후보간 상호토론이 이어지자 공성진 의원은 박희태 전 국회부의장을 대신해 ´정몽준 공격수´를 자임했다.
공 의원은 정몽준 의원에게 “버스 기본 요금 아시나, 서민 사정은 아는가”라고 물으며 정 의원이 3조6000억원대 재산가라는 점을 비꼬았다.
이에 정 의원이 당황스러워하며 “굉장히 어려운 질문을 했는데 요즘 카드로 타면 한 번 탈 때, 한 70원 하나”라고 답하자 공 의원은 “1000원입니다. 1000원”이라고 되받아쳤다. [동아일보]
홍보담당자는 시키는 일만 하면 안된다고 본다. 자신이 모시는 분의 이미지를 분석해서, 그에 대한 공격 논리와 대응 논리를 마련해야 그 분이 큰분이 되신다. 정 의원에게 홍보담당자가 있는지 없는지는 모르지만…정의원을 크게 만들려면 홍보 담당자가 할일이 많겠다. 거부임을 감안할 때 그렇게 좋은 인력들은 주변에 없는 것 같아 보인다. 정의원의 무지라기 보다는 보좌담당자들의 무지가 더 큰 문제라고 본다.
홍보담당자들은 종종 그런다.
우리 회사 CEO에 대해 안 좋은 기사나 회사 실적에 대한 안 좋은 기사…모든 부정적인 기사가 나가면 기자한테 이런다.
“아니 모든게 양면성이 있는데 균형 있게 봐야지…이게 무슨 꺼리가 되요?”
“그저 작은 부분 하나를 전체인 것 처럼 보면 안되지…너무 뻥튀기다 이건…”
“근거 없이 이렇게 떠도는 이야기를 쓰면 어쩐다요…정말 너무하시네…”
“몰라 몰라…나 이거 나가면 내일 사표써야 해. 차라리 날 죽이시유…죽여”
이런다.
반면에 신제품이 나오거나, CEO에게 좋은일이 있거나…어쨌든 꼭 띄워야 할 꺼리가 있으면 기자에게 이런다.
“아니…이런 장점이 분명히 있는데…이것 좀 잘 써 줘 바바”
“디테일에 좀 충실합시다…우리…이런 사소해 보이는 디테일이 시장을 바꾼다니깐…”
“아니…거 증말 빡빡하게 따질꺼유? 내 얼굴 봐서라도 한줄 써줘 좀…응?”
“몰라 몰라…나 이거 못나가면 이번 인사에서 물먹어. 차라리 나랑 식당이나 합시다…같이”
이런다.
재미있다. 이 홍보라는게…참.
네티즌은 이 같은 현상을 보수신문에 광고를 내지 말라는 일부 소비자들의 요구를 삼양식품이 받아들인 덕분으로 해석하고 있다.
삼양식품 주식은 19일 오후 3시 현재 가격 제한폭(14.79%)까지 오른 1만9,400원에 거래되며 5일 연속 상승세를
이어가고 있다. [한국일보, ‘삼양라면’이 갑자기 대박검색어가 된 이유]
최근 이상하게 유포되고 있는 삼양 라면 살리기 캠페인 로직은 위와 같다. 일부 애널리스트들도 그렇게 믿고 있는 듯 하다. 그러나 삼양측의 반응은 아래와 같다.
이에 대해 삼양식품의 한 관계자는 한 언론과의 인터뷰에서 “삼양식품이 보수신문에 광고를 끊었다는 루머는 사실이 아니다”면서 “삼양식품은 방송을 통해서만 광고를 할 뿐 수 년째 인쇄매체에 광고를 내지 않고 있다”고 해명했다.
이런 분위기 중심에 놓여져 있는 삼양의 마음도 궁금하고, 또 이런 분위기에 대해 위와같이 코멘트해야 하는 홍보담당자의 기분도 궁금하다. 묘할꺼다…
P.S. 지면광고 없는 회사에게 광고를 안내서 고맙다는 건 또 뭔가…
마법의 위기관리 법칙을 기억하자< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
위기가 발생했다. 상황을 파악했다. CEO를 포함한 사내 위기관리팀이 소집됐다. 현 위기상황에 대한 각 이해관계자들의 분석을 브리핑 받았다. CEO를 중심으로 자사의 대응 포지션을 정했다. 홍보담당자들은 그 포지션을 기반으로 다양한 예상질의응답과 핵심메시지들을 개발한다. 외부로 커뮤니케이션 하기 위한 공식입장(holding statement) 문구를 만든다. 각 일간지에 게시해 초기 이슈를 관리하기 위한 해명 또는 사과 광고 문구를 이 공식입장에 근거해 작성 한다. 각종 자사 홈페이지등에도 게시할 문구들도 가다듬는다.
실무자들이 알아두어야 할 해명 또는 사과 광고의 기본은 다음과 같다.
1. 말 그대로 사과냐 해명이냐 포지션을 정할 것
사과를 하는 것은 자사의 실수, 실패, 위법성 등을 ‘단순 인정’하는 것 만을 뜻 하지는 않는다. 이해관계자들에게 용서를 비는 것이 진정한 사과다. 비록 자존심은 상하겠지만, 진정성을 가지고 용서를 비는 게 좋다. 실패하는 사과광고는 사과인지 해명인지 그 포지션이 불명확 해 이해관계자들을 헷갈리게 하는 광고다. 해명 할 때에는 깔끔하게 해명 하고 그 근거들을 논리적으로 제시해야 한다. 그러나 해명광고가 ‘뻣뻣’해서는 안 된다. 가능한 해당 위기로 피해를 입은 이해관계자들의 감정을 감안해 아무리 해명이라도 먼저 그들의 감정에 공감(共感) 해주는 방식이 좋다.
2. 전체 메시지 톤앤매너를 논리적으로 갈 것이지 감성적으로 갈 것인지 결정 할 것
사과는 감정적, 해명은 논리적이라는 공식이 항상 적절한 것은 아니다. 이 논리와 감정의 칵테일은 전략적인 메시징 기술의 핵심이다. 전반적으로 우리나라 공중들의 경우 감정적 메시징이 논리적 메시징보다 예후가 좋다. 단 감정에 호소 할 때는 이해관계자의 현재 감정을 폭넓게 이해하고, 그 수준과 깊이에 적절하게 맞추어 공감해야 한다. 어설픈 감정 표현은 ‘사려 깊지 못한 말장난’으로 여겨지기 일쑤다. 논리적 톤앤매너를 활용하기 위해서는 100% 정확한 수치와 증거자료들을 제시해야 하고, 자신들의 주장에 대한 충분하고 세부적 사후 검증을 예상해야 한다.
3. 총 몇 가지 메시지를 전달 할 것인지 확정 할 것
사람이 기억하고 분류하기에 가장 좋은 숫자는 3개라 한다. 상중하, 아침 점심 저녁, Small, Medium, Large 등과 같이 3개로 규정하는 게 좋다. 기승전결의 4분류도 위기시에는 너무 많다. 마음 같아서는 한가지 핵심 메시지만 충실하게 전달 됐으면 하지만 현실적으로 3개 정도가 무난하다. 깨알 같은 글씨들과 수 십 개의 단락들은 이해관계자들에게 이해를 구하기 전에 참기 힘든 노이즈를 선물한다.
4. 광고문구 맨 앞 부분에 키 메시지를 크게 전달 할 것
일반 광고에서는 메인 카피라고 하는데, 이 메시지 부분의 역할은 참으로 지대하다. 이해관계자라고 해도 제목 부분의 이 큰 메시지들만을 주로 읽는다. ‘Must Talk’이라고 ‘1초를 줄게 꼭 하고 싶은 것을 이야기 하라’할 때 ‘꼭 말하고 싶은 메시지’를 적어야 한다. 화려하거나 머리를 쓸 필요는 없다. 진실성만 있으면 된다.
5. 본문에서 어떤 메시지를 앞에 둘 것인지 순서를 결정 할 것
메시지의 순서가 독자의 이해도를 가늠한다. 역삼각형 구도라고 하는 메시지 순서 전략은 위기시 모든 커뮤니케이션에서 필수 사항이다. 가장 중요한 사항들을 앞 쪽으로 올리는 것이 좋다. 사람은 마음에서 우러나는 중요한 말은 빨리 하고 싶어한다. 반면에 하기 싫은 말은 빙빙 돌려 될 수 있으면 나중에 한다. 독자들에게 이런 이미지를 주지 않게 노력하자. 가능한 문제보다는 해법을 앞 부분으로 올리자. 순서는 해명광고의 경우 ‘공감 표현, 반박 대응 논리, 이해 요청’의 단락이면 된다. 사과광고에는 ‘사과 표현, 해법 제안, 재발방지 의지 표현’의 순서라고 보면 된다.
6. 누구의 명의를 사용 할 것인지 확정할 것
보통 임직원 명의로 하거나, 대표이사 명의로 한다. 또는 같이 병기를 하기도 한다. 가능한 책임 있는 최고위 대표자의 명의가 게시되는 것이 좋다. 그냥 ‘OO주식회사 임직원 일동’이라고 하면 위기를 관리하고 책임지는 사람들이 ‘익명’으로 처리 된 듯 한 느낌을 받는다. ‘OO 주식회사 대표이사 OOO’은 이러한 익명성을 대체하고, 책임 있는 대응 및 관리에 대한 의지를 커뮤니케이션 한다. 여기에 임직원들의 수와 함께 일동이라는 명의가 들어가면 더욱 좋다. 대표이사와 모두 한마음으로 사과 또는 해명을 한다는 느낌을 받을 수 있기 때문이다.
7. 광고 게재 대상 매체들을 ‘전략적’으로 확정 할 것
아무리 메시지가 좋고 전략적으로 편집이 되었다고 해도, 광고 게재에 있어서 트러블이 있으면 위기관리는 물 건너 간다. 위기시에는 ‘모든 이해관계자들을 화나게 하지만 않으면’ 어느 정도 성공한 법이다. 어떤 매체도 위기를 맞은 우리에게 사과광고를 하라 하지 않았다. 우리의 필요에 의해 사과 또는 해명 광고를 해야 하는 상황이다. 그런데 이 과정에서 몇몇 매체를 제외하면 이는 가만히 있는 이들을 괜히 자극하는 꼴이다. 홍보담당자나 CEO가 그 광고에서 제외 된 매체 사람들 앞에서 정당한 이유를 댈 수 있다면 아마 어느 정도 문제는 없을 것이다. 그러나, 앞에다 두고 이야기 하지 못 할 이유라면 ‘전부 아니면 전무(all or nothing)’의 불문율은 지켜야 한다. 그들을 괜히 자극하여 화나게 할 필요는 분명 없기 때문이다.
위기시 모든 커뮤니케이션의 양 축은 기존에 자사가 보유하고 있던 기업 주문(corporate mantra)와 진실성이다. 둘 중 하나만 있어도 분명 절름발이가 된다. 메시지의 답은 이해관계자의 마음속에 있다. 기업 주문과 진실성은 기업이 이해관계자들의 마음속을 들여다 보게 해 주는 능력을 준다. 그리고 나아가서 그들을 자사의 편으로 이끌어 준다. 과히 이는 위기관리에 있어서 마법과 같은 법칙이다
주말 노컷뉴스가 보도한 맥도널드 햄버거에서도 이물질 발견, 매장측 성의없는 사과 에서 제품 이물질에 대한 한국맥도널드의 공식 반응이 참 독특하다.
본사역시 사과를 앞세우기 보다는 보상이 어렵다는 식의 해명만 거듭했다. 맥도날드측은 “이물질로 사람이 다친 것이 아니라 보험회사에서 처리하는 보상을 받을 수 없고 이번은 특별한 경우로 솔 자체에는 이상이 없습니다.”라고 말했다.
기자들은 전화 통화를 통해서 홍보 담당자의 여러 멘트들 중 일부를 취사 선택해 기사화 하기는 하지만…이번엔 조금 심했다. 누가 심했던 건지는 기자와 홍보담당자 둘 만 아는 이야기다. 그렇지만 심했다.
| [정용민의 미디어 트레이닝] | ||||||||
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기업&미디어 web@biznmedia.com |
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아침에 출근을 했다. 출입기자가 아닌 낯선 식약청 출입기자에게 전화가 왔다. “홍보팀장님이시죠? 지금 제가 소비자 제보를 하나 받았는데요, 그 회사 제품 OOO에 코끼리 발톱이 들어있다는 내용입니다. 확인 좀 해주시겠어요? 이게 왜 여기 들어있나요?” 갑자기 기자로부터 이런 전화 문의를 받았다고 상상 해보자. 보통 홍보담당자는 어떻게 답변을 할 까? 잘 못 했다 말할까? 변명을 할까? 아니면 거짓을 말할까? 누가 감히 이런 상황에서 거짓말을 할까? 아니다. 실제로는 거짓말들을 많이 한다. 모르거나 확실하지 않은 것에 대해 당당하게 이야기하는 것도 거짓말이다. “저희가 창사 50년 동안 그런 희한한 이야기는 처음 들어 봅니다” “이런 경우는 1억 분의 1의 가능성도 없는 사례 같은데요” “저희 공장의 생산과정에서는 절대 그런 이물질이 유입될 수 없습니다” “생산과정의 실수가 아니라 유통과정에서의 문제가 있을 수 있으니 조사를 해봐야 하겠습니다” 등등 홍보담당자들은 거짓말 아닌 거짓말을 종종 한다. 창사 50년 동안 그런 일이 없었으면 되는데, 바로 그 다음날 작년과 재작년에 그 제품에서 코끼리 발톱을 발견한 사례가 소비자들의 추가 제보로 밝혀지면 어쩔 텐가? 1억 분의 1의 가능성도 없다고 장담한 것은 좋았는데, 기자가 계산해본 결과 하루에 그 제품의 생산량이 1억 5000만개였다고 밝혀지면 어쩔 텐가. 하루에 하나 정도는 문제가 있을 수 있다는 것 아닌가? 1년이면 300여 개가 문제라는 이야기다. 또, 생산과정에서 절대 그런 물질이 100% 유입될 수 없다면 얼마나 좋을까? 그러나 지난달 공장 재개장 행사를 하면서 코끼리 곡예단이 공장에서 퍼레이드를 했었다는 기록이 나오면 어쩌나? 유통과정에 문제가 있었으면 얼마나 좋을까? 식약청 조사 결과 제품의 사전 개봉 부위가 없었다고 발표하면 어쩔 건가? ‘100% sure’ vs ‘100% true’ 항상 위기시에 위협적인 언론의 질문을 받으면, 홍보담당자나 대변인들은 추측과 사실을 혼동하는 오류를 범한다. 소위 말하는 ‘100% sure’라 하더라도 ‘정확한 증거나 사실’이 없으면 그건 ‘100% lie’다. 결론적으로 기자는 물론 오디언스 전체를 속이려 한 것이 된다. 의도했건 아니건 간에. 우리나라는 서구사회에 비해 비교적 이 거짓말에 관대하다. 따라서 기업의 대변인들도 종종 ‘애드립’ 수준으로 확실하지 않은 말을 포장하곤 한다. 반대로 그렇게 크게 심각하지 않는 사건에 대해서 너무 신중하게 ‘100% sure’를 추구하는 홍보담당자도 ‘답답한 사람’으로 비난하는 기자들도 사실 있다. 그러나, 홍보담당자나 대변인이 거짓말쟁이(liar)가 되는 것은 생명을 잃는 것과 다름 없다. 나중에 그 거짓에 대해 사과를 한다고 그 담당자와 회사의 신뢰성이 다시 살아날까? 아니다. 한번 죽은 사람은 다시 살아 날수 없다. 살아나더라도 그것은 이미 사람이 아니라 좀비(zombie)다. 위기상황에서 우리와 같은 홍보담당자와 대변인들이 ‘죽지’ 않기 위해서 미디어 트레이닝은 절대 필요하다. 핵심 메시지에 머무는 것이 중요하다. 핵심 메시지를 입증할 수 있는 증거들을 보유하는 것이 중요하다. 전략적인 메시징이 중요하다. ‘100% sure’와 ‘100% true’가 서로 무엇이 다른 것인지를 모르는 홍보담당자나 대변인은 항상 생명을 조심해야 한다. 이게 현실이다.
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| 입력 : 2008년 04월 14일 10:40:23 | ||||||||
기자를 찜(?) 쪄 먹을 수는 없다< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
미디어 트레이닝을 받으면 위기시나 논란 시에 공격적인 기자를 찜 쪄먹을 수 있겠다는 생각을 하는 분들도 있다. 반대로는 이런 트레이닝을 해 봤자 악의 섞인 기자의 공격을 막아내기는 역부족이니 필요 없다고 생각하는 분들도 있다.
분명한 것은 어떤 홍보담당자도 기자를 속여 큰 여론의 흐름을 돌려 놓을 수는 없다는 것이다. 우리가 미디어에 대해서 알고, 우리의 핵심 메시지를 알고, 인터뷰 스킬을 알고, 여러 위기대응 전략에 대해 익숙하더라도 큰 흐름을 거스를 수는 없다.
도리어 그 큰 흐름을 거스르려고 시도할수록 그 흐름은 커져만 가고, 결국 자사에게 부메랑으로 돌아온다. 인정할 것은 인정하고, 주장할 것은 주장하고, 동감하고, 반론하는 수준이 홍보담당자와 대변인에게 맡겨진 최대의 역할이다.
물론 우리의 핵심 메시지를 사수하지 말라는 말이나, 우리의 역할을 과소 평가하라는 말은 절대 아니다. 우리가 미디어 트레이닝을 통해 갖추어야 할 것은 준비된 메시지와 좀더 전략적인 대응 시스템과 능력이다. 이 시스템과 능력은 우리의 메시지를 적시에 정확한 대상에게 정확하게 전달하기 위한 밑바탕이다.
여론의 흐름은 운명이다. 누구도 그 것의 방향을 정확하게 예측할 수 없다. 하지만, 우리가 목격한 위기들은 ‘그러지 않아도 되는데’ 여론을 거스르는 사례들이 많다. 이 싯점에서 사과를 하고, 용서를 빌 때가 되었는데, 침묵을 한다. 우리는 아픈데 심한 말로 우리를 두 번 죽인다. 책임지지 못하거나 정확하게 밝혀지지 않은 사실을 강조해서 우리를 혼란스럽게 한다. 이런 불필요한 트러블을 만들지 말자는 게 요지다.
이러한 스킬은 우리의 회사가 우리의 제품이 그리고 우리의 직원들이 공명정대하게 움직이고 있을 때만 빛이 난다. 만약 어디 한 곳이라도 숨기고 싶거나, 지나치고 싶을 때는 이러한 스킬이 아무리 뛰어나도 그 효력은 미지수가 된다.
위기시에 홍보담당자에게 맡겨진 역할은 입(口)의 역할이다. 팔과 다리의 역할이 아니다. 팔과 다리는 따로 놀고 있는데 입만 올바른 메시지들을 뇌까릴 수는 절대 없다. 아무리 언변이 좋아도 성난 공중을 이해시키고 안정시키기는 힘들다.
위기시에 공중들은 기업의 말을 먼저 듣는다. 그리고 이해한 반대로 어떻게 그 기업이 움직이는지를 본다. 말과 행동이 서로 맞지 않으면 당연히 적대감과 배신감은 더 깊어진다. 이런 상황에서 ‘멋진 말과 알맹이 없는 메시지들’은 꺼져가는 불씨에게 뿌려지는 휘발유의 역할을 한다.
기자는 일부 한 두 번 속여서 (거짓말을 해서) 기사를 쓰게 하거나 쓰지 않게 할 수는 있다. 그러나 공중을 완벽하게 속일 수는 없다. 현재와 같은 다매체 그리고 개인 매체 시대에 있어서 100% pros와 cons는 존재하지 않는다. 섣부른 일선 기자의 ‘찜 쪄 먹기’는 우리 기업과 그 기자를 한 꺼 번에 나락으로 내 모는 위험 천만한 모험이다.
아침에 출근을 했다. 출입기자가 아닌 낯선 식약청 출입기자에게 전화가 왔다. “홍보팀장님이시죠? 지금 제가 소비자 제보를 하나 받았는데요, 그 회사 제품 OOO에 코끼리 발톱이 들어있다는 내용입니다. 확인 좀 해주시겠어요? 이게 왜 여기 들어있나요?”< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
갑자기 기자로부터 이런 전화 문의를 받았다고 상상 해보자. 보통 홍보담당자는 어떻게 답변을 할 까? 진실을 말할까? 변명을 할까? 아니면 거짓을 말할까? 누가 감히 이런 상황에서 거짓말을 할까? 아니다. 실제로는 거짓말들을 많이 한다. 모르거나 확실하지 않은 것에 대해 당당하게 이야기하는 것도 거짓말이다.
“저희가 창사 50년 동안 그런 희한한 이야기는 처음 들어 봅니다” “이런 경우는 1억 분의 1의 가능성도 없는 사례 같은데요” “저희 공장의 생산과정에서는 절대 그런 이물질이 유입될 수 없습니다” “생산과정의 실수가 아니라 어디에선가 유통과정에서의 문제가 있을 수 있으니 조사를 해봐야 하겠습니다” 등등 홍보담당자들은 거짓말 아닌 거짓말을 종종 한다.
창사 50년 동안 그런 일이 없었으면 되는데, 바로 그 다음날 작년과 재작년에 그 제품에서 코끼리 발톱을 발견한 사례가 소비자들의 추가 제보로 밝혀지면 어쩔 텐가? 1억 분의 1의 가능성도 없다고 장담한 것은 좋았는데, 기자가 계산해본 결과 하루에 OOO제품의 생산량이 1억 5000만개였다고 밝혀지면 어쩔 텐가. 하루에 하나 정도는 문제가 있을 수 있다는 것 아닌가? 1년이면 300여 개가 문제라는 이야기다.
또, 생산과정에서 절대 그런 물질이 유입될 수 없었으면 얼마나 좋을까? 그러나 지난달 공장 재 개장 행사를 하면서 코끼리곡예단이 공장에서 퍼레이드를 했었다는 기록이 나오면 어떨까? 유통과정에 문제가 있었으면 얼마나 좋을까? 식약청 조사 결과 제품의 사전 개봉 부위가 없었다고 밝혀지면 어쩔 건가?
언론 인터뷰에서 거짓말은 A를 B라고 말하는 것만 해당하지는 않는다. A를 B일 것이라 추측하는 것도 거짓말이다. 또 A를 A’라고 이야기하는 것도 거짓말이다. 항상 A는 A라고 말해야 하고, A인지 아닌지를 확신할 수 없다면 ‘확인해보겠다’고 하고 재빨리 확신할 수 있는 증거와 방법을 찾는 것이 중요하다.
항상 위기시에 위협적인 언론의 질문을 받으면, 홍보담당자나 대변인들은 사실과 추측을 혼동하는 오류를 법한다. 소위 말하는 ‘100% sure’ 하더라도 ‘증거나 사실’가 없으면 그건 ‘100% lie’다. 결론적으로 기자는 물론 오디언스 전체를 속이려 한 것이 된다.
우리나라는 사구사회에 비해 비교적 이 거짓말에 관대하다. 따라서 기업의 대변인들도 종종 ‘애드립’ 수준으로 확실하지 않은 말을 포장하곤 한다. 반대로 그렇게 크게 심각하지 않는 사건에 대해서 너무 신중하게 ‘100% sure’를 추구하는 홍보담당자도 ‘답답한 사람’으로 비난하는 기자들도 사실 있다.
그러나, 홍보담당자나 대변인이 거짓말쟁이(liar)가 되는 것은 그 생명을 잃는 것과 다름 없다. 나중에 그 거짓에 대한 사과를 한다고 그 신뢰성이 다시 살아날까? 아니다. 한번 죽은 사람은 다시 살아 날수 없다. 살아나더라도 그것은 이미 사람이 아니라 좀비(zombie)다.
위기상황에서 우리와 같은 홍보담당자와 대변인들이 ‘죽지’ 않기 위해서 미디어 트레이닝은 필요하다. 핵심 메시지에 머무는 것이 중요하다. 핵심 메시지를 입증할 수 있는 증거들을 보유하는 것이 중요하다. 전략적인 메시징이 중요하다. ‘100% sure’와 ‘100% true’가 서로 무엇이 다른 것인지를 모르는 홍보담당자나 대변인은 항상 생명을 조심해야 한다. 이게 현실이다.
허둥대지 말자< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
대부분의 위기는 예견이 가능하다. 심지어 자연재해도 각종 예보 시스템을 통해 많은 부분 예견은 가능하다. 기업의 위기의 경우 전문가들은 하인리히 법칙(Heinrich’s Law)을 강조한다. 한번의 위기가 발생하기 까지는 이미 그 전에 유사한 29번의 작은 사고가 있었고, 그 이면에는 300번의 이상징후가 감지됐었다는 조사결과를 근거로 한 법칙이다.
그러면 이 300번의 이상징후에 왜 미리 주목하지 않았을까? 항상 위기가 발생하고 나면 듣는 비판이다. 기업 홍보담당자들은 위기 요소에 항상 주목하고 모니터링 해야 하는 사람들이다. 그 위기요소에 대해 기업내의 최고 의사결정자가 평소 관심을 보이지 않아도, 지속적으로 모니터링 하고 더 나아가 공식적/비공식적으로라도 ‘그 위기가 실제로 발생하면 어떻게 커뮤니케이션 관리를 해야 하는지’에 대한 개념정립과 플랜을 짜 놓아야 한다.
그러나, 여기까지는 교과서적인 당위성이다. 실제로는 자주 허둥댄다. 당황하고, 긴장하고, 메시지에 대한 의사결정에도 주저한다. 이게 현실이다. 홍보담당자의 위기 대비 유형들을 세가지로 나눠본다.
전혀 정보가 없는 유형
기자가 전화를 걸어왔을 때 홍보담당자가 기자로부터 그 사건에 대한 이야기를 처음 듣는 유형이다. 전혀 징후를 모니터링 하지 못했고, 관련 부서로부터의 사전 정보가 없는 유형이다. 이 때 가장 큰 원칙은 ‘기자와 오랫동안 이야기 하지 말라’는 것이다. 일단 기자는 여러 가지 정보들을 먼저 입수해서 무기가 많다. 반면 홍보담당자는 그 무기에 바로 대항할 힘이 없다. 일단 숨을 돌리고, 사건에 대해서만 묻자. 기자는 우리회사의 공식적인 입장을 설명해달라고 한다. 하지만, 정리가 되지 않았을 때 그에 답변을 하면 안 된다. 물론 답답해 보인다. 그래도 책임질 수 없는 실언을 하는 것 보다는 낫다. 자세하게 기자로부터 그가 무엇을 알고 있는지를 파악하고, 그에 대한 우리의 공식적인 입장을 정리해서 빠른 시간 내에 답변을 주겠다고 약속하자. 물론 전화를 끊고 나면 바로 CEO에게 보고를 하고 공식적인 우리의 입장을 정리해 가능한 빨리 답변을 주어야 한다.
사전 징후를 알고 있었으나 대비를 하지 못한 유형
이런 경우는 보통 홍보담당자들은 속으로 전화를 받으며 이렇게 생각한다. ‘아! 올 것이 왔구나’ 물론 앞이 깜깜해진다. 긴장을 하게 되고, 자꾸 변명을 하게 된다. 보통 훈련 받지 않은 홍보담당자들의 경우에는 전화를 할 때 진짜 이 사람이 해당 사건에 대해 예견을 하고 있었던 건지 아닌지를 순간적으로 기자들이 판단할 수 있다. 기자에게 홍보담당자가 이미 그 사건을 예견하고 있었다는 느낌을 주면 좋지 않다. 충분히 준비되지 않았으면 항상 후퇴하자. 기자의 전화 대응은 앞서서의 사례와 같이 일단 숨을 돌리고 입장을 정리할 시간을 벌자. 준비가 되었으면 그 때 빨리 다시 통화를 하자.
어느 정도 시간이 두고 준비를 해온 유형
이런 유형은 조금 대응방식이 달라져야 한다. 일단 기자에게 전화를 받자마자 전화 인터뷰 자세로 돌입한다. 책상을 정리해 놓고 그 위에 우리의 공식 입장을 정리한 공식 발표문(official statement)과 예상질의응답(expected Q&A) 팩을 가져다 놓고 이야기를 시작하자. 단어의 표현 하나에도 신경을 써야 한다. 미디어 트레이닝을 받은 그대로 핵심 메시지 내에서만 머물러야 하고, 예측이나 예단은 절대 경계해야 한다. 예상질의응답에서 예측해 놓지 못한 돌발적인 질문에는 답변을 일단 미루어야 한다. “그 사항에 대해서는 제가 확인해보고 다시 전화 드리겠습니다”라고 말하자. 이미 준비가 되었을 때는 항상 홍보담당자에게 ‘애드립’의 유혹이 따른다. 절대 금물이다. 자극적인 비유나 표현도 자제하자.
일단 어느 정도 규모 이상의 위기가 발생되면 홍보담당자는 수 십에서 수 백 통의 전화를 짧은 시간 내에 소화해야 하는 상황이 벌어진다. 한 매체에서 한 명의 기자가 한 통의 전화만 걸어오는 것이 아니기 때문이다. 이 일종의 패닉 상황에서 일대일로 답변을 하는 것이 비효율적이고, 위험스러울 때도 있다. 이럴 때는 한꺼번에 입장을 공개하는 공식 발표문 (official statement)를 배포하거나, 기자회견을 자청해야 한다.
물론 두 방식 모두 철저하게 준비 되어야 하는 것은 당연하다. 지난 N사의 과자 이물질 파동은 약 한달, 그리고 모 참치 캔의 이물질 파동에도 약 2주간의 준비기간이 홍보담당자들에게 있었다. 준비 기간이 없는 위기는 없다. 문제는 이 기간 동안 무엇을 어떻게 잘 준비하는 것이냐가 문제다. 그래야 허둥대지 않는다.
| [정용민의 미디어 트레이닝] | |||||||
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사실 홍보담당자들은 하루에도 몇번씩 길거나 짤막한 전화 인터뷰에 임하고 있다. 기자들에게 걸려오는 전화의 대부분이 공식적 비공식적 ‘인터뷰’라고 해도 무리가 없다. 간단한 판매수치 확인에서부터 우리 회사의 입장을 설명해야 하는 등 회사의 공식적인 메시지들이 전화를 통해 커뮤니케이션 된다. 위기상황이 발생해 마감시간이 다급해지면 이러한 전화 인터뷰는 기자에게나 홍보담당자들에게 더욱 절실해진다. 오늘은 우리가 언론과의 전화 인터뷰를 어떻게 관리하고 임해야 하는지에 대해 살펴본다. 먼저 언론사와 기자 이름 그리고 연락처를 파악하자 가능한 준비시간을 벌자 인터뷰 세팅을 먼저 하자 메모를 활용하자 앞에다가 키 메시지를 적어 써 놓자 깨끗한 발음으로 간결하게 말하자 애매모호하거나 미묘한 표현은 피하자 TV기자와의 전화 인터뷰는 매우 어렵다 경험상으로 기자와 통화를 할 때는 일어서서 하거나 회의실내에서 살살 걸어 다니면서 하는 경우가 많다. 자연스럽게 메시지가 더 잘 정리되는 것 같기 때문이다. 모 그룹 홍보실의 부장도 항상 자기 책상 앞에서 일어서 있는 모습을 자주 본다. 개인마다 틀리겠지만, 언론과의 전화 인터뷰는 여자친구나 아내와 이야기하는 것과는 분명 틀린 것 같다.
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| 입력 : 2008년 02월 19일 18:46:46 / 수정 : 2008년 02월 19일 18:47:25 | |||||||
