1999년 당시 대통령 DJ께서 말씀하셨다. “국정홍보라는 것은 우리의 정책이 국민들에게 올바로 인식되게 하는 것이다. 우리가 은덩어리를 가지고 있으면 국민이 그 것을 보고 은이라고 바로 이해할 때 국정홍보는 잘했다고 평가 받는다”고 하셨다.
은덩어리를 가리키면서 ‘은덩어리’라 말하는 사람이 정확한 의미에서 PR인이다.
은덩어리를 가리키면서 ‘돌덩어리’라 말하는 사람은 비판자다.
은덩어리를 가리키면서 ‘금덩어리’라 말하는 사람은 사기꾼이다.
그런의미에서 한나라당의 홍준표 의원은 ‘진정한 의미에서 PR인이다’ 지향하는 바를 그대로 표현했다. Spin Doctor제도를 도입하겠다고.
일부 Spin Doctor라는 개념을 잘 못 이해한게 아니냐 하는 시각도 있다. 하지만, 나는 홍준표 의원이 아주 정확하게 표현을 잘 했다고 본다. 앞으로도 그렇게만 솔직하게 커뮤니케이션 하면 정책의 진실성이 통하리라 본다.
근데 왜 눈물이 나나…이거…
이 세상의 모든 위기에는 일정한 형성 법칙이 존재한다. 이 법칙이 존재하는 이유는 위기가 발전하는 방향과 위기에 대응하는 방향이 서로 철로길 처럼 평행을 이르기 때문이다.
먼저 위기가 발생했다고 가정을 해보자.
위기 위기관리 주체 대응
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발생 ——– 위기 상황 파악 (놀람, 부인)
전개 ——— 위기 발전 추이 파악 (회피욕구)
성장 ——— 위기 대응 전략 및 방식 논의 시작 (분노, 흥분)
폭발 ——— (급박하게) 위기 대응 실행 (체념, 기원)
연속폭발 ——- 위기 전략 재 점검, 실행 방식 수정 (다시 흥분)
대폭발 ——– 사과/해결책 발표 (완전 체념)
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재미있게 우리 아이에게 종기가 낫다고 가정을 해보자
증상 아빠의 대응
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팔등이 빨갛고 가려움 —— 약국에 가서 피부약을 사서 발라 줌
약간 부풀어 오름 ———- 피부약을 바꾸어 보거나 병원에 데려감
아주 빨갛게 부풀어 아픔 —- 분명히 피부과에 아이를 데려 감
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아이의 팔등에 종기가 나서 고름이 차고 그 고름을 방치해서 고름이 터져 흐르고, 또 그 자리가 감염이 되서 더 큰 종기 자국이 생기고,,,하는 것을 두고 보는 부모는 없다. 맨위의 위기 대응 프로세스와 아래 아이의 종기 대응 프로세스의 차이는 ‘대응 실행(개입) 싯점’의 차이다.
왜 위기 대응 실행이 그렇게 느리게 시작될까? 여러 원인이 있겠지만, 일반적 원인들은 다음과 같다.
1. 상황파악이 잘 안되는 경우
2. 이 상황에 섯부르게 개입 했다가는 안되겠다 하는 두려움
3. 그냥 지나가겠지 하는 안이함
4. 왜 우리가 나서야 하는 가에 대한 의문
5. Guilty 의식
일부 전문가들은 위기요소를 잘 asessment를 해서 ‘이 위기가 어느정도까지 성장할 것인가?’를 파악해 그에 적절한 대응을 실행하라고 조언한다. 그러나 현실에서 이러한 crisis assessment는 사실 불가능한다. 모든 변수를 미리 예상하고 통제한다는 것이 불가능 하기 때문이다. 위기관리에 있어 과학/수학적 대응에는 현실적 제한이 따른다.
성공하는 위기관리에는 대응 실행의 속력이 핵심이다. 위기 전개 말기에서 성장 초기에 개입하는 것이 가장 이상적이다. 물론 정확한 사실 판단하에 위기관리 전략에 기반해야 하고, 정확한 포지션과 메시지들 그리고 해결방안으로 무장해야 한다.
위기를 대비하면서 우리가 포커스를 맞추어야 하는 것은 이 반응 시간을 얼마나 줄이면서, 정확한 전략, 포지션, 메시지, 대응방안을 신속하게 개발할 수 있는지를 고민하는 것이다. 위기 대비 시스템의 핵심은 여기에 있다.
(질문) M&A는 거래이기 때문에 매각자와 매수자가 있는데, 이 둘간에는 M&A 커뮤니케이션을 하는 목적이나 방식에서 서로 다른점이 존재할 것 같다. 어떤 차이가 있을까?
모순관계라고 할 수 있겠다. 한 쪽은 뚫으려 하고 한 쪽은 막으려 하는 형태라고나 할까. 간단히 정리하면, 매각측에서 지향하는 M&A 커뮤니케이션 목적은 ‘가격 극대화’다. 매입측에서 지향하는 M&A 커뮤니케이션 목적은 ‘적절한 가격에 모든 가용 자산을 인수 성공’하는 것이다.
매각측에서는 공개입찰의 경우 중립성 확보를 위해 커뮤니케이션한다. 그러면서도 ‘매각 기업의 가치’에 대해서는 강력하게 커뮤니케이션 한다. 일부 주주나 채권단이 우회적인 언론 플레이를 벌이는 경우도 있다. 물론 윤리적이지는 않다. 그러나 M&A 커뮤니케이션에 있어서 윤리성이라는 가치는 그렇게 중요한 고려 대상이 아닌 경우들이 많다.
매각측에서 우려하는 stakeholder들의 분위기는 공개입찰 과정에서의 불공정 시비, 정부의 개입등으로 인한 매각 일정 지연, 과다 경쟁으로 인한 인수 기업 선정 부담, 매각과정에서 불거지는 노조의 반향, 각종 정치 사회적 context, 지나친 언론과 NGO등의 관심, 매각과정에서의 기업 가치 하락등이 될 것이다.
매각측에서 원하는 M&A 커뮤니케이션의 역할은 “빨리, 조용히, 좋은 가격에 매각’하는 것을 돕는 것이다. 빠른 매각을 위해서는 불필요한 논란이나 잡음들을 최소화 하는 데 커뮤니케이션을 집중해야 한다. 조용히 매각 하기 위해서는 비밀준수가 매우 중요하겠다. 일부 매수측들이 언론 플레이를 통해 상호 견제하거나, 매각측을 압박해도 이에 대한 대응은 최소화 하는 것이 일반적이다. 시끄럽게 커뮤니케이션을 이끌어 가봤자 힘든 것은 매각측이기 때문이다. 좋은 가격을 받기 위한 커뮤니케이션의 경우 어느 정도 노이즈를 전략적으로 기획한다. 변수가 많은 매각 과정에서 일관되게 커뮤니케이션하는 유일한 주제다.
매수측에서는 자신들에게 유리한 인수환경을 조성하기 위해 노력한다. 공개입찰의 경우 경쟁사 및 컨소시엄들을 모두 제압하는 것을 즐긴다. 소위 언론에서 ‘1강 2중’ ‘3강’ ‘Big 4’등 인수 레이스에서 선두를 유지하고자 애쓴다. 그러나 흥미로운 것은 인수 전략에 따라서 이러한 전략을 따르지 않는 경우들도 많다는 것이다. 오직 인수전에서 커뮤니케이션 보다는 실제 bid에만 신경을 집중하는 곳들도 있다.
입찰과정에서 전혀 언론의 주목을 받지 못하다가 우선협상대상자로 뛰어 올라가는 기업들이 그런 사례다. 철저하게 M&A의 기본인 Confidentiality를 고수해서 성공하는 타입이다. 이 경우에도 pros & cons가 있다. 일단 적절한 M&A 커뮤니케이션을 통해 가시화되지 못했던 (또는 않았던) 우선협상대상자에게는 사후 언론의 관심이 집중된다. 깔대기 처럼 관심의 포화가 쏟아지게 마련이다. 레이스 과정에서는 one of them으로 spotlight를 받을 수 있겠지만, 이럴경우에는 ‘예상외’가 되기 때문에 언론의 검증과정을 통과해야 하는 부담들이 있다.
또한 인수사 노조에게 ‘낯설음’을 주기 때문에 이 또한 잠재적인 상호 이해에 걸림돌이 될 수도 있다. 그 외에 매각과정의 공정성 시비라던가, 공정위나 정부에서의 예기치 못한 관심 주목등이 부작용으로 예상될 수 있겠다.
그러나 자금면에서 탄탄한 인수여력을 보유하고 (이 뜻은 공개적으로 인수 의지를 천명하지 않아도 될 뿐아니라, 다른 공동 투자자들을 모을 필요도 없다는 뜻이다) 있는 기업은 그렇게 M&A 커뮤니케이션에 적극적이지 않는 것이 사실이다. 필요 없다고 생각하는 듯 하다.
중요한 것은 인수의향사들이 과도하게 경쟁을 함으로서 주변 이해관계자들의 관심을 부담스럽게 높이고, 인수 예정 기업의 가치를 과대하게 얼려 놓고, 인수과정에서의 예상되는 잡음을 극대화 하는 우를 범하지는 않는 것이다.
상장사로서 경영진의 인수의지를 적절하게 자사 주주들에게 커뮤니케이션하고, 자사의 인수가 주주의 가치를 강화 할 것이라는 비전을 공유하고, 피인수 기업 노조에게 올바른 이미지를 전달하고, 매각측에게 성실한 입찰 참여 의지를 전달하는 것이면 충분하다.
분명히 레이스 중의 기싸움이나 여론 플레이등은 일종의 ‘연막’이거나 ‘경쟁사의 인수 의지’를 테스트 하기 위한 경쟁 전술로서 활용 할 필요가 있다. 그러나 실제 우선협상대상자가 되기 위해서는 bid 자체에 충실해야 하며, 이를 위해 대부분의 역량을 집중 할 필요도 있다. 따라서 어느 하나 한 부분이 중요하다 중요하지 않다기 보다는 조화로운 운용, 전략적인 운용, 상호지원의 운용 원칙에 따른 적절한 판단이 필요할 것이다.
점심 시간. 회사 직원들과 새로 오픈 한 바베큐 구이집을 시험삼아 방문 했다. 거의(?) 유일한 점심 메뉴는 김치 라면 전골이다. 5인분을 시키고 전골이 상에 올랐다.
김치전골육수에서 냄새가 난다. 그 안에 들어 있는 두부에서 이름모를 화학약품 냄새가 난다. 반찬으로 나온 시금치에서도 염소류의 기분 나쁜 냄새가 배어있다. 모두들 맨밥에 다른 반찬으로 식사를 때우고 있다. 주위를 둘러 보니 무슨일인지 다른 테이블에서는 우리 처럼 인상을 찌푸리거나 하는 사람들이 없는 것 같다.
우스갯 소리로 한번 가정을 해 보았다. 손님의 컴플레인에 대한 99% 식당들의 예상 반응
<시작>
손님: 아주머니 이 전골에서 수돗물 냄새 같이 역한 냄새가 나네요. 시금치도 그렇구요.
식당측: 네. 그럴리가 없는데? 무슨 냄새가 나요? 그럴리 없는데 이상하다. (초기 부정)
손님: 드셔 보세요. 냄새가 나죠?
식당측: 어…저는 잘 모르겠는데요? (회피)
손님: 다른 분들 한테 한번 드셔보시라고 하세요. 저희는 냄새가 나서 못 먹겠어요…
식당측: 아니 아무 냄새도 안나는 데 약간 민감하신 것 같아요. 이상 없는 것 같은데…(소비자 탓으로 치부)
손님: 다른 손님들은 아무렇지도 않다고 하나요? 이런 냄새를?
식당측: 아뇨. 다른분들은 아무 말씀 없는데요. (거짓말, 숨김)
손님: 아무튼 저희는 못 먹겠습니다. 다른 전골로 갈아 주시던지 아니면 그냥 일어 날께요. (화난 소비자)
식당측: 손님이 이상하신거예요. 드시기 싫으시면 드시지 마세요. (해결 보다는 조기 위기종결 시도)
손님: 돈은 어떻게 해요? 계산 안해도 되죠? (최소한 배상 요구)
식당측: 아니 아무렇지도 않는 음식 가지고 왜 그러세요. 이상하시네. 돈 내시던가 말던가 맘대로 하세요. 나참… (소비자 자극을 통한 자신에게 유리한 위기 종결 시도)
손님: 나 참… 됐습니다. 자 여기요. 계산이요. (포기. 재구매 안한다는 결심)
식당측: 돈 받으면서 (인상 찌푸리고…묵묵부답. 이후 안심)
<종결>
그러나, 1% 훌륭한 식당은 이럴 것이다.
<시작>
손님: 아주머니 이 전골에서 수돗물 처럼 역한 냄새가 나네요.
식당측: 어? 그래요? 아이고 죄송합니다. 왜 그렇지요? 이것참… (공감 표현)
손님: 한번 드셔보세요.
식당측: 네…네…제가 보기에는 별반 모르겠는데, 냄새가 나면 안되지요. 새걸로 바꾸어 드리겠습니다. 죄송합니다. (적극적인 문제 해결 의지)
손님: 아니 됐어요. 그냥 갈래요.
식당측: 손님. 정말 죄송합니다. 계산하지 마십시오. 저희가 꼭 원인을 알아내서 시정하도록 하겠습니다. 다음번에 오실 때에는 절대 이런일 없게 하겠습니다. 죄송합니다. (문제 해결 방식 실행)
손님: 네. (기분 나빴지만…재구매 안한다는 결심까지는 하지 않음)
<종결>
오늘의 그 바베큐집의 반응은 어땠을까? 확실한 99%의 일반 식당이었다. 떠드는 1%의 소비자인 우리를 무시하려 한 99% 중 하나였던거다. 위기관리에 실패하는 많은 기업들이나 조직들은 모두 이렇다. 5000원짜리 insight.
(질문 4) M&A는 승패가 갈리는 승부판인데, 경쟁사 또는 경쟁 컨소시엄에 대한 견제에 대해 커뮤니케이션적 지원이 필요하지 않을까?
맞다. 어떻게 보면 M&A 커뮤니케이션의 꽃이 바로 경쟁사 견제 지원이라고도 말 할 수 있겠다. 분명히 승부가 갈리는 승부판이고, 각각 일정 규모 이상의 자금력과 명성을 보유한 인수 경쟁사들이기 때문에 공정한 승부가 진행 될 듯 하지만, 현실은 그와 다르다.
엄청나게 많은 말들이 시중에 쏟아져 나오고, 또 다양한 논리들로 포장 되어져 공유된다. 이러한 견제 커뮤니케이션 결과를 부정적으로 볼 수는 없다. 일정한 상호 견제의 커뮤니케이션 장치들이 원할하게 움직여 주면 미처 매각주체들이나 정부에서 감지 하지 못 했던 게임의 룰이 새로 생성되는 경우가 있기 때문이다.
매각 이후의 치명적인 논란을 미리 한번 필터링 해준다는 의미도 있다. 또한 인수를 성공한 회사에게 어느 정도 면죄부를 주는 통과 의례의 의미도 있다. 문제는 이러한 견제 커뮤니케이션 상황에서 ‘패배’하고 ‘인수를 포기’하는 기업들이 나올 수도 있다는 것이다. 그러나 어떻게 보면 승부판에서 이러한 구도는 당연한 것이라고 할 수 있겠다.
보통 우리나라에서 인수 경쟁사들에 대한 견제방식으로 잘 사용되는 형식은:
1. 자금력을 문제로 삼기
2. 경쟁제한 구도를 문제로 삼기
3. 국민감정 또는 애국심을 자극 하기
4. 비지니스 윤리적 측면으로 문제 삼기 (이해상충등)
5. 전력 들추기
6. 경험 없음을 꼬집기
7. 인수후 시너지를 평가 절하하기
8. 컨소시엄 파트너들을 문제 삼기
9. 자금형성 과정 및 출처에 대한 의문 제기 하기
10. 진정한 인수의지에 물음표 붙이기
11. 인수 목적에 대해 물음표 붙이기
12. 정치적인 배경 들추기
13. 기타 유언비어 배포하기
일반적으로 홍보담당자들이 볼 때에는 아주 dirty play들을 한자리에 모아 놓은 것 같아 보인다. 그러나 실제로 이런 형식들은 M&A 경쟁에서 반복적으로 아주 활발하게 진행되는 커뮤니케이션 방식이다.
반대로 이러한 방식들을 미리 알고 M&A 커뮤니케이션 담당자가 자사에 적용해 각각에 대한 대응 논리를 만들어 M&A 커뮤니케이션 플랜과 사전 시뮬레이션에 사용하는 것이 바람직하다.
보통 인수의향서를 제출하기 전부터 입찰을 하고 우선협상대상자가 선정되어 인수 계약을 체결하는 순간까지도 주된 커뮤니케이션 주제들은 이상의 13가지 주제들이 대부분이다. 계속 반복 강화되어지는 주제들도 있고 생겼다가 사라지는 주제들도 있다.
보통 경쟁사들을 견제하기 위해서는 각 경쟁사 또는 컨소시엄에 대해 위의 13가지 항목들에 대한 적용 가능성들을 리스트화 해서 커뮤니케이션에 활용하곤 한다. 우리 회사의 이야기는 하지 못해도 경쟁사들에 대한 평가는 어느 정도 가능하기 때문에 핵심적인 기자들과의 사적인 자리에서 각 경쟁사들이 안고 있는 키 이슈들을 짚어 주는 것이다. 물론 우리회사에 대한 이슈들은 경쟁사의 커뮤니케이션 담당자들이 짚어 주곤 한다.
기자들에게는 이렇게 일목요연하게 경쟁사들을 분석해 주고, 판을 큰 흐름에 따라 읽어주는 커뮤니케이션 담당자가 고맙다. 짧아도 몇개월 가는 이 M&A 레이스에서 단계마다 좋은 이슈들을 정리해서 브리핑해 주는 커뮤니케이터는 당연히 존경 받을만 하다. (비밀준수 범위와 법적인 문제에 대해서는 물론 세부적인 고민이 선행되어야 한다)
경쟁사에 대해 확실한 상황판단을 가지고 법률적인 고증을 거친 평가는 엄청난 위력을 발휘한다. 말 그대로 해당 경쟁사의 아픈 곳을 찌르는 창이 될 수 있다. 반면에 마타도어 수준의 근거 없는 비방은 기자들에 의해 단기간에 검증되고 외면 받는다. 물론 부정적인 후유증이 남는다.
마지막으로 재미있는 것은 이러한 모든 커뮤니케이션이 구두로만 이루어진다는 것이다. 공식적으로 보도자료를 내거나, 자료를 정리 해 주지도 않는다. 그냥 한정식집에 앉아 전문가의 입을 빌어 술 한잔에 이슈 하나 식으로 풀어 나가는 것이다. 부담 없는 분위기에서 가장 부담스러운(?) 이슈들을 말이다.
질문 2) 피인수 기업에 대한 인수 의향을 밝히는 기업도 있고, 끝까지 밝히지 않는 기업도 있는 데 그 차이는 무얼까?
현재 대우조선해양 인수전을 볼 때도 일부 기업들은 공개적으로 인수 의사를 밝히고 있는 반면, 일부 기업들은 ‘설’은 있는데도 공식적인 인수의향은 밝히지 않고 있다. 그러면 인수의향이 있다고 밝히는 기업들은 왜 그렇고, 비밀스럽게 움직이는 기업들은 또 왜 그럴까? 이 둘간의 차이는 무었이 있을까?
일단, 여러가지로 유추를 해 볼 수 있는데 첫번째 공개적으로 인수의향을 미리 부터 밝히고 나오는 기업들의 특징은 다음과 같다.
1. M&A 경험이 적은 기업
2. 피인수 기업과 업종 관련도가 약간 떨어지는 기업
3. 의향은 있는데 자금력 일부나 컨소시엄 파트너가 필요한 경우
4. 일부 국내 재벌 기업 (오너 기업)
5. 기타
일단 M&A경험이 적은 기업의 경우 ‘우리가 이번 인수전에 뛰어 들 예정이다’라는 커뮤니케이션을 통해 stakeholder들의 반응을 보는 경우라고 할 수 있다. 각각 어떤 반응들이 나오는지를 직접 간을 보는 거다. 이런 분석들은 일부 기업들의 경우 숙련된 전문가들에 의해 simulation이 어느정도 가능하지만, M&A 경험이 적은 기업의 경우 이런 활동을 병행해 보면서 인수 의향을 확정하는 경향이 보인다.
피인수 기업과 업종 관련도가 떨어 질 경우에는 stakeholder들이 ‘왜 이 회사가 이 판에 끼어 드나?”하는 의문에 대해 충분한 기간을 가지고 답변해야 할 필요를 느끼기 때문에 미리 인수 의향을 공표하는 듯 하다. 매각사측에도 전혀 엉뚱한 업계의 예상치 못했던 기업이라는 이미지를 없애고, 예상되는 인수후 비전에 대한 사전 커뮤니케이션이 필요하다는 입장이다.
인수 의향은 있는데 자금력이나 컨소시엄 파트너를 원하는 경우에도 인수의향을 미리 미리 공표하는 경향이 있다. 이런경우 이 기업은 상당한 브랜드 파워를 가지고 있거나, 규모나 포텐셜이 있는 회사인 경우가 많다. OO이 이번 인수전에 참여한다…는 커뮤니케이션을 하고, 연이어서 “꼭 인수한다”는 확신에 찬 의지를 강조하는 거다. 인수의향서 접수 이전까지 가장 강력한 인수 후보군에 머무를 수만 있다면, 이런 일시적인 지위를 통해서 인수 자금을 지원 받거나, 다른 강력한 인수 의향을 가진 기업들 또는 사모펀드들로 부터 컨소시엄 구성 제안을 받을 수 있다.
오너 재벌 기업의 경우에도 이런 사전 의향 공표가 이루어진다. 오너께서 ‘그거 인수 해야 하지 않겠어”한 마디만 하시면 모든 전문가들이 그 쪽으로 최선을 다해 방향을 잡기 때문에, 시뮬레이션이나 하는 절차들이 요식화되고, 오너의 자금력과 자존심을 건 한판 승부가 현실화 된다. 당연히 기업 홍보팀에서는 이런 오너의 의지를 활발하고 강력하게 커뮤니케이션 해야 하겠다.
기타의 경우에는 이미 관련 주요 부분에 인수 로비를 장기간 진행해 왔던 기업이 명분을 쌓기 위한 커뮤니케이션을 하는 경우, 실제 인수 의사는 없으면서 단기간의 기타 이익을 얻으려는 기업, 자사의 인수 의향을 통해 경쟁사들의 움직임을 시뮬레이션 해보려는 기업 등등의 여러가지 형태들이 있을 수 있다.
반면에 대부분의 기업들 (특히 외국기업들)의 경우 인수 의향은 끝까지 대외비로 관리하는 경향이 있다. 이들의 시각은 철저하게 ‘MARKET’에 근거하기 때문에 ‘stock price’에 영향을 줄 수 있는 모든 커뮤니케이션은 불필요하고 위험하다는 생각을 하고 있다.
정확한 시뮬레이션을 통해 검증되고, 모든 기업내 역량이 align되어 지지 않은 상태에서 인수 의향을 공표한다는 것 자체가 근본적인 부담이다. 또한 인수 의향을 공표하는 것과 공표하지 않을 때 얻는 이익을 비교 분석해서 사전 공표의 실익이 없다면 당연히 커뮤니케이션은 하지 않는 것이다. 인수 의향을 너무 강하게 표출하다 보면 인수 실패 후 얻을 수 있는 이미지상의 데미지 또한 사전 인수 의향 공표를 부정적으로 보게 하는 이유다.
결론은, M&A 커뮤니케이션에 있어서 모든 커뮤니케이션은 전략적이어야 한다는 거다. 항상 pros and cons를 다각적으로 검토하고, 중장기적인 시나리오를 그려 나가야 한다. 외부 변수들을 100% 통제할 수 없기 때문에 항상 Plan B를 가지고 커뮤니케이션 설계를 해야 한다. 그래서 힘들다.
항상 국회 청문회를 감상하면서 발견하는 흥미로운 사실은 변호사 출신들과 같은 법조인들이 질문을 더욱 감정적으로 한다는 거다. 사실 확인이 청문회의 취지 일텐데, 감정이 질문의 90%를 차지한다. 말꼬투리를 잡거나, 해석을 의도적으로 하는 상식 이하의 태도도 공공연하게 벌어진다. [자신들은 주장을 하겠지만 별로 인터뷰 스킬에 있어서 전략적으로 해석되진 않는다]
이런 수준의 질문 태도를 견지하면, 어떻게 일부 비이성적인 네트즌들과 자신들을 차별화 할 수 있을까? 또 이런 태도의 국회의원을 보면서 ‘잘했다. 속 시원했다’하는 일부 사람들의 억눌린 스트레스들은 다 어디서 온 걸까?
김종률 의원(법과)은 유명환 장관(행정학과)의 서울대 16년 후배다. 한명은 사시를 통과해 교수와 변호사로 길을 걸어왔고, 한명은 전문 외교관으로 일생을 살았다. 한명은 상대를 이기고 살아 남아야 하는 환경에 익숙해져있고, 한명은 합의를 이루고 협조를 하는 데 더 많이 익숙한 사람이다.
이 둘의 서로 다른 커뮤니케이션 태도를 보면서, 그리고 정치라는 아주 ‘역한’ 조미료를 머금은 한 ‘변호사’의 ‘공안 검사’ 다운 질문 태도를 보면서…
이 난장판에 무슨 핵심 메시지와 인터뷰 스킬 트레이닝이 유효할까…하는 생각이 들어 찹찹하다. 상식과 이성이 통하는 사회가 되어야 커뮤니케이션은 존재한다. 그리고 관련 비지니스도 성장할 수 있다.
오늘자 문화일보를 시작으로 보도되는 뉴스들을 보면 대통령은 홍보기획통 측근들과 오찬을 하면서 “국민들과의 소통문제에 있어서 다소 문제가 있지 않았나…”하는 말씀을 하셨다고 한다.
다시는 이런 제2 그리고 제3의 위기가 재발하지 않도록 특단의 소통대책이 있어야 한다는 이야기도 나왔다고 한다.
조선일보 내일자를 보면 대통령의 정치 DNA부재에 대한 쓴 소리가 실려있다. 기존에 정치적이지 않은 대통령의 포지션에 대해서 한계를 지적했다. 특히 “김영삼 전 대통령은 ‘정치는 남이 어떻게 봐 주느냐는 것’”이라고 정치를 정의했다는 흥미로운 소개가 있다.
일부 보도에 따르면 ‘人事難’을 거론하면서 새로운 홍보 전문가를 찾고 있는데 마땅한 인사가 없다는 보도도 나온다.
여러 보도 속 대통령의 의지를 엿 보면서 느낄 수 있는 점은…
아직까지 ‘국민과의 소통’ 즉 달리 말하면 ‘국민과의 커뮤니케이션’을 정상적(?)으로 하기 위한 방향성에 있어 몇 가지 부정확 한 전제들이 있다는 것이다.
1. ‘본질은 완벽하기 때문에 국민과의 소통만이 문제’라는 뉘앙스의 전제다.
2. ‘특단의 대책’과 같은 아이디어 중심의 프로그램으로 정부의 ‘국민과의 소통’이 정상화 될 것이라는 전제다.
3. 현재와 같은 상황에서 ‘정치적 DNA를 가진 (진정한) 홍보 전문가’가 존재 할 것이라는 전제다.
이는 단순하게 정리를 하면, 1. 본질 2. 시스템 3. 홍보 실행 주체에 대한 전제들이 모두 정확하지 않다는 의미라고 말할 수 있다.
기업에 있어서도 CEO의 리더십이 기업 전체의 커뮤니케이션을 규정하는 것이 현실이다. CEO의 본질이 커뮤니케이션에 대부분 반영되기 때문이다. 기업 커뮤니케이션의 시스템도 CEO의 비전과 전략을 담아내기 위한 이상적인 시스템으로 개선된다. 또한 일선 담당자들도 작은 CEO가 되어 커뮤니케이션 한다.
앞으로 제 2와 제3의 동일한 위기를 적절하게 관리 하기 위한 ‘국정 홍보 및 위기관리 커뮤니케이션 시스템 구축’의 첫 걸음은 대통령이 가지고 있어야 할 ‘국민 중심 철학’의 본질에 대한 재회복이 되야 할 것이라고 본다. Political Mantra를 강력하게 다시 다잡아야 한다는 것이다.
그 다음이 시스템의 구축이다. 아이디어 중심의 프로그램이 절대 아니다. 대통령의 본질을 충실하게 담아낼 수 있는 그릇과 물꼬들을 만들어야 한다. 최근 서로 핑거 포인팅을 하고 있는 여러 부처들을 커뮤니케이션적으로 통합관리 할 수 있는 시스템을 만드는 것이다.
마지막으로 사람이다. 기본적으로 정치적 DNA를 가진 홍보 전문가는 대통령이 보시기에는 편할 찌라도 국민에게 욕을 먹는다. 일부 정치부 기자들에게는 말이 통하는 사람이 될 수는 있지만, 본질을 전달하는 데 ‘진실성’은 부족해 질 수 있다. 차라리 지금과 같은 CEO형 대통령에게는 ‘쓴소리와 정확한 전략’을 옆에서 이야기 해 주는 ‘국민 DNA의 커뮤니케이션 전문가’가 필요할 것이다.
그래야…된다.
‘위기관리 커뮤니케이션에 있어서 타겟은 누가 되어야 하는가?’ 이 질문은 커뮤니케이션을 공부한 사람이라면 가장 기본적인 물음이며, 실무자들에게는 실행 이전 가장 필수적인 고려사항이 아닐까 한다.
그러나 다른 많은 것들이 그렇듯이 가장 기본적인 것이 가장 이해하기 어렵고, 또 활용, 실행하기도 어렵다. 일부 실무자들은 이런 부분들을 그냥 ‘학문적인 것’으로 치부해 논외로 남겨 놓고, 직접 실행방안 부터 먼저 고안해 내서 ‘번갯불에 콩을 볶아 먹는 자세’로 어지러운 전쟁터에 서 있기도 한다.
모든 커뮤니케이션 프로세스에 있어서 ‘하나만 있으라’ 하면 오디언스, 즉 타겟이 있어야 한다. 성경의 창세기에서 최초 ‘빛이 있어라’ 했다는 창조물 제 1호 처럼…커뮤니케이션에 ‘오디언스가 있어라’ 하는 것이 가장 첫 전제라고 본다.
그 후에 메시지가 있어라, 채널이 있어라…효과측정이 있어라…등등의 진화가 가능하겠다.
위기를 관리하기 위한 커뮤니케이션에 임하기 전 그 대상을 꼽아 보라고 하면…보통…전국민..또는 공중(public) 또는 고객(customer)이라고 identify하는 경우가 대부분이다. 이런 커뮤니케이션 타겟 세팅으로서는 절대로 성공적인 위기관리 커뮤니케이션이 있을 수 없다.
일단 정확한 커뮤니케이션 타겟이 설정되어야 그에 맞춘 메시지 개발이 가능하다.
위기관리 커뮤니케이션에 있어 커뮤니케이션 타겟을 설정하는데 흔히 목격되는 오류들은 다음과 같다.
1. 너무 broad한 타겟 설정
커뮤니케이션이 성공하기 위해서는 타겟 공중의 세분화가 필수다. 타겟을 broad하게 가져가는 가장 stupid communication 사례가 바로 ‘spam’이다. 매일 아침 영문 이메일로 뿌려지는 수억통의 viagra spam을 생각해 보자. 위기시 이런 spam communication을 통해 위기의 바다에서 살아 남겠다고 몸부림 치는 실무자들… ‘정말’ 있다.
2. 가장 시끄러운 대상을 타겟으로 설정
광우병 논란을 예로 들어보자, 대통령에게 물러 나라 하고, 하루에 수천에서 수만개의 악성 댓글들을 복사와 붙여넣기 반복하는 사람들에 대한 커뮤니케이션 타겟 세팅이 과연 효과가 있을까? 전략은 선택의 문제다. 선택의 기준이 확고해야 하며 그 선택에 있어서 효율성과 생산성이 담보되어야 한다. 물론 이런 타겟팅이 완벽하게 성공적이라면 더할 나위 없이 좋겠지만…현실상 무리다. 또한 전례도 없다.
3. 전통적인 적을 타겟으로 설정
이 것도 무리다. 경쟁사, 반대성향의 NGO등과 같은 전통적 적은 자신들이 없어지기 전에 절대 우리에게 동화되지 않는다. 이들은 정치적인 커뮤니케이션의 주체들이기 때문에 설득이나 이해의 대상이 아니다. 아이러니하게는 설득의 주제나 이해를 도모하는 주제 자체를 우리보다 더 잘 이해하고 있는 당사자들이 이들이다. 커뮤니케이션의 차원적인 문제로 볼 때 이들은 다른 게임을 뛰고 있는 그룹들이라는 이야기다.
4. 언론을 타겟으로 설정
위기 커뮤니케이션을 실행할 때 보통 홍보팀에게 남겨지는 가장 중요한 커뮤니케이션 타겟중 하나가 언론이다. 물론 위기시 언론과 커뮤니케이션 하는 것이 중요하다. 그리고 그것이 대부분이었던 시대도 있었다. 타겟을 1차 타겟과 2차 타겟으로 설정하는 친절한(?) 실무자들도 있는데, 이는 의사결정권자의 이해를 돕기 위한 문안이지, 실행에 있어서 유효한 분류는 아니다. 언론을 타겟으로 정하는 그 싯점 부터 커뮤니케이션은 이미지 중심으로 간다. 말장난으로 가고, 논리 싸움으로 간다. 위기관리의 가장 큰 효력을 발휘하는 Action이 사라진다. Communication always comes last. 커뮤니케이션은 모든 행동의 맨 마지막에 자리해야 한다. 그래서 이런 타겟세팅은 성공하기 어렵다.
5. 아예 타겟 설정이 없음
이에 대해서는 언급할 가치가 없다. 시간도 아깝다. 그런데 이렇게 하는 실행이 사실 100%에서 한두자 빠진다. 이게 반복되지만 꾸준히 실패사례를 분석해 토론의 테이블 위에 올려 놓아야 하는 이유다.
자….지금 당신은 누구와 커뮤니케이션하고 있습니까?
어제는 내 생애 15번째 어버이날이었다. 아버지 아니 아직은 ‘아빠’…가 된 15번째 어버이날이다. 얼마전 부터 와이프에게 회사 의자가 불편하니 등받이 쿠션을 하나 사다주라 했는데. 딸이 그 이야기를 들은건지…올해 어버이날 선물은 의자 ‘쿠션’이다.
간만에 딸이 기념일이라는 것을 챙긴다 해서 ‘정말 반갑고 행복하게’ 선물을 받았다. 받고보니 쿠션의 디자인이 이렇다…
선물과 커뮤니케이션간에 공통점이 있다면…받는사람을 생각하라는 거다. 피상적으로 그냥 좋아하겠지가 아니라…받는사람의 모든 부분들을 ‘종합적으로 고려’해서 ‘진짜 좋아할 선물이나 커뮤니케이션 메시지’를 전달 하는게 이상적이다.
그런 측면에서 우리 15살짜리 딸은 아직 이상적인 선물이나 커뮤니케이션에 서툴어 보였다. 그런데..오늘 아침 내 등 뒤 이 쿠션을 내려다보면서 “이 물개 쿠션은 지 자신이 좋아하는 거였을 꺼야…지가 하나 사고 싶었던 것이었을 수도 있겠네…”했다.
자기한테는 소중한 (무척 가지고 싶었던) 쿠션이었을 꺼다. 그렇게 생각하니 자기가 소중해 했고, 바랬던 그 무엇을 아빠에게 선뜻 선물한 그 마음에 뒤늦은 감동이 간다. 결국 우리 딸은 아빠의 종합적인 면을 미리 알았던 거다…분석을 했던거다. 좋아해 주리라는…
감사한다.