http://video.on.nytimes.com/?fr_story=dd8afc046314a55cb1409f7b672e335efb7eca47
뉴욕타임즈 스타일 섹션에서 제공하는 Dinner Plan이라는 동영상이다. 이 재미있는 동영상을 보면서 PR담당자로서 ‘어떻게 프로젝트를 관리해야 하는지’에 대한 관리 기법을 한편으로 배울수 있었다. 매우 유익한 영상이다.
PR
101가지 황당한 PR 시츄에이션-미국편(Fortune)
Fortune에서 최근에 ‘101 Dumbest Moment in Business‘라는 재미있는 리스트를 발표했다. 말 그대로 2007년에 미국 시장에서 일어난 가장 황당한 시츄에이션 101개라는 뜻이다.
이 중에서 Shel Holtz는 자신의 판단에 의해 PR에 관련 될 만한 사건들을 몇 개로 추려 주었다. 그 내용들을 읽어보다가 재미도 있고 시사점들도 많아 보여서 한번 정리를 해 본다.
PR분야에 연관된 101 Dumbest Moments in Business:
8. KFC/Taco Bell
뉴욕의 한 KFC/타코벨 매장에 설치된 카메라에 찍힌 쥐떼 동영상이 유투브에서 큰 인기를 끌었음.
16. Microsoft’s PR firm
Wired의 에디터인 프레드 보겔슈타인은 마이크로소프트사의 PR에이전시인 Waggener Edstrom으로 부터 잘 못전달된 이메일을 받았음. 이 이메일에는 그 에이전시가 작성한 자신에 대한 비밀분석자료가 들어 있었던 것. 이 문서는 에이전시가 마이크로소프트의 경영진에게 브리핑을 하기 위해 만든 비밀문서. 그 문서에 의하면 프레드는 까다로운 사람이며 그의 기사들은 센세이셔널한 편이라고 분석되어 있었다고. 
17. Cocaine energy drink
Redux 음료회사는 FDA로 부터 경고를 받고 자사의 에너지음료 코카인의 이름을 변경. 변경한 첫 이름은 Censored 였고, 다시 NoName으로 바꾸었다고…
21. Cartoon Network
터너 방송의 카툰 네트워크는 만화쇼인 “Aqua Teen Hunger Force’를 홍보하기 위해 보스톤 전역에 전자전광판을 설치. 그러나 전역에서 전광판에 대한 항의가 들어왔다고…거기에는 만화 주인공이 가운데 손가락을 치켜 세우면서 행인들을 반기고 있었다나…
36. Best Buy
코네티컷주정보는 베스트 바이를 상대로 소송을 제기. 그 이유는 베스트바이 매장내에 설치된 키오스크 PC 단말기에서 실제보다 더 비싼 가격정보를 제공하는 술수 때문이었다고. 베스트바이 매장내의 제품이 가장 싸다는 것을 강조하려다가 덜미.
46. Johnson & Johnson
존슨앤존슨은 미국 적십자사를 상대로 소송을 제기했는데, 자사의 붉은 십자가 로고를 적십자가 함부로 사용한다는 게 이유라고.
51. Apple
Shea O’Gorman이라는 9살짜리 여자아이는 애플의 CEO인 스티브 잡스에게 편지를 보내 그녀가 사랑하는 아이팟나노를 개선할 수 있는 아이디어를 제안했다고. 온스크린 노래방등에 관한 아이디어였는데…이 소녀는 애플 법무팀으로 부터 공식답변을 들었다고. 그 답변에는 애플은 아이디어 제안을 받지 아니하며, 더 이상 제안을 쓴 편지를 보내지 말라는 내용이었다고…
65. Verizon Wireless
Verizon Wireless는 모 단체의 문자 메시지 배포 요청을 거절했다고. 그 메시지는 낙태 권리 옹호 단체인 NARAL Pro-Choice America의 것으로 논란의 여지가 있는 내용들이었다고. 그러나 언론에 회자가 된 이후에 Verizon은 입장을 바꾸어 “사상의 자유로운 유통을 존중한다”는 발표를 했다고…
67. McDonald’s
맥도널드는 옥스포트 잉글리쉬 사전을 상대로 ‘워드 배틀’을 시작했다고. 그 이유는 이 사전에 실려있는 ‘Mcjobs’등과 같은 부정적인 단어들 때문이라고 함. 이 회사 부사장에 의하면 McJobs의 의미는 기존 처럼 ‘단조롭고, 미래가 거의 없는 낮은 임금의 직업’에서 ‘흥미롭고, 보람있고, 평생동안 지속되는 기술을 제공되는 직업’으로 변경되어야 한다고 주장했다나…
81. 365 Main
샌프란시스코의 데이터 센터인 365 Main이라는 회사는 7월 24일 자신들의 주 7일 24시간 내내 보장되는 데이터 보관의 안정성에 대한 보도자료를 냈다고. 그런데 공교롭게도 그날 전기에 과부하가 걸려 백업 발전기 중 3개가 손실되었고, 주요 고객들인 RedEnvelope, Technorati, and Craigslist의 서버가 다운되었다고…
84. Southwest Airlines
사우스웨스트 에어라인은 비행기에 탑승하려는 Kyla Ebbert라는 23세 여성의 복장이 불량하다는 명목으로 그녀의 비행기 탑승을 지연시켰다고. 그녀는 후터스 웨이트레스로 일하고 있는 대학생으로 청미니스커트를 입었고, 하이힐 샌들을 신었으며, 탱크탑 스웨터를 입고 있었다고. 짜증이난 이 아가씨는 투데이쇼등에 출연해 사우스웨스트 에어라인의 이런 방침에 대해 비판을 가했는데, 소비자들에게 재미있는 화제꺼리로 떠오르자 사우스웨스트의 경쟁사인 버진의 리차드브랜슨 사장은 이 여자학생을 저가 항공사인 버진 아메리카의 프로모션 모델로 고용하고, 플레이보이 잡지에도 출연시켰다고…
89. British Airways
제임스 본드 007 영화 ‘카지노 로열’을 기내에서 방영한 브리티시 에어웨이스는 이 영화에 까메오로 출연한 사우스웨스트 에어라인의 리차드 브랜슨이 나오는 장면을 삭제했고, 브랜슨의 버진 아틀랜틱 비행기의 꼬리 날개 부분을 희미하게 지워 방영했다고…
90. Southwest Airlines, Part 2
오하이오에서 사우스웨스트 에어라인에 탑승한 한 남성 승객은 항공사로부터 그의 티셔츠를 갈아 입으라는 요청을 받았다고. 그 셔츠에는 Master Baiter라는 실제 낚시용품 가게의 이름이 써있었는데 그 내용이 불경스럽다는 게 이유였다고. 나중에 그것이 실제 가게 이름이라는 것을 알고 그 항공사는 사과를 했다나…
96. WikiScanner
위키스캐너를 론칭하고 나자마자 여러가지 재미있는 기사 꺼리들이 쏟아지고 있다고. 이 서비스는 어디의 누가 위키피디아의 수정을 가하고 있는지 알려준다 함. 한 예로 워싱턴 포스트의 한 직원은 경쟁신문사의 주인 이름을 필립 앤슐츠에서 챌스 맨슨으로 바꾼적이 있고, 뉴욕타임즈의 한 직원은 죠지 부시의 정의란에 바보라는 단어를 12번이나 올린적이 있는 것으로 나타났다고…
미국의 기업들이 부러운 면들도 많지만…욕먹을만 한 짓들도 많이 하지요…하지만 그들의 순발력에는 항상 박수!
새로운 경험 – Outbound PR
모 대형 금융사를 클라이언트로 최근에 자그마한 실험을 한번 했다. 베트남에다 보도자료를 하나 내는 것인데, 결과가 참 좋고 배운 것이 많다.
우리의 글로벌 제휴사를 통해 현지 보도자료 릴리즈를 했다. 보도자료 내용은 한국에서 진행 된 베트남 관련 행사를 현지에서 퍼블리시티하기 위한 것이었다. 역시 내용이 먼나라 이야기로 들릴만 한 것이었다.
담당 AE도 ‘과연 이런 내용이 현지에서 기사화가 될까?’하는 의문을 가지고 있었다. 한번 로컬 상황에 맞게 편집을 해 보라고 베트남 제휴 에이전시에게 요청했다. 그러나 별 다른 편집없이 민감한 몇개의 표현들만 제하고 그냥 간다는 보고가 올라왔다.
며칠이 지나니 깔끔하게 포맷화된 보고서가 이메일로 전달됬다. 열어보니 아주 예쁜 에이전시 로고 밑에 기사들의 이미지와 영문 시놉시스가 달려있다. 무려 35개가 넘는 기사량이다.
베트남 언론 환경을 파악하지 못한바라, 각각의 매체에 대한 정보를 요청하기도 했다. 클라이언트도 기뻐하고, 예상을 뛰어 넘는 퍼포먼스에 박수를 보냈다. 기분이 좋아 베트남 담당자에게 칭찬 이메일을 해 주었다. 홍콩 오피스에도 cc를 넣어 주었다.
내 칭찬에 대한 감사 이메일도 참 상냥하다. 언제든지 클라이언트를 위해 다시 일해 주겠다고 한다. 클라이언트도 기뻐하고. 중간에 있는 우리도 기쁘다.
예전에는 외국 에이전시에서 일을 받아서 했었는데…이제는 우리 기업들이 글로벌화가 되면서 외국에 일을 주고 있다. 큰 변화다. 기쁜 변화다.
소셜미디어와 PR
어제 호선배가 주최하는 PR trend briefing session이 있었다. 호선배는 PRSA 연례 컨퍼런스에서 주로 논의되었던 social media와 그를 이용한 PR case study를 맛있게 구성해 우리에게 설명해주었다. 아마 한 10년이 지나면 어제의 그 시간이 한국PR 역사상 의미있는 milestone으로 기록될 수도 있겠다 싶다.
호선배가 설명 하는 동안 나는 여러가지 곁가지 생각들을 하게 됬다. 내가 바라보는 소셜미디어 그리고 그 주변 환경으로서의 PR에 대한 나의 생각을 한번 정리해 본다. 완전히 ‘나’만의 생각이다.
1. 블로그 환경이 기존의 PR에 얼마나 빨리 영향을 줄것인가?
시간이 걸리리라 본다. 물론 엄청나게 오랜시간은 아니겠지만 시간이 필요하다. 미디어로 보면 1920년대 조선 중앙 동아가 처음 생기고 약 70년이 지나 한국에 PR대행사가 설립됬다. 그리고 그후로 20년이 지났지만 아직까지도 한국의 PR 대행사들은 제대로 된 페이퍼 언론 커뮤니케이션을 하지 못하고 있다. 뉴미디어로서 블로그의 생성은 환영할만 하다 그렇지만 그를 이용한 PR 대행사들의 서비스와 활용 프로젝트의 완성도적인 측면에서는 아직 긴 시간이 필요하다. 물론 another 70-80년이 필요하진 않겠지.
2. 한국에서 블로그가 얼마나 활성화 될 것인가?
미국 같지는 않을 것으로 본다. 미국 처럼 수많은 오따쿠나 전문가들이 블로깅을 하면서 나름의 영역을 구축하지는 못할 것으로 본다. 물론 없지는 않겠지만, PR 비지니스로 활용 할만한 파워 블로거들이 다양하게 양산되지는 않을 것 같다. 그 한 예로 내가 20대 초반일때 신방과 강의 시간에 교수님이 힘 주어 미디어의 미래로 강조 하셨던 것이 케이블TV방송이다. 일반 공중파 TV방송의 시간적 제약과 컨텐츠의 일반화에 반해서 케이블 TV는 시청자들을 컨텐츠의 천국으로 인도하는 큰 패러다임 선구자였다. 그 당시 3-4개 채널에 목을 메던 시청자들은 앞으로 100개 이상의 채널을 다 활용 할 수 있을것이라는 기분좋은 상상이 가능했다. 그러나 문제는 컨텐츠였다. 현재 케이블TV는 전성기를 구가하고 있다. 그러나 그 속내를 들여다보면 created contents가 거의 없다. 철지나간 무한도전이 동시에 4-5개 채널에서 재방이 되고, 기껏 고안된 created contents라면 실제사례를 극화한 fake docu가 고작이다. 수만개의 블로그가 생기는 것이 중요한 것이 아니라 얼마나 creative contents가 생기는 가가 중요하다. 그런의미에서 한국의 블로그스피어에…contents hungry 현상은 어느정도 뻔하다. 물론 조금씩 나아지겠지. 블로그 세대가 커가면서.
3. 블로그는 비지니스다
개인 미디어로서 블로그를 벌써 많은 경제인들이 비지니스로 활용하기 위해 군침을 흘리고 있다. 종이언론이나 TV언론 그리고 인터넷 같은 경우도 시작은 참으로 순수했다. 소식지로서의 종이 언론은 당시 무지몽매한 군중들에게 소식을 알리고, 방향성을 가미해 주었다. 여론지도자. 지도를 한다는 의미다. 이러한 지사(志士)적인 동기에서 시작된 언론도 나중에는 비지니스가 되었다. TV나 인터넷의 경우에도 최초 시발은 오락적인 동기였다. TV에는 드라마가 있었고 쇼가 있었다. 인터넷에는 최초 포르노사이트가 있었다. 그러나 현재TV나 인터넷은 대표적인 비지니스 필드가 됬다. 따라서 당연히 블로그를 미디어로 볼 때 블로그가 걸어갈 길은 비지니스 미디어라는 방향이다. 개인이 어떻게 비지니스화 되는가…이것은 논외다. 모든 블로그는 비지니스 개체가 될 것이다. 그 때가 되면 블로그도 지금의 정체성을 일부 상실한 하나의 so-so media가 될것이다.
나도 블로그를 한다. 다른 선배들에게도 블로그를 하시라고 한다. 그러나 ‘블로그를 한다’는 것이 앞으로 올 소셜미디어시대에 동참한다는 뜻은 아니다.
PR담당자로서 그리고 PR의 미래에 대한 상상을 업으로 하는 사람으로서 블로그스피어 그리고 소셜미디어를 바라보는 입장은…
아직은 구경꾼이다.
소셜미디어가 비지니스적으로 아주 섹시한 미디어로 성장했을때..그 때 비지니스 경쟁에서 밀리지 않을 만큼의 이해만이 지금 필요할 뿐이다. 비지니스 개체로서 변화를 이끌 여력은 없다. 생각도 없고.
PR에이전시 AE의 머피의 법칙
머피의 법칙: 일이 좀처럼 풀리지 않고 오히려 갈수록 꼬이기만 하여 되는 일이 없을 때 흔히 이 말이 사용된다. 다시 말해서 머피의 법칙은 자신이 바라는 것은 이루어지지 않고, 우연히도 나쁜 방향으로만 일이 전개될 때 쓰는 말이다. (네이버사전에서)
PR 에이전시 AE의 머피의 법칙
1. 클라이언트 회의에 늦었을 때 잡아 탄 택시의 운전사는 항상 길을 잘 모르고, 네비게이션도 없다.
2. 기자간담회날에는 꼭 핸드폰 충전을 깜박하고 예비 밧데리도 안가져간다.
3. 항상 택시로 이동중일때 기자에게 급한 자료 요청이 온다.
4. 제안서를 내는 날 아침엔 항상 프린터나 복사기가 고장이 난다.
5. 항상 퀵서비스 아저씨는 클라이언트가 한시간내로 달라는 소포만 늦게 배달한다.
6. 급하게 이메일로 오고가면서 여러번 수정한 첨부 파일은 항상 저장하는 것을 잃고 그냥 닫아버린다.
7. 급한 오후 2시 보고가 있는 날 식당의 점심은 항상 늦게 나온다.
8. 하루종일 클라이언트에게 전화가 안오다가도 다른 외부 미팅을 나갈려면 전화가 온다. 그것도 회사전화로.
9. 금요일 퇴근 30분전엔 항상 클라이언트에게 주말까지 마감해야 하는 업무 이메일이 온다.
10. 수십번을 읽고 고친 보도자료에도 항상 한개정도의 오타가 있다.
11. 포토세션을 마감하고 도우미들을 돌려보내면 꼭 뒤늦게 사진기자가 한두명 나타난다.
12. 프레스 투어가면 꼭 늦어서 뒤따라 오는 기자가 있다.
13. 일요일날 간만에 휴대전화를 곁에 안두고 있으면 기사 확인하는 기자의 다급한 부재중 전화가 두통이상 찍혀있다.
14. 어쩌다가 기자랑 저녁 약속 있는 날 다른 친한 기자들한테 좋은데 조인하라는 콜이 온다
15. 휴대폰 전화 한통도 안오다가 어쩌다 온 기자 전화를 받고 있는 동안에 꼭 다른 기자의 콜이 찍힌다
16. 큰 접대가 있는 날 전날에는 꼭 우연히 친구들이나 회사 회식으로 과음을 한다.
17. 사진으로 뽑은 행사 도우미는 항상 현장에서 못알아본다. 꼭 뽀샵에 속는다.
18. 클라이언트와 회의하다가 오랫만에 우연히 퍼블리시티 아이템을 발견해 관심을 가지면 항상 그 실체가 없거나 부족하다.
19. 클라이언트와의 미팅은 종종 오후 1시다. 가는시간 1시간 빼면 점심은 언제 먹나.
20. 길은 꼭 막힌다. 한강 다리나 남산터널은 너무 길다.
21. 기자보다 늦은 날 점심 식당은 꼭 못찾고 헤멘다. 게다가 주변에 주차장이 없거나 못찾는다.
다른 AE들은 어떤 머피의 법칙이 있을까…궁금하다…
머피의 법칙속에서 살아가면서 항상 우연히 좋은일만 생기는 샐리의 법칙(Sally’s law)을 꿈꾼다.
PR=Propaganda ??
몇주후 외대에서의 마지막 강의 주제는 ‘PR과 윤리’다. 여기 저기 자료를 찾아보고 어떤 insight들이 있는지 둘러보다가. 동영상 하나를 마주하게됬다. 내용은 강력한 반PR적 내용이지만, 그냥 흘려듣기에는 의미가 있는 것 같다. PR과 윤리 강의 시간에 사용하고 싶다.
Politics is Architecture
How to Influence Decision Makers
“The biggest challenge that I face at work is not managing my team. It is dealing with my boss and upper management. Any suggestions?”
• When presenting ideas to upper management, realize that it is your responsibility to sell — not their responsibility to buy.
• Focus on contribution to the larger good — not just the achievement of your objectives.
• Present a realistic cost-benefit analysis of your ideas — don’t just sell benefits.
최근 하버드 비지니스 리뷰에는 Marshall Goldsmith라는 컨설턴트분이’ 어떻게 의사결정자에게 영향을 미칠 수 있을까?’에 대한 공통적인 질문에 세가지 답변을 한 것이 눈에 띈다.
Marshall이 제시한 3가지 guidline들에 100% 동의한다. 나 스스로도 인하우스 시절 CEO에게 중요한 사안을 ‘판다(sell)’는 표현에 익숙해 있다. 항상 CEO에게 올라가 프리젠테이션을 하기 전에 나의 boss는 나에게 이렇게 물었었다. “그래, 이번에 당신이 제안하는 것의 selling point는 뭔가? 어떻게 그걸 팔꺼지?”
수년동안 여러개의 제안을 올리면서 항상 내 머릿속을 짓눌렀던 것은 “어떻게 이 것을 팔아야 할까?” “우리 CEO가 무엇을 원하고 있을까? 그리고 또 무엇을 싫어하는가?” “다른 성공한 제안들은 어떤 selling point들을 제시해 성공했나?” 이것들이었다.
Marshall은 senior consultant로서 지금까지 여러 대기업의 의사결정과 협상등에 컨설팅을 제공해 왔다고 한다. 그러나 그보다 상대적으로 짧은 내 경험으로는… 의사결정자에게 영향을 미칠 수 있는 가장 효과적인 방법은…
Politics라고 생각한다.
내 경험상으로도 5억이 넘는 큰 PR 프로젝트를 우리 CEO에게 5분만에 selling한 비결(?)은 politics였다. 나는 그 PR 프로젝트를 위해 파워포인트 한장도 쓰지 않았고, 이메일로 컨펌을 받으려고 고민조차도하지 않았었다. 평소의 politics가 CEO에게 접근이 쉽게 만들었고, CEO가 나와 우리의 일을 이해하게 만들었고, CEO가 긍정적이고 확신에 찬 결정을 이끌어 오게 만들었다.
Marshall이 “모든 의사결정은 회사내에서 가장 적절한 사람이나 가장 똑똑한 사람 또는 최고의 인재가 내리는 것이 아니다. 가장 파워있는 사람이 내린다. (Every decision in your company is made by the person who has the power to make that decision — not necessarily the “right” person, the “smartest” person, or the “best” person)”라고 했다.
그의 글에 대한 다른 분들의 comment에도 이런 말이 있다.
“Politics is Architecture” – Mitch Kapor
1000% 동의한다.
에델만 강함수 이사님의 블로그에서 클라이언트나 강의 수강 실무자들로 부터 ‘어떻게 위기관리 시스템의 중요성을 CEO에게 인식시켜야 하는가?”하는 질문들을 많이 받으신다고 했다. 나 또한 여러 클라이언트와 실무자들에게 그런 동일한 질문을 받는다.
위기관리…위기 커뮤니케이션…시스템… 분명 이것은 PR의 영역이다. 그러나 CEO (decision maker)에게 ‘위기관리’라는 우리의 일을 파는(selling)것은 확실히 politics다.
PR인들은 PR을 못 해서가 아니라, Politics를 못해서 스트레스를 받는 것이다. 내 생각은 그렇다.
경쟁 비딩에 관하여
보통 우리나라 PR계에서는 에이전시 선정에 있어서 경쟁비딩 시스템을 채택하고 있다. 그러나 지난 90년대말경까지만 해도 경쟁비딩으로 얻은 클라이언트보다 수임으로 관계를 맺게된 클라이언트들이 훨씬 많았다.
특히 당시에는 CK가 Hill & Knowlton의 국내 associate였기 때문에 이러한 수임 관계는 더더욱 많았다. 일반적으로 예비 클라이언트로부터 전화나 이메일이 온다. 그 예비 클라이언트는 에이전시 프로파일을 보내달라고 하거나, 그것도 생략하고 “이런 이런 서비스를 해줄 수 있는가? Fee structure를 보내달라”는 식의 빠르고 단순한 프로세스로 클라이언트 관계가 시작된다.
지금보면 약간 ‘성의없는’ 비지니스 계약같지만, 원래 PR업계는 그랬다. 비정상적이 아니었다.
경쟁비딩이라고 해도 각각의 에이전시들이 자신들이 왜 해당 클라이언트에게 가장 적합한 에이전시인지를 설득하는 것으로 충분한 것이다.
에이전시의 소개, 강점에 대한 설명, 그리고 지금까지의 클라이언트 서비스 결과등을 자세하게 설명하는 프리젠테이션이면 된다. 보통 현재 외국 클라이언트들은 이런 프로세스로 익숙하게 성장해있다. 얼마나 이 에이전시가 믿음이 가는가, 좋은 서비스 트랙을 걸어오고 있는가, 클라이언트를 포함한 업계의 레퍼런스들은 어떤가를 유심히 살핀다.
그리고 집중적인 질의 응답을 통해서 얼마나 이전의 성공적인 퍼포먼스가 실제적인 방향성을 가지고 진행되어져 얻은 것들인지를 확인한다. 그게 전부다. 외국 클라이언트와 마주 앉아 있으면 이 클라이언트가 우리 회사를 공부하고 있다는 느낌을 많이 받는다. 아주 진지한 경험이다.
그러나 국내 기업들이나, 한국인이 중역으로 포진해 있는 외국계 기업, 정부부처 및 공공기관등에서 실시하는 경쟁비딩은 약간 이상한 쪽으로 변해가고 있다.
외국 기업들이 주로 공부하고 싶어하는 에이전시 자체에 대한 정보 보다는, 아이디어를 가지고 들어 오라고 한다. 플랜을 짜 가지고 오라고 한다. 뭔가 쌈팍한 프로그램을 보겠다고 한다. 솔직히 가만히 들으면 그럴듯 하다. 창의적인 면을 보겠다는 것이다.
그러나 이런 경쟁비딩 형식은 PR에 대한 근본적 이해가 짧아서 생겨난 시스템이다. 어떻게 RFP 한장이나 그것도 생략한 채 ‘우리회사의 발전적인 PR방안’이라는 3개의 단어를 기반으로 제대로 된 전략을 세우고, 프로그램을 세우고, 키메시지를 만들고, 예산과 타임라인을 짜는가 말이다.
그런 플랜을 전체적으로 짜 프리젠테이션을 할 수는 있다. 그러나 실제로 그 프로그램들이 실행되거나 실행 가능한 부분들은 거의 없다. 경험상으로도 PR에이전시에서 경쟁적으로 가지고 들어오는 프로그램들은 거의 경악스러운 수준인 것들이 많다. 왜냐하면 PR에이전시들은 우리가 하고 있는 비지니스 자체에 아직은 아마추어이기 때문이다. 결국 아무 필요없는 일을 쓸데없이 하는 것이다.
좀더 에이전시 자체에 대해 공부 하는 시간으로 경쟁비딩을 가져 갔으면 한다. 아무데도 쓸데없는 아이디어들을 제시하기 위해 PR AE들이 허무한 시간을 보내면서 밤을 세우는 일은 없었으면 한다. PR은 광고나 프로모션과는 다르다.
[정용민의 미디어 트레이닝] 미디어는 컨트롤 할 수 없다
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최근 미디어 트레이닝 전문가들 사이에서 회자되고 있는 케이스가 하나 있다. 이 케이스의 회사는 애플(Apple)이고, 애플(Apple) 본사의 제품마케팅 수석 부사장(Senior Vice President of Worldwide Product Marketing)인 필 쉴러(Phil Schiller)의 인터뷰에 대한 케이스다. 항상 제대로 훈련 받지 못한 홍보 담당자들과 일을 할 때 종종 놀라는 것이, 그들은 ‘미디어를 컨트롤 할 수 있다’고 생각한다는 것이다. 과연 ‘미디어를 통제하고 관리할 수 있다’는 그 자신감은 어디에서 오는 것일까? 영국 채널 4의 벤자민 코헨(Benjamin Cohen)이라는 기자는 최근 애플의 제품 마케팅 수석 부사장 필 쉴러를 인터뷰 하면서 멋지게 애플에 한방을 날렸다. 이 케이스의 화면 자료는 벤자민 기자가 필을 인터뷰 하면서 애플사의 아이포드 및 아이튠즈에 대한 독점(monopoly) 논란에 관련된 인터뷰 질문들로 시작한다. 필 수석부사장은 상당히 당황한 표정을 하면서 주변의 홍보 담당자들에게 구조요청(?)을 보낸다. 더 재미있는 것은 애플의 미숙한 홍보 담당자들이 필 수석 부사장을 구출하기 위해 우루루 끼어 들어 미디어를 컨트롤하려고 하는 장면을 벤자민 기자가 그대로 방영해 버린 것이다. 관련 방영 영상은 YouTube에서 볼 수 있다(참고화면: http://www.youtube.com/watch?v=44w-RYurbN4) 저명한 미디어 트레이너이며 현재 The Flack이라는 미디어 컨설팅 블로그를 운영하고 있는 피터 힘러(Peter Himler)는 필 수석부사장의 얼굴이 마치 ‘자동차 헤드라이트 앞에 선 사슴’ 같은 표정이었다고 하면서 ‘준비되지 않은’ 임원과 그 홍보 담당자들을 꼬집었다. 방영된 화면에는 애플 홍보 담당자들이 기자에게 항의를 하면서 각자 한 손에 스타벅스 커피를 들고 있는 것이 보인다. 피터는 ‘스타벅스 커피만 충전하고 다니면 다냐…예상질문에 대한 답변으로 충전을 할 것이지…’ 하는 톤으로 그 실무자들을 비웃었다. 준비없이 카메라 앞에 서지 말자! 모든 예상 가능한 질문들을 정확하게 집어내어 리스트화 하고, 각각의 질문에 회사 임원이 말해야 하는 핵심 메시지와 답변안을 구성해야 한다. 이를 토대로 인터뷰 전에 인터뷰를 할 해당 임원에게 보고를 하고, 충분한 상황설명과 공유의 프로세스가 있어야 한다. 인터뷰를 할 때마다 이런 지루하고 품이 많이 드는 프로세스들을 반복하는 것이 쉽지마는 않다. 그러나 이번 애플 사례에서 본 것과 같이 수석부사장이라는 고위임원이 자사를 둘러싸고 있는 가장 큰 논란 중 하나인 ‘독점’과 관련 한 질문을 미처 예상하지 못하고 있었다는 것을 주목할 필요가 있다. 그의 표정을 보면 정말 예상하지 못했다는 표현이 맞는 것 같다. 답변에 대해서도 거의 미처 생각해 보지 못했다는 듯한 자신 없는 표정을 읽을 수 있다. 이 수석부사장은 준비되어 있지 않았다. 홍보 담당자들은 수석부사장을 준비 시켜 드리지 않았고 미디어를 다루는데 있어서 세련되지 조차 못했다. 미디어 트레이너 피터 힘러는 애플의 필 수석부사장에게 차라리 이렇게라도 대답을 하지 그랬냐 하면서 권장 답변안을 하나 제시해 주었다. 언론 커뮤니케이션에 있어 ‘준비’는 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 준비하고 준비하고 또 준비하자.
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입력 : 2007년 11월 16일 14:51:40 / 수정 : 2007년 11월 16일 14:52:44 기업&미디어의 다른기사 보기 |
PR 업계 인력 이동에 관한 생각
모 대행사 사장과의 예기치 않은 트러블을 겪으면서 PR 업계에서의 인력 이동에 대한 나의 생각을 한번 정리해 본다. 예전에는 에이전시 AE 또는 인하우스 홍보담당자의 관점에서만 인력이동에 대한 생각을 적었었는데, 지금의 관점은 경영인으로서의 관점이다.
대행사 경영자들이 가진 인력 이동을 바라보는 잘 못 된 시각
1. 평소 인력을 어떻게 리테인하고 성장시켜야 하는가를 고민하지 않는다.
대행사 경영자의 가장 큰 롤은 자사의 인력들을 즐겁게 일하게 하고 회사를 자랑스러워하고 보람을 느끼는 곳으로 만드는 것이다. 또한 회사가 성장해 나가면서 그 구성원들이 함께 성장해 나가는 문화를 만들어야 한다. 그러나 일부 경영자들은 그냥 조용하게 현재의 인력들이 이동 없이 있으면 그게 전부인 줄 한다.
2. 떠나는 AE들에게서 배움(learning)을 얻지 못한다.
회사가 좋아서, 너무 만족스러워서 떠나는 사람은 이 세상에 하나도 없다. 사랑하기 때문에 이별한다는 신파도 아니고 경제인으로서 한 개인의 선택은 better workplace, better opportunity, better salary로 흘러가게 되어있다. 특히 능력이 있는 AE들은 이러한 물결을 절대 거스르지 않는다. 경영자는 떠나는 AE의 마음을 읽을 수 있어야 한다. 떠나는 AE들에게 배운 하나 하나의 개선점들이 향후 회사를 살릴 수 있는 소중한 인사이트가 되기 때문이다.
3. 왜 AE가 떠나는가 보다는 어디로 떠나는가를 더 신경쓴다.
AE가 회사를 떠나기로 했다면, 왜 떠날 결심을 했는지를 알고 싶어해야 함에도, 일부 경영자들은 어디로 가는지를 더 알고 싶어한다. 그리고 그 AE의 결정과 그 다음 회사를 blame하기 시작한다. 보통 ‘빼간다’는 표현을 쓰는데, 이것이 얼마나 적절하지 못한 표현인가. 어느 대행사 경영진이 타사의 인력을 ‘강제적으로 납치’해서 데려오나 말이다. 프로와 프로끼리 비지니스 딜에 따라서 AE는 경제인으로서 자율적 결정을 하는 것인데, 이를 두고 ‘빼간다’는 표현을 한다면 이는 그 해당 AE 자체도 ‘물건’ 취급을 하는 셈이다.
4. 아직도 조선시대 사고방식을 가지고 직원관을 노비관으로 가지고 있다.
옛날 조선 시대때는 노비가 자신의 자산이었을 것이다. 노비가 자식들을 나으면 자신의 재산은 더더욱 불어나는 것이고, 그 노비가 빌빌하다가 죽어버리기라도 하면 자신의 자산이 그 만큼 줄어든다는 의미로 받아들일 것이다. 재미있는 것은 현대를 사는 일부 경대행사 경영진들의 의식 저변에는 자신의 AE들을 ‘자신만의 자산’이라고 생각하는 분들이 있다는 것이다. 따라서 AE가 회사를 떠난다고 하면 ‘기껏 멕여주고 입혀주고 재워주니까 나를 배신하는 구나’하는 류의 생각을 하면서 분노해 한다. AE는 자율적인 결정을 하는 프로다. 절대 묶여있는 노비가 아니다.
5. 인력이동에 윤리를 들먹인다.
비지니스에 있어서는 보통… 스스로 자신이 없으면 윤리를 들먹인다. 경쟁비딩에서 이기면 아무 할말이 없는데, 지면 더 말들이 많은 식이다. 인력 이동에 있어서 윤리라는 측면은 ‘서비스/비지니스를 빼나간다거나 정보 및 자료들을 챙겨 나가는 AE’에게 해당하는 말이다. 대행사간에 인력이동에 대해 윤리적인 잣대로 자유로운 흐름을 가로 막는 것은 바람직하지 않다.
물론 같이 한솥밥을 먹으면서 일하던 인재가 자신의 회사를 떠난다고 하는데 기분 좋은 경영자가 어디 있을까. 충분히 그런 심정은 이해가 간다. 그러나 전체 산업적인 측면에서 자유로운 인력의 이동은 보장되어야 하고, 더 나은 기회를 찾아 떠나는 AE를 질타하는 분위기는 없어야한다.
왜 AE가 떠나는지, 어떻게 하면 좋은 인력들을 리테인할 수 있을 것인지를 먼저 고민하는게 정석이다. 그 외의 것들은 자유로운 흐름에 맞겨 놓는 것이 자연스럽다. 떠나는 AE를 죄인으로 만들지 말자. 그러면 우리 모두가 죄인이 되는거 아닌가.