. 한 통으로 될 수 있는 1차적인 위기 대응이 한나절 이상 수십 통의 전화로 겨우 마무리 될 수도 있을 것이다. 물리적 시간 소요에 있어 엄청난 차이가 생긴다.
지연된 시간은 일반적으로 부족한 품질 또한 의미
시간만 지연되는 것이 아니다. 처음통화 해 별로 관계 자산이 형성되어 있지 않는 기업 내부 관계자에게 중요한 정보를 공유하는 이해관계자들이 어디 있을까? 당연히 얻을 수 있는 정보의 량이나 품질은 떨어지고 정확하지 않게 정리되게 마련이다. 결국 최고 의사결정그룹에게는 잘못된 정보가 전달되거나 의사결정에 충분하지 않은 정보가 보고될 수 밖에 없다. 항상 최고의사결정 그룹이 ‘ASAP’와 ‘지금 당장’을 이야기하면, 항상 실무진들은 심각한 고민을 ‘ASAP’ 또는 ‘지금 당장’ 시작하게 되는 것이다.
가장 흔한 위기관리 시간관리 오류 – 준비 단계에 대한 망각
위기관리에는 ‘충분한 시간’이란 단어 자체가 없다. 일선에서 “우리에게 충분한 시간을 좀 주실 수 있을까요?”라고 이야기 할 수 없는 이유다. 현재 보유하고 있는 모든 자산들을 충분히 활용하여 실행을 준비하고 신속히 실행해야 하는 것이 전부다. 현실이 이렇다면 위기관리위원회의 시간관리는 이런 일선의 고민들을 충분히 감안해야 한다. 만약 그런 감안이 우리 기업에게 문제를 더 심각하게 하는 결과를 낳았다면 평소 일선의 고민을 줄여 줄 수 있도록 투자와 관심을 투입해야 한다.
단순 홈페이지 팝업에도 반나절 이상이 걸려
예를 들어 단순해 보이는 홈페이지 팝업만 보아도 그렇다. 위기관리위원회에서 발생한 위기에 대응하기 위해 지시 받은 수십 개 대응 행동들 중 하나인 홈페이지 팝업창을 통한 해명문 게시를 한번 살펴보자. 물론 위기관리위원회의 신속한 의사결정이 있었다. 위기관리위원회에서는 홍보팀에게 홈페이지 게시용 해명문을 빨리 제작 게시하라 했다. 홍보임원은 팀으로 내려가 부장을 불러 해명문 초안 개발을 지시한다. 해당 부장은 팀원들을 불러 업무를 공유하고 일정을 파악하여 과장과 대리급 홍보팀 직원에게 해명문 초안을 빨리 만들어 오라 부탁한다. 이 과정에서 벌써 30분은 쉽게 지나간다.
홍보팀의 똘똘한 과장이 해명문 초안을 만들어 왔다. 부장이 리뷰를 한다. 부장이 전략적이지 않다고 생각하는 몇 가지 문장을 고쳐 다시 재작업을 지시한다. 과장은 재수정을 한다. 부장이 해당 수정 해명문을 들고 홍보임원실에 들어간다. 홍보임원은 부장에게 해당 해명문을 법무팀과 협조 해 먼저 리뷰 받아 오라고 지시한다. 해당 부장은 수정된 해명문을 가지고 법무팀장을 찾아간다.
법무팀장은 같은 위기와 관련된 다른 계약조항이나 법률적 검토 지시를 받아 아주 바쁜 상태다. 법무팀장은 홍보팀장으로부터 전달받은 수정 해명문을 읽고 법률적으로 문제가 될 부분에 대한 피드백을 몇가지 해준다. 재수정된 해명문을 받은 홍보부장은 다시 최초 홍보 과장에게 임원 보고용 파이널 수정 해명문을 정리해 달라고 한다. 이전 단계에서 파이널 수정 해명문을 받는 시간까지 벌써 2시간이 흘렀다.
여러 사람이 함께 결정하는 위기대응 현실을 평소 기억하자
파이널 수정 해명문인 줄 알았던 해명문이 홍보임원에 의해 다시 앞뒤가 바뀌고, 여러 수사들이 추가되었다. 문장이 상당히 이상해 졌다. CEO보고를 위해 빨리 최종 작업을 하라고 홍보임원이 지시 한다. 해당 수정 해명문은 다시 홍보팀과 법무팀을 돌고 돌아 임원 리뷰 최종본으로 완결된다. 홍보임원은 해당 최종본을 CEO에게 보고한다. 정확하게는 위기관리위원회에 보고한다. 대관부서임원이 해당 문구에 대해 몇 가지 이야기를 한다. 마케팅 임원이 피드백을 더한다. 법무팀에서 다시 추가적 의견을 내 놓는다. 마지막으로 CEO께서 여러 표현들을 추가한다. 홍보임원과 부장은 다시 처음부터 작업을 반복한다. 이전 단계부터 이 시점까지 또 2시간이 흘렀다.
위기관리위원회에서 리뷰를 한 진정한(?) 파이널 해명문이 결정되었다. 홍보팀에서는 평소 회사 홈페이지 관리를 담당하고 있는 IT팀에게 팝업창으로 해당 해명문을 띄워달라고 주문한다. IT팀에서는 해당 해명문의 디자인을 잡아 줘야 업로드가 가능하다고 한다. 홍보팀내 디자인 담당자에게 해명문 디자인을 맡긴다. 디자인을 잡은 후 홍보임원의 리뷰를 받아 몇 번 수정을 하고 디자인을 완결하는 데 또 한 시간이 걸렸다.
IT팀에게 전달된 팝업창이 회사 홈페이지를 방문하는 기자들과 고객들에게 노출되는데 최초 위기관리위원회에서 ‘지금 당장’이라는 지시 이후 5시간 30분이 걸린 것이다. 위기관리위원회는 이미 5시간전에는 해당 해명문이 회사 홈페이지 메인 페이지에서 빛나고 있으리라 예상했었을 것이다. 여기에 문제가 있다. 보도자료도 그렇고, 대관업무 접촉이나, NGO 접촉이나, 불만고객과의 접촉이나 거의 모든 활동들에서 이런 시간적 갭이 발생한다.
피치 못할 현실적 갭(gap)을 평소 관리하자
이런 현실적인 갭을 먼저 이해하고 평소에 해당 갭을 최소화 할 수 있는 준비작업을 하는 것이 위기관리 시스템 개선작업이다. 만약 이 작업이 부재했었다면, 위기관리위원회의 시간관리와 의사결정관리는 이 실행준비 기간을 충분하게 감안하여 더욱 더 신속하게 조기에 관리되어야 한다. 이 두 가지 관리를 모두 못하면 위기 시 기업은 항상 대응이 늦거나 때를 놓쳐 대응을 하지 못하는 상황이 발생한다.
실행 준비 시간을 고려한 시간 및 의사결정관리 필요
일부 기업에서는 최초 대응 보도자료 배표 시점 등을 매뉴얼에 적시한 곳도 있다. 앞의 글에서 정형적인 데드라인이 별반 의미 없다는 이야기를 했었지만, ‘세부 작업’등에 있어 ‘최소한의’ 시간을 규정 해 놓는 것은 의미가 있어 보인다. 물론 이러한 시간 규정은 현실적인 시뮬레이션을 통해 그리고 협업 체계 개선과 업무 전문화를 통해 실무진들이 실제 실행 가능한 규정이어야 한다.
세부 작업들에 대한 시간 규정은 필요할 수도
평소 그러한 세부 작업들에 대한 시간 규정이 있다면 각각의 일선 실행 그룹들이 보다 급박함을 가지고 현장에서 시간관리를 할 수 있게 될 것이다. 또한 위기관리위원회의 입장에서도 전반적인 실행 타임라인 설정과 시간관리가 가능해 질 것이다. 이 모든 체계들은 평소 마른 수건을 돌려 짜는 노력들을 위해 지속적으로 관리되어야 한다는 생각이 전제되어야 제 효과를 발휘할 수 있다.
100% 실행? 글쎄…
위기관리위원회가 지시한 10개의 대응 활동들이 있다면 그 10개 모두가 실행되리라는 막연한 생각도 버려야 한다. 여러 문제로 인해 그 중 일부 또는 전부가 실행되지 못할 때도 있다. 각 실행 그룹들은 왜 해당 실행들이 적시에 정확하게 실행될 수 없는지, 그리고 왜 모두 실패했는지에 대해 설명을 할 것이다. 문제는 이런 과정 또는 외부 이해관계자들의 관점에서는 실행을 준비하고 있는 침묵의 시간으로 받아 들여진다는 것이다.
불가능을 가능하게 하자
위기관리위원회측에서 그리는 통합적인, 이음새 없는, 빈 구멍 없는 일사불란한 대응은 실제로는 불가능할 정도로 어렵다는 것을 평소에 구성원들이 이해하고 있어야 한다. 그렇기 때문에 평소에 가능한 시간과 관심과 예산을 투자하여 미리 함께 고민하고, 언제든 실행이 가능한 수준으로 핵심적 위기 대응 활동에 대해서는 준비되어 있어야 하는 것이다. 위기관리 시 이 실행준비 기간에 대한 심각한 고민이 전제되지 않고는 좀처럼 위기관리에 성공하기는 힘들다.
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