Communications as Ikor

회사마다 위기 시 최고의사결정그룹의 명칭은 각기 다르다. 위기관리위원회, 위기관리팀, 위기대응팀, 위기팀 등 다양한 명칭을 사용한다. 명칭이 어떻게 되었든 각각은 위기 발생 이전과 이후 사내에서 가장 중요한 의사결정을 내리는 그룹을 공통적으로 의미한다고 볼 수 있다.

일반적으로 최고의사결정그룹(이하 위기관리위원회)의 구성은 CEO를 비롯한 각 부문들의 핵심 임원들로 채워진다. 일부에서는 각 부문별 핵심임원 산하의 실무팀장들이 부문장과 함께 참석하기도 한다. 외부 전문가들을 위기관리위원회에 포함하는 기업들도 있다. 모든 위기관리위원회의 설립목적은 전사적 위기대응에 있어서 핵심적인 위기관리 전략 설정과 이에 따른 대응을 신속하게 결정 해 주는데 있다.

일반적으로 위기관리위원회에는 평시에는 정기적으로 모여 위기요소들에 대한 트레킹 결과 공유 및 사전 완화, 방지, 대비 관련 의사결정을 진행한다. 위기 발생시에는 위기관리 매뉴얼에 명시된 물리적인 공간, 즉, 워룸(war room) 또는 위기통제센터 등으로 불리는 장소에 모여 발생한 위기와 관련된 전반적 상황 공유, 정보 분석 결과 공유, 위기 시나리오 옵션 리뷰, 위기관리 전략 결정 및 대응 지시를 진행한다. 다시 한번 강조하지만, 위기관리위원회의 역할의 핵심은 의사결정이다.

누가 위기관리위원회의 수장을 맡아야 하는가 하는 논란이 있다. 일반적으로 이야기 할 때 그 회사의 CEO가 위기관리위원회 위원장직을 수행해야 한다는 의견들이 있다. 문제는 CEO가 위기관리위원장직을 맡는 것은 좋은데, 위기관리위원회의 소집과 운영이 상당히 잦다면 과연 CEO가 매번 회의에 참석해야 하는가에 대한 우려다. 위기관리 리더십에 따르면 위기 시에는 항상 CEO의 관심과 가시성 확보가 중요하다고 하지만, 현실적으로 회사에 발생하는 중소규모부터 대부분의 위기에 CEO가 스스로 모든 리더십을 보여야 하는 것은 아니라 현실성이 논란이 된다.

일부 기업에서는 이와 같은 우려를 개선하기 위해 위기유형에 따라 등급을 나누어 관리하기도 한다. 옐로우, 오렌지, 레드, 블랙 등의 등급을 각각의 위기상황에 부여하여 각 등급별로 관리책임자 즉, 위기관리위원회의 구성인 등급과 위기관리위원회장의 등급을 계층적으로 설정하기도 한다.

하지만, 이런 체계에도 반론들은 있다. 그러면 위기 시 누가 특정 A라는 위기를 최초부터 옐로우, 오렌지, 레드, 블랙으로 판정하여 매뉴얼에 명시된 위기관리위원회 소집을 지정해야 하는가 하는 것이다. 또한, 위기 상황이 상시 변화하고 전이되는 불안정한 환경에서 초기 위기 등급이 계속 유지되는 것도 아니라 문제가 생길 수 있다는 의견도 있다.

예를 들어 최초 옐로우라고 판정되었던 위기가 갑자기 블랙으로 단계 상승을 해 버리게 되면 최초 옐로우 등급의 위기를 관리하려 소집되었던 주관 및 유관 실무 팀장들의 그룹의 활동이 정지된 채 다시 최고수준의 위기관리위원회가 재 소집되어야 하는 상황이 발생하기 때문이다. 물리적 시간 소요는 물론, 상황분석과 전략 구성 작업에 있어 많은 허비가 생기는 상황이 발생한다는 것이 문제다.

이런 논란에서 중요한 것은 위기감지 이후 ‘보고 및 공유 단계’에서는 최초 해당 위기 관련 사안 보고 및 공유가 최하위에서 최고위 의사결정그룹에 이르기까지 그 구성원 전원에게 진행되어야 한다는 것이다. 공유된 위기 관련 사안들을 다 함께 리뷰 한 뒤, 함께 해당 위기의 등급을 결정하고, 최상위 그룹에서 최초 대응 의사결정그룹을 규정해 주면 되겠다. 이미 모든 위기관리위원회 구성원들이 해당 위기와 관련한 정보 공유를 받았기 때문에 위기 등급의 변화에 따라서 필요 시 비교적 빨리 추가 개입할 수 있게 된다.

일부 기업에서는 위기관리전담조직을 구성해서 위기 요소 감지 이후 프로세스를 일선 그룹들과 협업하면서 위기의 등급을 판정해 매뉴얼에 명시된 대로 등급별 위기관리위원회 구성원들의 소집하는 체계를 갖추기도 한다. 평소 위기관리위원에서 리뷰 될 위기요소 트레킹 및 결과 취합 업무를 이 조직이 전담한다. 또한 위기 발생시에는 위기관리위원회를 지원하는 관제센터 역할을 하게 된다. 즉, 위기관리위원회에서 지시된 전략과 대응 방안이 실제로 실행되는 지를 확인하고, 각각을 평가하고, 이에 대한 수정 실행 또는 실행 종료 결정을 하는 실무 관제센터의 역할을 하는 조직을 의미한다.

일부에서는 위기관리위원회 수장 역할을 CEO 대신 홍보임원이나 CCO(Chief Communication Officer)로 설정해

놓는 기업들이 있다. 위기관리위원회는 의사결정을 위한 곳이다. 현실적으로 보아 홍보임원이나 CCO가 법률적, 재무적, 생산기술관련, 영업관련, 마케팅 관련, 인사관련 업무결정 등과 같은 실행 주관 및 유관 부문 의사결정에 책임을 지거나 그들을 승인해 줄 수 있을 리 없다.

가능한 최고의사결정기구인 위기관리위원회의 수장은 CEO가 맡거나, 그만큼의 책임을 질 수 있는 차하위 임원이 수장직을 대행하는 게 이상적이다. 대신 홍보임원이나 CCO는 위기관리위원회내부를 코디네이션 하는 위기관리 매니저의 역할을 하며, 위기관리전담조직을 이끌고 있다면, 실행관제탑의 최고책임자로 위기관리 업무를 감독 코칭 하는 것이 좋다. 물론 메인 대변인의 역할도 그의 몫이다.

위기관리위원회 내부에는 실무 R&R(Role & Responsibility:역할과 책임)만 존재하는 것이 아니라, 각 기능적 부서별로 관계가 있는 이해관계자 R&R 또한 배분되어 져야 한다. 일반적으로 많은 기업들이 위기 시 관리 대상인 내외부 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 홍보부서에만 전담시키는 체계를 가지고 있는데, 이는 상당히 취약한 체계다. 전통적으로 홍보부서의 기능과 규모, 담당 이해관계자 특성 그리고 역량을 볼 때 홍보부문은 기업의 모든 이해관계자들과 360도 커뮤니케이션이 가능한 주체가 아니다.

위기 시 법무부문에서 검찰이나 경찰, 로펌 커뮤니케니이션을 맡아주어야 한다. 인사와 노무부문에서 노조 커뮤니케이션과 직원 커뮤니케이션을 맡아야 한다. 마케팅 부문에서는 위기 시 지원할 광고 및 온라인 관리를 해 주어야 한다. 영업부문에서는 거래처 커뮤니케이션을 비롯 리콜이나 집중 A/S, 핫라인 관리 등의 커뮤니케이션 업무들을 담당해야 한다. 대관부문에서는 국회나 규제기관들에 대한 커뮤니케이션을 담당한다. 필요 시에는 NGO 커뮤니케이션도 리드해야 한다. 홍보부문에서는 위기 시 가장 핵심 이해관계자 그룹 중 하나인 언론을 대상으로 하는 커뮤니케이션을 맡는다. 기업 편제에 따라 홍보 부문에게 온오프라인 모니터링, 기업 SNS 채널들과 홈페이지 팝업, 기업광고 관리 등의 위기관리 업무를 이관하기도 한다.

분명한 것은 위기 발생 시 홍보팀에게 업무들이 가장 집중된다는 것이다. 일단 홍보부문은 위기관리위원회 코디네이터의 역할을 해서 위기요소 트레킹과 위기 요소 감지 및 정보 취합 분석 작업을 리드한다. 이후 위기관리위원회를 소집하기 위해 비상연락망을 가동하는 역할도 한다. 총무관리 부문과 협력 해 신속하게 워룸을 설치하고, 위기관리위원회의 논의 운영에 있어 MC의 역할을 한다. 시간관리도 해야 한다.

이와 함께 홍보부문장은 기업 대변인으로서 빗발치는 언론사 기자들과의 커뮤니케이션을 책임진다. 위기관리 전담조직으로서 관제센터 업무가 홍보부문에게 가게 되면 위기관리위원회 의사결정 후 실행에 대한 통합적 관제 보고 공유 업무를 담당하게 된다. 처음부터 끝까지 오프라인 및 온라인 여론 모니터링과 분석 보고 작업은 기본이다. 홍보부문에게 대관, 대법조, 대NGO, 대고객, 대거래처 대직원 대노조 커뮤니케이션 역할들을 전담시키고, 더 나아가 위기관리 예산관련 재무 업무와 기획 일부 업무까지를 부담시킨다면 이는 정확한 의미의 전사적 위기관리 체계가 아니다. 전담조직이라고 이런 업무들을 일개 부서가 통합해서 할 수는 없어 비현실적이다.

위기관리를 위한 각 부서별 이해관계자 커뮤니케이션 R&R이 해당 부서 각각에게 낯선 업무는 아니다. 평소 담당 기능에서 대부분 관리를 해 왔고, 컨택 라인과도 이미 인간적으로 익숙해 있다. 업무상 커뮤니케이션 대상을 위기 시 위기 관리 대상으로 단순 전환한다는 의미 밖에 없다. 물론 이해관계자 커뮤니케이션 R&R이 다각화 되려면 회사 차원에서는 ‘메시지 통합’ 작업이 선행될 필요는 있다.

여러 개의 창구들이 하나의 동일 또는 유사한 목소리를 내는 체계를 만들어 나가는 것이다. 이전에 창구를 일원화하라는 의미는 입을 하나로 만들라는 의미라기 보다는 이해관계자별 컨택 라인과 커뮤니케이션 주체를 단일화 또는 최소화하라는 의미로 해석해야 한다. 위기 관리 메시지만 통합되고 완벽하게 공유되고 있다면 창구의 숫자는 사실 문제가 아니다. 훈련 받은 이해관계자 커뮤니케이션 접점들이 일사불란하게 하나의 메시지를 각각의 이해관계자 대상들에게 전달하는 체계가 전사적 위기관리 커뮤니케이션 체계다.

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