메시지

7월 252011 Tagged with , , , , , — 0 Responses

[정용민의 위기관리] 위기관리는 실행으로 마무리되어야 한다

위기관리 커뮤니케이션 (Crisis Communication)에 있어 메시지(Message)의 중요성은 수백 번을 이야기해도 지나침이 없다. 오늘 이야기는 그 메시지에서 약속한 행동의 실행에 대한 이야기다.

 

 

위기관리에 있어 위기관리 커뮤니케이션의 위치는 처음이자 마지막이다.

위기발생 직후 극대화 하는 내 외부 커뮤니케이션 수요를 어떻게 신속하게 충족시키느냐 하는 부분은 첫 번째 위기관리 커뮤니케이션 과제다. 그리고 위기관리 이후 우리 기업/조직/기관이 어떻게 해당 위기를 관리했는가 커뮤니케이션하는 부분이 위기관리 커뮤니케이션의 마지막 과제다.

 

 

문제는 많은 기업들이 위기발생 직후 어떻게 커뮤니케이션 할 것인가에 대해서만 주로 고민할 뿐, 위기를 어떻게 관리했다 하는 사후 커뮤니케이션에 대해서는 상대적으로 절실함을 느끼지 않는다는 점이다. (압력이 감소하니 본능적으로 필요성을 느끼지 않는 것이 당연하다고도 본다)

 

 

당연히 이러한 생각을 기반으로 위기관리를 하면 항상 비슷한 위기관리 결과만 양산하게 된다. 말만 앞서는 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션이다. 약속을 잊는 위기관리다.

 

 

“이번 사고로 유명을 달리하신 분들께 심심한 애도와 그 가족들에게 위로를 표합니다. 저희는 다시는 이런 사건이 발생하지 않도록 최선의 노력을 다하겠습니다.” 이렇게 최초 커뮤니케이션만 하고 마무리되는 상황이 반복된다.

 

 

“연이은 사고로 불편을 겪으시고, 우려를 나타내신 여러분들께 심심한 사과 말씀 드립니다. 저희는 이제 세계최고 수준의 안전관리 체계를 구축해 나갈 것입니다.” 이렇게 달콤한 메시지를 위기관리 커뮤니케이션의 주제로만 활용할 뿐이다.

 

 

위기관리는 기본적으로 ‘실행’이다. 커뮤니케이션은 항상 ‘후행’하는 것이 맞다.

위기관리 커뮤니케이션의 처음부분 즉, 위기발생 직후 커뮤니케이션 또한 실행이 우선되는 것이 가장 이상적이다. “…..할 것이다“보다는 “…..했다“하는 부분이 더욱 강조되는 것이 전략적이다. 해당 위기를 우리가 통제하기(under control) 시작했다는 메시지처럼 바람 직 한 것이 없다.

 

 

문제 해결에 장기간이 소요될 것이라면 지속적으로 업데이트 해주는 것이 옳다. 위기가 발생하면 그 문제를 해결하겠다 ‘약속’ 커뮤니케이션 하고, 그 뒤로 이해관계자들의 관심이 줄어들면 스리슬쩍 카펫 속으로 먼지들을 쓸어 넣어 숨겨 버리는 일들이 반복되는 한 진정한 위기관리는 없다.

 

 

이해관계자들이 문제를 발생시키거나 잘못을 저지른 일부 기업들과 조직 그리고 기관들에 대해 신뢰하지 않게 되거나, 부정적 시각을 가지게 되는 이유가 뭘까? ‘행동’하지 않기 때문이다. 행동한 후 ‘커뮤니케이션’ 하지 않기 때문이다. 기업들 스스로 이해관계자들의 기억 속에서 그 사건들이 사라지기만을 기도하기 때문이다.

 

 

약속했다면 실행하라. 실행 후 커뮤니케이션 하라. 위기관리 커뮤니케이션을 항상 절름발이로 마무리 짓지 말아라.

 

 

 

7월 132011 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

소리치는 노조와 침묵하는 회사 @소셜미디어

 

소리치는 노조와 침묵하는 회사 @소셜미디어

 

정용민 / 스트래티지샐러드 대표 컨설턴트

 

한국 노조와 노조원들은 이미 소셜미디어를 이해하고 있고, 소셜미디어를 활용하는 다양한 방법론을 알고 있는 듯 하다. 온라인과 오프라인 프로그램들을 통합적으로 운영해 자신들이 뜻하는 목적을 이루는데 큰 자산으로 활용하고 있어 보인다.

지금까지 노조가 활용 가능했던 미디어들 (즉, 벽보, 현수막, 리플렛, 가두 투쟁 등)이 가졌던 확산의 한계가 소셜미디어를 통해 무너지고 이제는 노조원을 넘어 일반공중에게도 자유로운 커뮤니케이션이 가능하게 된 거다. 이는 분명히 노조에게 엄청난 커뮤니케이션의 힘을 부여했다.

이미 이런 노조의 새로운 투쟁방식은 여러 케이스에서 현실적으로 가시화되고 있다. 우선 하나금융지주의 외환은행 인수전을 보자. 현재 피인수 기업의 노조는 10년 전과는 분명 다른 인수반대 활동을 펼치고 있다. M&A시장에서도 노조관련 이슈에 있어 소셜미디어가 아주 강력한 변수가 되어 버린 것이다. 자유롭고 활발한 노조의 인수 반대 투쟁 커뮤니케이션에 대해 소셜미디어상에서 인수의향사나 그 이해관계사들이 할 수 있는 대응은 아직까지 아무것도 없어 보인다. 일부에서는 노조를 대상으로 하는 법적 소송 등을 시도하지만, 이는 소셜미디어 시대 이전에도 존재했었던 회사측의 녹슨 칼일 뿐이다. 여론은 계속 악화되고, 정부의 부담과 노조의 목소리는 커져만 간다.

기업은 침묵한다. 그리고 일부에서는 침묵할 수 밖에 없다 하소연한다. 분명한 것은 언제까지 계속 침묵할 것인가 하는 이슈다. 소셜미디어상 전개되는 노조의 커뮤니케이션에 대해 기업은 정보의 균형을 추구하기보다는 영원한 침묵을 선택해야 하는 것일까?

노조와의 관계나 커뮤니케이션에 있어서 해당 기업이 침묵하는 상황은 주변 규제감독기관인 정부측에 상당한 부담으로 작용 하는 특성이 있다. 실제 노사관계에 있어 소셜미디어상에서 ‘노(勞)’는 존재하지만 ‘사(社)’가 존재하지 않는 특이한 불균형이 벌어지기 때문이다. 노조측의 커뮤니케이션 타겟은 일반공중이 되고 있고, 이는 해당 기업 이슈가 국민 여론으로 형성 확산되는 상황이 목격되고 있다. 당연히 해당 노사이슈에 있어 제3자인 일반공중들이 여론을 형성하게 되고, 이는 해당 이슈와 관련된 정부기관에 압력으로 작용하는 흥미로운 현상이 벌어지고 있다.

경찰과 금융감독원, 청와대 등등이 여론의 타겟이 되는 것이다. 노조 관계에 있어 대화당사자인 사(社)측이 소셜미디어에서는 사라져버리기 때문에 그 동력이 주변 이해관계자 그룹에게 번질 수 밖에 없는 구조다.

최근 소셜미디어상의 뜨겁게 달구었던 홍익대학교 환경미화원 노조 케이스와 한진중공업 노사분규 케이스를 살펴보자. 앞의 홍익대학교는 소셜미디어상에서 환경미화원노조를 지지하는 소셜미디어 유저들에게 완벽하게 패배했다. 소셜미디어상에서 동영상, 트위터, 웹툰, 패러디, 오프라인 지원 투쟁까지 환경미화원측과 지지그룹측의 어느 한가지 이슈 마케팅 활동에도 적절하게 대응하지 못하고 계속 침묵했다. 이슈화 이후 일반 공중들로부터 이와 관련한 커뮤니케이션 수요는 폭발적으로 증가하는 데 비해, 이해당사자인 홍익대학교는 적절하거나 전략적인 커뮤니케이션 (메시지) 공급의 질이나 양에 있어 효과적인 소득을 얻지 못했다. 좀더 현실적으로 표현하자면 역부족이었다.

해당 이슈에 있어 어떤 측이 옳고 그르고를 이야기하는 것이 아니다. 소셜미디어라는 새로운 커뮤니케이션 장(Venue)에서 과연 이해관계간의 갈등을 풀어나가는 노력들은 어때야 하는가에 대해 이야기하려 하는 것이다. 침묵이 과연 기업(社)측의 유일한 전략이어야만 하는지를 고민해 보자는 것이다.

한진중공업 이슈는 어떤가? 마치 소셜미디어를 들여다보면 한진중공업 노사분규에 있어서 한진중공업은 존재하지 않는 기업처럼 보인다. 소셜미디어상의 대화들을 분석해 보면 부산의 그 현장에는 노조와 노조지지자들 그리고 경찰만이 존재할 뿐이다. 노조를 지지하는 측은 ‘희망버스’라는 오프라인 이슈 마케팅 활동까지 이르는 가장 숙성된 투쟁 단계에 올라있는 데 비해, 사측은 지속적으로 로우 프로파일 전략을 구사하고 있다. 당연히 그 분노의 동력은 한진중공업 입구를 막고 있는 경찰에게 향하기 마련이다.

그러다 보니, 답답한 경찰 측에서 대신 소셜미디어 대화에 참여하려는 움직임까지 보인다. 이해관계자에서 이해당사자가 되어 버렸다. 기업 노사분규 케이스에 있어 경찰의 소셜미디어 대화 참여는 반대로 그 적절성에 대해 고민해 볼 필요가 있어 보인다. 그 대화의 주제와 메시지에 있어 시위대 측의 정확하지 않은 주장을 반박하는 메시지가 전략적인지, 그 시위에 가담하지 않고 바라보는 일반 국민들을 타겟으로 하는 메시지가 전략적인지 한번 논의해 보아야 하겠다. 분명한 것은 소셜미디어상 모든 메시지는 경찰측에서 공식적으로 릴리즈를 결정한 전략적 메시지여야 한다는 것이다. 일부 지방경찰청 트윗에서 ‘색깔론’이나 ‘음모론’을 제기하는 메시지를 보게 되는데 이는 이슈를 더욱 더 확산 강화시키는 데 기여할 뿐, 경찰 측에게 합당한 전략적 메시지는 아니라는 생각이다.

기업의 침묵과 실패. 정부의 부담과 개입, 노조의 상처 많은 승리…이 자연스러운 연결의 고리가 과연 우리 모두에게 이상적인 것인지도 한번 생각해 보자. 만약 기업이 자신들의 침묵이 완전하게 전략적인 침묵이라 주장하고 싶다면, 침묵
이외에 스스로와 정부에게로 향한 부담을 덜어내고 상황을 긍정적으로 이끌 수 있는 다른 활동이나 전략을 제시해야 한다. 무조건 침묵이라면, 지금이라도 빨리 소셜미디어를 이해하고, 전략적으로 이를 활용해 대응 커뮤니케이션을 할 수 있는 ‘대화’ 방법론에 고민을 집중해야 한다.

경찰을 포함한 정부는 앞으로 아주 빈번하게 발생할 이런 기업의 침묵상황을 염두에 둔 소셜미디어 가이드라인을 만들 필요가 있다. 기본적으로 이해관계자이기는 하지만, 스스로 이해당사자를 자처하는 소셜미디어상 개입은 자제하는 것이 필요하다. 이는 경찰의 문제뿐이 아닌 정부 전반에 걸친 부담으로 작용할 개연성이 크다. 지금과 같이 일부 경찰 개인의 사적 개입이나, 공식 소셜미디어 계정을 통한 비전략적 개입은 극히 경계해야 할 만한 일이다.

노조의 경우에도 투쟁의 목적과 성취하고자 하는 결과는 확보하는 상황에서 가능한 사회적 부담에 대한 배려가 있었으면 한다. 스스로 소셜미디어라는 강력한 투쟁의 도구를 잘 활용하고 있다 해서, 이를 과용하는 것은 사회 전반을 위해서도 바람 직 하지 않다는 생각이다. 소셜미디어는 기본적으로 대화의 도구라는 생각을 버리지 말고, 침묵에서 깨어나는 사측과의 ‘대화’에 좀더 관심을 가져주었으면 한다.

소셜미디어를 통해 대화와 소통의 이상적 환경을 꿈꾼다. 기업은 침묵에서 깨어났으면 하고, 정부는 무언가 가이드라인을 가지고 이해관계자로 남았으면 하고, 노조는 좀더 대화를 이끌었으면 한다. 그래야 많은 국민들이 불필요한 소셜미디어 스트레스 없는 세상에서 살아갈 수 있지 않을까.

 

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2월 072011 Tagged with , , , , , , , , , , — 2 Responses

검증하라, 추정하지 말라, 부정어 반복말라, 일관되게 입장을 지켜라: 합참의 메시지

위기나 이슈시 위기관리 주체는 가능한 정확한 메시지를 검증을 반복해 릴리즈 하는 게 상식이다. 추정이나 가능성에 대해 이야기하지 않아야 한다. 또한 부정적 표현이나 의혹 그리고 루머에 대해서는 스스로의 입이나 문장으로 반복 서술하지 않는 것이 좋다. 한번 정한 포지션(입장)은 일정 시간 동안 메시지에서 일관되게 지켜져야 한다. 포지션이 오락가락하는 메시지들이 위기를 더욱 악화시키기 때문이다.

연합뉴스에서 인용한 합참측의 포지션과 메시지를 기반으로 이런 원칙들을 분석해 보자.

합참은 “UDT 작전팀이 선교로 진입 후 해적과 교전할 때 근거리에서 정확하게 조준사격을 실시해 해적 7명을 사살했다“며…[연합뉴스]


==> 여기에서 합참이 강조하고 싶은 부분은 ‘정확하게 조준사격을 실시’했다는 부분이다. 그러나 그런 부분도 객관적으로 입증 불가능한 측면이 없지 않다. 그러나 일단 이 메시지가 합참의 포지션 같다. 일관되게 지켜져야 옳다.

  “해양경찰청에서 UDT 작전팀의 권총 탄환으로 추정된다고 발표한 1발은 교전간 발생한 유탄일 가능성을 배제할 수 없으나 추가 확인이 필요한 사안으로, 정확한 것은 국과수의 최종 감식결과가 나와야 확인할 수 있을 것“이라고 밝혔다. [연합뉴스]


==> 메시지에 부정적 표현들이 너무 많다. 합참은 그대로 부정어를 반복 전달했다. 불필요한 표현들을 빼면 이렇게 수정할 수 있다. “해양경찰청에서 추정 발표한 1발은 추가 확인이 필요한 사안으로, 정확한 것은 국과수의 최종 감식결과가 나와야 확인할 수 있을 것” : 기억할 것 ‘추정’과 ‘가능성’등은 사용시 절대 주의해야 할 단어들

합참 관계자는 “삼호주얼리호 선교에서 교전이 발생했을 때 작전팀은 근거리 조준사격을 했기 때문에 오발탄이 아닌 유탄일 것으로 본다“며 “오발탄은 조준을 잘못한 탄환이고, 유탄은 다른 곳에 맞고 튄 탄환을 의미한다“고 설명했다. [연합뉴스]


==> 합참은 기존 포지션을 기반으로 그 1발이 ‘오발탄이 아닌 유탄일 것으로 본다’고 또 ‘추정’했다. 추정할 필요가 없다. 추정은 아무 긍정적 효과가 없다. 추정은 항상 위기를 악화시킨다.

==> 그리고 논리적으로도 기존에 UDT 작전팀들이 ‘정확하게 조준사격을 실시’했다고 주장했는데, ‘조준을 잘 못한 탄환’과 ‘다른 곳에 맞고 튄 탄환’은 엄격히 보면 합참이 주장한 포지션에 둘 다 모순되는 옵션이다. 따라서 불필요한 부가 설명이다.

가능한 메시지를 스스로 통제할 것. 방만한 메시지 전달 후 뒤늦게 매체나 오디언스들을 통제하려 하지 말 것.

2월 012011 Tagged with , , , , , — 0 Responses

위기시 커뮤니케이션은 정형적일 수 없다: 구제역과 정부위기관리 매뉴얼

 

2000년대 초부터 정부 일각에서는 위기관리매뉴얼이라는 것을 만드는 것이 위기관리의 핵심이었다. 흥미로운 것은 어디에서 그 아이디어를 차용해 왔는지 모르지만, 매뉴얼 상에 위기시 배포해야 할 보도자료 샘플, 담화문 샘플, 사과광고 및 해명광고 샘플 등등의 여러 문서 템플릿을 첨부하는 것이 유행(?)이었다. – 사실 나도 그런 프로젝트를 리드하면서 그런 첨부물들을 찍어 냈었다.

컨설턴트들이 ‘이런 거 필요 없습니다. 소용이 없어요‘해도 ‘해주세요. 그냥‘하면 해야 하는 이 업의 특성상 실제로 활용 가능성이 그렇게 많지 않음에도 클라이언트의 요청에 순순히 따랐던 거다.

위기관리시 위와 같은 해프닝이 발생하는 가능성은 그래서 아주 다분하다. 그렇다고 위기관리가 허술하게 이루어 진다고 판단할 수는 없지만, 위기 커뮤니케이션 관점에서 커뮤니케이션 메시지가 상황과 분리되어 있다는 국민들의 느낌은 문제일 수 있다.

위기관리 시스템에서 이런 해프닝이 발생하는 근본적인 이유는 정부관계자들이 위기관리를 ‘프로세스 중심의 상황관리‘ 관점에서 주로 바라보기 때문이다. 주로 ‘상황관리‘적인 관점에서 위기관리를 이해하고 있기 때문이다. 결론적으로 이야기하면 위기관리는 ‘(프로세스 중심의) 상황관리’ 관점과 ‘(상황중심적인) 커뮤니케이션 관리’ 관점의 균형이 함께 이루어지는 것이 옳다.

사실 상황을 대하는 프로세스는 별반 다름이 없는 것이 일반적이다. 시나리오를 구성하는 것도 이런 상황의 변화를 예측하고 올바른 대응을 하기 위함이지만, 예상되는 상황을 관리하는 프로세스 하나 하나는 상당히 정형적이다. 구제역 발생 이후 정부관계자들이 상황을 관리할 수 있는 프로세스와 가이드라인은 언제나 정형적일 수 밖에 없다. 그것이 잘못된 것은 아니다.

전쟁이 발발했을 때 민방위 차원에서 진행되는 대응활동들 또한 정형적인 것이 당연하다. 신종플루도 마찬가지고, 선박이나 항공기에서 비상시 탈출 프로세스도 마찬가지다. 학교나 직장에서의 화재대비 훈련도 그런 의미에서 항상 정형적이다. 우리가 수십 년 이상 들어온 것과 같이 ‘생화학 탄이 주변에 떨어 졌을 때, 바람을 역행하면서 달려 가까운 산등성이로 올라가 대피하라‘는 (실행 불가능 해 보이는) 가이드라인도 날마다 바뀔 수는 없다.

문제는 그런 ‘상황관리‘에 대한 정보들이 ‘커뮤니케이션 메시지‘로 그대로 ‘복사’되는 경우다. 실제 발생한 상황 하나 하나에 대한 깊이 있는 커뮤니케이션 고민이 없기 때문이다. 상황은 관리하지만, 이 상황을 둘러싼 여러 이해관계자들의 감정과 여론은 관리하지 못하는 이유가 여기에 있다.

상황관리를 위기관리 그 자체로 알고 있는 것은 위기관리를 절름발이로 만드는 주요한 원인이다.

상황관리에 대한 정보를 그대로 커뮤니케이션 툴에 ‘복사’해 집어 넣는 것. 상당히 간편한 위기관리 매뉴얼 제작 기법이다. 하지만, 이렇게 실제 상황이 발생하면 당황스럽고, 성의 없고, 개개 상황의 특성을 감안하지 않은 고민 없는 메시지들이 되어 버린다는 것이 문제다.

원칙을 따르는 것은 형식을 따르는 것과 큰 차이가 있다. 위기시 진정 무엇이 우리에게 중요한지를 깊이 고민해 보았으면 한다.

 

11월 302010 Tagged with , , , , , , — 16 Responses

우선 회사의 원칙을 말하라 : MBC의 연평도 술회식 논란

이에 대해 이진숙 MBC 홍보국장은 “보도국 기자, 카메라 기자, 중계팀 등 약 30여 명이 오후 8시 반부터 10시 반까지 회식을 했고, 반주로 한두 잔 마신 것은 맞지만 해병대 홈페이지에 오른 글처럼 폭탄주와 고성방가는 전혀 사실무근”이라고 말했다.[동아일보]

MBC 이진숙 홍보국장은 “듣기로는 취재팀이 며칠 동안 밥과 김치만 먹다가 회식을 한번 하자고 했고 해병대 허락을 받아 충민회관에서 30명 정도가 8시 30분부터 10시30분까지 회식했다”며 “고성방가가 상식적으로 가능한가. 사실무근이고 반주 겸 해서 한두 잔 마신 게 전부”라고 말했다. [조선일보]

 

보통 직원들의 행위로 발생한 논란에 대해 회사는 대부분 해명을 하거나 변명을 하는 데 급급하게 된다. 이런 대응방식은 상당히 조직의 본능에 근거한 대응으로 별반 이상할 것은 없다. 그러나, 해당 논란이 상당한 공중 감정과 관련한 것일 때에는 이런 대응이 더 큰 논란을 초래할 가능성이 커진다.

사실이 아닌 부분에 대해서는 회사는 아니라고 할 수 있다. 그리고 그래야 맞다. 하지만, 그런 사실이 아닌 부분에 대한 해명이 핵심 메시지가 되어서는 안 된다. 공중들이 일부 사실관계 여부를 따지고 있는 게 아닐 때에는 더더욱 그렇다.

이번 MBC의 연평도 회식 논란에 대해서 MBC측은 “회식은 있었으나 고성방가와 폭탄주는 없었다“는 것을 핵심 메시지로 전달하고 있다. (언론기사에 인용된 메시지가 결과적으로는 곧 핵심 메시지다. 언론기사에 인용되지 않은 메시지는 모두 핵심 메시지로서 전달에 실패한 메시지가 된다)

이 MBC측의 메시지를 기반으로 그들의 포지션을 유추해보면 ‘Not Guilty’ 포지션이다. 회식은 했지만 간단한 반주 정도였고 회식 자체에는 아무 문제가 없다라는 포지션이다.

문제는 이 포지션에 있다. 현재 국민들 대부분의 감정을 헤아리지 못한 조직 중심의 포지션이라는 데에 문제의 핵심이 있다. 현재 국민들이 해당 회식 논란을 바라보는 포지션은 “아니, 어떻게 전쟁터인 연평도에 취재하러 간 사람들이 그곳에서 회식을 할 수 있나?”하는 포지션이다. 분명 MBC측의 포지션과 다름이 있다.

국민들이 알고 싶은 것은 그날 폭탄주가 돌았는지, 고성방가가 있었는지가 아니라…MBC는 직원들이 전쟁터인 연평도에서 회식을 한 것에 대해 어떻게 생각하고 있는지?에 대한 회사의 포지션이다.

MBC가 진짜 국민들의 포지션을 이해하고 헤아리고 있었다면 MBC측의 핵심 메시지는 일단 사과로 시작해야 했고 사과로 언론기사에 인용되어야 했다.

“MBC의 원칙은 모든 직원들로 하여금 항상 적절한 장소에서 최대한 주의 깊은 행동을 하도록 직원들 각자의 책임감을 강조하고 있다. 그런 원칙을 기준으로 볼 때 이번 직원들의 행동은 MBC의 원칙에 적절하게 부합한 것이 아니었다. 다시는 이런 일이 발생하지 않도록 회사의 원칙을 더욱 더 강화하고 준수토록 교육하고 노력하겠다”하는 메시지가 핵심이 되었으면 어떨까 한다.

그랬다면 최소한 MBC는 국민을 이해하고 국민과 같은 편이라는 느낌은 줄 수 있지 않았을까?

 

 

 

9월 272010 Tagged with , , , , , , , , , — 2 Responses

위기관리 의사결정론: How보다는 When이 더 중요!

위기발생시 기업내 의사결정그룹은 항상 ‘어떻게(how) 이 위기를 대응하고 극복해 나가야 할까?’에 대해 직접적인 정답을 구하길 원한다.

그래서 많은 의사결정관계자들은 “이렇게 하면 어떨까?” “이렇게 해야 하지 않겠어?” “이렇게 해야만 해!” 등등 ‘어떻게(how)’라는 측면의 솔루션에 대해 조언을 구하고 그것들을 가지고 토론을 벌이곤 한다.

그러나 흥미로운 부분은 그런 지루한 토론의 끝에는 항상 “그러면 ‘언제’ 이런 대응활동을 해야 하지?”하는
새로운 질문과 마주하게 된다는 거다. 여러 활동들에 대해 토론을 하는 도중에도 항상 ‘언제’라는 전제가 자꾸 발에 걸린다.

최고의사결정자들도 가장 고민스러운 것이 이 ‘언제(when)’에 관한 의사결정이다. 전량리콜을 하건, 부분적인(선별적) 리콜을 하건 아니면 그냥 로우 프로파일에 머무르건 결국에는 이런 활동들은 ‘언제 시작해서 언제 끝내는 것이 좋은가?’하는 답이 없이는 실제로 시행되기는 힘들다.

일부에서는 종종 ‘지금 바로(right now)’가 위기관리에 있어 정답이 아닐까 하는 이야기도 한다. 스피드가 중요하다는 거다. 하지만, 모든 케이스에서 ‘지금 바로(right now)’가 유일한 정답일 리는 없다.

기업 위기관리에 있어서 위기관리의 목표는 ‘최악의 상황을 피하는 것’이 되는 것이 옳다. 최악의 상황을 피해 보는 것이 최선의 선택이다. 만약 A사가 2조원의 고객 돈을 뱉어 내야 하는 처지에 처했다면, 최고의사결정 그룹들은 ‘어떻게 하면 우리의 재무적 부담을 최소화하면서, 우리 기업과 서비스 브랜드의 훼손을 최소화 할 수 있을까?’하는 두 마리 토끼에 대해 고민하게 될 것이다.

이런 상황에서는 정직하라, 투명해라, 사과해라, 즉각 실행해라, 소비자의 입장에서 생각해라, 소비자가 듣고 싶어하는 메시지를 말해라 하는 조언들은 안타깝게도 ‘즉각’ 사장되곤 한다.

해당 기업에게나 그를 지원하는 위기관리 컨설턴트들에게는 대신 (전략적으로) 정직하고 투명하게 인식될 수 있는 방법과 시기, (전략적으로) 잘 디자인 된 사과 그리고 소비자 대화방식과 각각의 시기 조언들이 절실히 필요하다.

따라서 이에 공통적으로 중요한 시기(when)에 대한 타임라인을 먼저 정확하게 설정해 놓고, 그에 따라 변수들의 변화 추이를 예측하는 것이 우선 되어야 한다. 그 이후에 각각의 시간과 변수 다이나믹스의 프레임 내에서 어떻게(how)들을 하나 하나 연결 시키는 것이 이상적이다.

그렇지 못한 기업들의 경우 마지막 토론의 결과는 항상 ‘조금 더 지켜보자’ ‘일단 시간을 좀 지나면 어느 정도 대응의 가닥이 잡힐 꺼야’ 등등으로 귀결된다. 이는 준비된 로우 프로파일이 아니라, 방관적 로우
프로파일이다. 어떻게 해야 한다는 것은 아는데, 언제 해야 할지 결정을 하지 못하니 정처 없이 리더십 없이 시간만 흐르고 여러 명이 괴롭게 된다. 위기의 피해자인 소비자들과 일반공중들까지 괴롭다.

 

 

 

 

8월 032010 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리, 상식이 통해야 성공한다

위기관리, 상식이 통해야 성공한다

기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 ‘선택’에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다(일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다).기 업이나 조직에 위기가 발생하면 그 최초단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘지금 무슨 일이 벌어지고 있는가?’라는 것이다. 단계 명령으로는 상황파악 및 분석. 이런 질문에 대해 실무자들은 시스템을 베이스로 해 ‘현재 어떤 일이 어떻게 벌어지고 있다’는 보고를 실행한다.

그런데 이 단계에서 상황파악과 분석의 품질이 최고의사결정자에게 아주 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 단편적이거나 편향적인 상황 분석과 보고는 항상 문제 있는 의사결정 결과를 가져오기 때문이다. 이 단계에서 외부 컨설턴트들이 행하는 제3자로서의 인풋은 상당한 가치를 지닌다. 모든 조직의 상황파악 결과는 자아중심적으로 치우칠 수밖에 없기 때문이다(아무리 부정해도 사실이다). 또한 위기관리 커뮤니케이션에서 그 중심축이 되는 주요 이해관계자들의 포지션을 파악하는 것 또한 외부 이해 컨설턴트들의 도움을 받을 수 있는 부분이다.

이 상황파악 및 분석이 품질 있게 이루어지면 그 다음 최고의사결정자가 가지게 되는 의문은 ‘이 상황이 누구의 책임 또는 잘못인가?’하는 것이다. 포지션을 설정해야 하는 단계다. 이 포지션은 먼저 내부적인 책임 여부(guilty or not guilty)의 판정선상에 있어야 하며, 외부 핵심 이해관계자들의 포지션 또한 종합적으로 판단해야 할 부분이다. 하지만 가장 중요한 핵심은 내부적인 판정이다. 여기에서 정직함과 투명함 그리고 조직의 커뮤니케이션 품질이 관건이 된다.

일단 책임 여부의 포지션이 정해지면 그 다음 단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘그러면 지금 이 상황에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 하나?’하는 부분이다. 책임소재 파악과 달리 당면한 문제를 조금 더
지켜 볼 것인가 아니면 즉각적으로 개입해야 할 것인가 하는 타이밍의 고민이 여기에 위치한다. 기업이나 조직들이 이 이전단계까지는 빛의 속도를 내다가도 이 타이밍의 결정단계에서는 긴 고민을 거친다.

이 단계에서 고민의 시간이 길어지는 이유는 이 의사결정과정부터는 외적인 상황변화와 이해관계자들의 움직임을 가능한 정확하게 전망(forecasting)하는 과정이 필요하기 때문이다. 모든 위기관리 위원회 구성원들이 자신 나름대로의 ‘감(instinct)’을 가지고 “이렇게 되지 않겠어?” 또는 “아마…이렇게 될 거야” 하는 전망을 내놓는다. 그러나 누구도 그런 예측에 확신을 주진 않는다. 그래서 논의는 맴돌고 결국 이런 ‘감’을 중심으로 하는 의사결정 과정에서 결론은 ‘일단 좀 더 두고 보자’ 하는 식으로 대부분 마무리된다(이 부분이 실기하는 가장 흔한 원인이다).

대응 타이밍 문제는 전문성·논리 필요
대응 타이밍에 대한 문제는 상당한 전문성과 논리를 요하는 부분이다. 가능한 한 파악된 정확한 현재 상황과 각 이해관계자들의 포지션들을 한눈에 들어올 수 있게 가시화해 바라보는 것이 좋다. 그리고 향후 전개될 상황변화와 그 임팩트를 가능한 한 자세히 분류하여 시나리오 옵션들을 만든다. 그리고 가시화하여 한눈에 들어오게 브리핑한다.

이 단계에서 최고의사결정자에게 필요한 정보는 ‘가장 실현가능성이 높은 시나리오가 무엇인가? 그렇다면 그 시나리오에서 우리가 받을 임팩트는 무엇인가? 만약 우리가 그 임팩트를 피하기 위해 A방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? 또 B방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? C방식은 어떤가?’ 하는 세부 정보들이다. 당연히 그런 최고의사결정자들의 필요정보를 시나리오 각각에 정리하는 것이 옳다. 특히 이 부분에서 내부 실무자들과 외부 위기관리 컨설턴트들의 품질이 반영된다.

그 다음 과정은 순전히 최고의사결정자의 숙고 단계다. 모든 시나리오와 그 각각의 옵션들에 대한 가능한 검토와 숙지가 끝난 뒤 최고의사결정자는 가장 핵심적 결정(포지션 및 대응의 타이밍)을 내리게 된다.

결국 최고의사결정자가 포지션과 대응 타이밍을 결정하면, 그 다음은 또 내부 의사결정 속력이 빨라진다. 정해진 포지션과 타이밍에 맞춘 실행 활동들은 실무진들이 시스템을 베이스로 해서 결정 보고한다. “우리 부서에서는 어떤 이해관계자들을 대상으로 어떤 활동을 하도록 하겠습니다. 커뮤니케이션에서 메시지는 이렇습니다” 하는 부분들을 실무그룹들 간 연결하게 한 뒤 보고한다. 그에 따라 예산이 제안되고 결정된다.

최고의사결정자는 그 대응활동의 기조와 효용성 등을 전체적으로 평가해 실행 명령을 내린다. 실무자들은 그에 따라 실행한다.

복잡해 보이지만, 상식적인 프로세스다. 이 프로세스가 복잡하고 번거로워 보이는 이유는 현재 많은 의사결정들을 상식에 의거해 진행하지 않고 있거나, 실행해 본적이 없다는 것을 나타낸다.

기업이나 조직의 위기관리 시스템은 상식적인 프로세스다. 그래서 상식적인 기업만 위기관리를 한다.

위기 대응의 의사결정론 : 시나리오와 평가 그리고 선택
7월 202010 Tagged with , , , , , , , , , — 5 Responses

위기 대응의 의사결정론 : 시나리오와 평가 그리고 선택

기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 ‘선택‘에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다. (일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다)

기업이나 조직에게 위기가 발생하면 그 최초단계에 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘지금 무슨 일이 벌어지고 있는가?‘에 대한 것이다. 단계 명으로는 상황파악 및 분석. 이런 질문에 대해 실무자들은 시스템을 베이스로 해 ‘현재 어떤 일이 어떻게 벌어지고 있다‘는 보고를 실행한다.

첫째 이 단계에서 상황 파악과 분석의 품질이 최고의사결정자에게 아주 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 단편적이거나 편향적인 상황 분석과 보고는 항상 문제 있는 의사결정 결과를 가져오기 때문. 이 단계에서 외부 컨설턴트들의 제3자로서의 인풋은 상당한 가치를 지닌다. 모든 조직의 상황 파악 결과는 자아중심적으로 치우칠 수 밖에 없기 때문이다. (아무리 부정해도 사실이다) 또한 위기관리 커뮤니케이션에 있어 그 중심축이 되는 주요 이해관계자들의 포지션을 파악하는 것 또한 외부 이해 컨설턴트들의 도움을 받을 수 있는 부분이다.

이 상황 파악 및 분석이 품질 있게 이루어지면 그 다음 최고의사결정자가 가지게 되는 의문은 ‘이 상황이 누구의 책임 또는 잘못인가?‘하는 것이다. 포지션을 설정해야 하는 단계다. 이 포지션은 먼저 내부적인 guilty or not guilty의 판정선상에 있어야 하며, 외부 핵심 이해관계자들의 포지션 또한 종합적으로 판단해야 할 부분이다. 하지만 가장 중요한 핵심은 내부적인 판정이다. 여기에서 정직함과 투명함 그리고 조직의 커뮤니케이션 품질이 관건이 된다.

일단 guilty or not guilty의 포지션이 정해지면 그 다음 단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘그러면 지금 이 상황에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 하나?‘하는 부분이다. guilty건 not guilty건 당면한 문제를 조금 더 지켜 볼 것인가 아니면 즉각적으로 개입해야 할 것인가 하는 타이밍의 고민이 여기에 위치한다. 기업이나 조직들이 이 이전단계까지는 빛의 속도를 내다가도 이 타이밍의 결정단계에서는 긴 고민을 거친다.

이 단계에서 고민의 시간이 길어지는 이유는 이 의사결정과정부터는 외적인 상황변화와 이해관계자들의 움직임을 가능한 정확하게 forecasting해야 하는 과정이 필요하기 때문이다. 모든 위기관리 위원회 구성원들이 자신 나름대로의 ‘감(instinct)’을 가지고 “이렇게 되지 않겠어?” 또는 “아마…이렇게 될 거야”
forecasting을 한다. 그러나 누구도 그런 forecasting에 확신을 주지 않는다. 그래서 논의는 맴 돌고 결국 이런 ‘감‘을 중심으로 하는 의사결정 과정에서 결론은 ‘일단 좀 더 두고 보자‘하는 방식으로 대부분 마무리 된다. – 이 부분이 실기하는 가장 공통적인 원인.

대응 타이밍에 대한 문제는 상당한 전문성과 논리를 요하는 부분이다. 가능한 파악된 정확한 현재상황과 각 이해관계자들의 포지션들을 한눈에 들어올 수 있게 가시화 해 바라보는 것이 좋다. 그리고 향후 전개될 상황변화와 그 임팩트를 가능한 자세히 분류하여 시나리오 옵션들을 만든다. 그리고 가시화해서 한눈에 들어오게 브리핑한다.

이 단계에서 최고의사결정자에게 필요한 정보는 ‘가장 실현가능성이 높은 시나리오가 무엇인가? 그렇다면 그 시나리오에서 우리가 받을 임팩트는 무엇인가? 만약 우리가 그 임팩트를 피하기 위해 A방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? 또 B방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? C방식은 어떤가?‘하는 세부 정보들이다. 당연히 그런 최고의사결정자들의 필요정보를 시나리오 각각에 정리하는 것이 옳다. – 이 부분에서 내부 실무자들과 외부 위기관리 컨설턴트들의 품질이 반영된다.

그 다음 과정은 순전히 최고의사결정자의 숙고 단계다. 모든 시나리오와 그 각각의 옵션들에 대한 가능한 검토와 숙지가 끝난 뒤 최고의사결정자는 가장 핵심적 결정(포지션 및 대응의 타이밍)을 내리게 된다.

결국 최고의사결정자가 포지션과 대응 타이밍을 결정하면, 그 다음은 또 내부 의사결정 속력이 빨라진다. 정해진 포지션과 타이밍에 맞춘 실행 활동들은 실무진들이 시스템을 베이스로 해서 결정 보고한다. 우리 부서에서는 어떤 이해관계자들을 대상으로 어떤 활동을 하도록 하겠습니다. 커뮤니케이션에 있어서 메시지는 이렇습니다 하는 부분들을 실무그룹들간 align하고 결정 보고한다. 그에 따라 예산이 제안되고 결정된다.

최고의사결정자는 그 대응활동의 기조와 효용성등을 전체적으로 평가해 실행 명령을 내린다. 실무자들은
그에 따라 실행한다.

 

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이상과 같이 위기관리는 의사결정자와 이를 지원하는 그룹들의 협업 시스템이라고 볼 수 있다. 하지만, 많은 기업이나 조직들이 다음과 같은 혼동을 경험한다.

* 부서의 역학과 정치적 문제로 인해 적절하고 정확한 상황 파악과 분석이 이루어지지 않는다.
* 최고의사결정자에게 일선실무자들이 자신의 입장에 따라 의사결정에 영향을 끼치려 시도한다.
* 최고의사결정자가 정확한 포지션을 수립할 수 없도록 많은 내부 실무자들이 편향된 주장을 한다.
* 내부 실무자들이 감에 따라 너무 다양한 forecasting을 하며 시간을 보낸다.
* 핵심적으로 의사결정에 있어서 MC를 맡을 인사가 존재하지 않고 난상 토론 또는 최고의사결정자의 일방적인 교시가 이루어진다.
* 향후 발생된 상황들에 대한 시나리오가 전혀 수립되지 않거나 부분적으로 수립되거나, 전혀 엉뚱하게 수립되어 최고의사결정자를 혼란에 빠뜨린다.
* 시나리오에 우리 회사가 경험하게 될 대응 후 1차 및 2차 임팩트에 대한 forecasting이 존재하지 않는다.
* 최고의사결정자와 일부 실무자들이 대응 사후 임팩트에 대한 부분을 신뢰하지 않는다. 이 부분에서 또 감이 작용하며 시간이 허비된다.
* 대응 사후 임팩트 부분에 기업명성, 브랜드, 이미지, 기타 가치들이 상대적으로 고려되지 않는다.
* 충분한 정보와 시나리오 리뷰가 있었음에도 최고의사결정자가 자신의 감으로 전혀 엉뚱한 의사결정을 한다.
* 모든 과정을 지내면서 타이밍을 놓친다.
* 결정된 포지션과 타이밍에 실행될 대응 활동에 대한 플랜을 실무자들이 품질 있게 세우지 못하고, 상호간에 align하지 않으며, 메시지 또한 제 각각 대응하겠다 보고한다.
* 최고의사결정자가 너무 세부적인 대응활동을 리뷰 하면서 시간을 보낸다.
* 꼼꼼하게 하나 하나 자신이 모든 활동 디자인을 하려 개입 시도한다.
* 최고의사결정자가 지시한 최종실행 활동들을 실무자들의 역량이 모자라 제대로 실행하지 못한다.
* 실행 후 최고의사결정자에게 실행결과를 업데이트 하거나 보고하지 않는다.
* 마지막으로, 최고의사결정자가 모든 중간 프로세스를 건너 뛰어 감에만 의존해 일방적으로 위기관리 명령을 한다.

복잡해 보이지만, 상식적인 프로세스다. 이 프로세스가 복잡하고 번거로워 보이는 이유는 현재 많은 의사결정들을 상식에 의거해 진행하지 않고 있거나, 일부 해 본적이 없다는 반증이다.

기업이나 조직의 위기관리 시스템은 상식적인 프로세스다. 그래서 상식적인 기업만 위기관리를 한다.

 

7월 192010 Tagged with , , , , , — 9 Responses

스티브 잡스의 위기 커뮤니케이션 : 누가 퍼펙트 하지 않은 건가?

애플의 위기관리 커뮤니케이션 –정확하게 이야기하면 스티브 잡스의 위기관리 커뮤니케이션 메시지들이 상당히 흥미롭다.

일부 기자들과 가젯 전문가들이 ‘엔지니어 스타일의 커뮤니케이션‘이라는 지적을 해주었는데, 상당부분 동의한다.

We’re not perfect. 이 메시지는 상당히 터칭한 위기관리 커뮤니케이션 메시지라고 본다. 하지만, (다른) 모바일 폰들도 퍼펙트 하지 않다(and…phones are not perfect…either)는 메시지는 한번 곰곰이 그
효용성을 한번 되돌아 볼일이다. (물론 엔지니어 관점이 아닌 일반 소비자 관점에서, 또한 애플빠라고 불리는 가젯 러버들이 아닌 애플의 아이폰을 다른 휴대폰 같이 전화기와 일상 커뮤니케이션 툴로만 사용하는 일반 유저들의 입장에서)

또한 문제의 그 안테나 시스템을 ‘very advanced and new antenna system‘이라고 (엔지니어 입장에서) 정의한 부분도 한번 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다. (위기 요소의 정의라는 측면)

전반적으로 이번 이슈에 대한 해결책을 프리젠테이션 방식으로 발표하는 것도 특이하지만, 스티브 잡스의 커뮤니케이션 태도(attitude)에 있어 애플의 입장이 소비자의 입장에 서기 보다는 철저하게 성스러운 가젯을 창조해 하사한 (스스로를 너무나 자랑스러워 하는) 엔지니어의 입장으로 느껴지는 부분이 특이하다.

사람이나 애플 개발자들이 퍼펙트 하지 않다는 것(We’re not perfect)은 사실이다. 위기시 명확한 사실에 대한 인정은 공감을 자아낸다. 그러나 모든 폰이 퍼펙트 하지 않다는 주장은 기본적으로 위기시 ‘핑거 포인팅하지 말라‘는 원칙에도 어긋나지만, 제품을 구입하는 소비자의 입장에서 이해하기 힘든 메시지다.

“옆 정육점 고기도 상했고, 뒤 정육점 고기에서도 냄새가 나니까, 약간 색깔 변질된 고기를 우리 정육점에서 사신 게 그나마 다행이라고 생각하세요” 이런 메시지에 고개를 끄덕이면서 “다행이다. 우리는 행복한 거야“라 생각할 일반 소비자가 누가 있을까?

또한 자신들의 제품에 장착된 안테나 시스템이 ‘very advanced and new system’이라 주장하는 것은 이번 이슈의 본질을 의도적으로 무시한 메시지로 보여 민감하다. 모든 제품을 돈을 지불하고 사는 소비자들은 해당 제품이 ‘정상적으로 작동할 것‘이라는 확신을 가지고 구매를 결정한다. 그것이 ‘정상적으로 작동하지
않을지 몰라도 very very very advanced and new’하기 때문에 구매를 결정하는 것이 아니라는 것이다.

“저희가 만든 자동차에 브레이크 장치가 가끔 잘 작동되지 않을 수도 있습니다. 하지만, 그 브레이크는 세계 최초로 무선작동하고 기름튜브로 제어되는 시스템이니 만족 하실 겁니다”하는 메시지와 다름 없지 않나.

스티브 잡스는 “우리가 OS를 새로 릴리즈 했으니 그걸 다운 받아. 그리고 무상으로 케이스를 줄 테니 씌워. 그래도 맘에 안 들면 풀 리펀드 해 줄께“하는 메시지를 해당 위기 해결을 위한 솔루션으로 제공했다.

실제 제품에 대한 불만으로 리펀드을 신청한 소비자들이 생각보다 적다 하는 등의 정확한 넘버들은 분명 그 자체로 의미가 있었다. 하지만, 전반적인 전제와 태도로 인해 스티브 잡스의 위기관리 메시지는 상당부분 그 효과가 반감되지 않았나 하는 분석이다.

좀 더 인간적으로 일부, 아주 일부 컴플레인 하는 소비자들과 더 공감했으면 어땠을까? 블룸버그 보도를 쓰레기라고 하기 전에 그 보도 사실관계를 더욱 자세하게 설명하고 그런 보도에도 감사하는 아량 있는 태도는 어땠을까?

스티브 잡스에게 ‘케이스‘를 구걸하는 사람들처럼 소비자 스스로 느끼게 하기 보다는, 자신들 스스로가 퍼펙트 하지 못하기 때문에 좀 더 퍼펙트 하기 위해 최선을 다해 노력하겠다 하면서 소비자들과 마주 앉아 쓰다듬으면서 대화하는 모습은 어땠을까?

다른 안테나 시스템들도 퍼펙트 하지 못하다는 이야기보다는, 어떤 회사보다도 더욱 더 퍼펙트 한 안테나 시스템을 만들기 위해 최선의 노력을 다하겠다는 개선 의지를 보여주었으면 어땠을까?

소비자들의 관심과 지적에 깊이 감사하면서…인간적인 애플이 되겠다고 말하면 어떨까?

그래야…스티브의 슬라이드 속에 내걸린 메시지.

‘We want to make all of our users happy’

‘We care about every user’

이 메시지가 (애플빠가 아닌) 일반소비자들의 마음속을 터칭 할 수 있지 않을까? 좀 더 절실하게 다가오지 않을까?

스티브의 메시지를 듣고 도리어 왜 우리 같은 일반 소비자가 스스로 ‘We’re not perpect’라는 느낌을 받을까 하는 것이 핵심인거다.

 

 

 


 

6월 032010 Tagged with , , , , — 4 Responses

중국 폭스콘 위기관리 메시지:엔지니어링 마인드 vs.커뮤니케이션 마인드

 

최근 애플의 인기에 힘입어(?) 중국의 폭스콘 공장이 화제다. 연이어 여럿의 직원들이 자살을 했다는 뉴스 때문이다.

가혹한 노동현장 등에 대한 이야기들이 쏟아져 나오는데…폭스콘에서 공장을 기자들에게 공개하기도 했던 것처럼 겉으로 보기에는 모를 일이다.

위 CNN에서 보도한 내용에서도 어떤 확실한 자살 동기나 원인에 대해서는 추측이나 루머 등에 근거한 것이지…실제 조사결과에 기반하지는 않는 것 같다.

이와 관련해서 여러 기사들과 보도들을 보다가 독일 Epoch Times 보도를 보게 되었다. 이 보도에서 폭스콘 회장으로 보이는 분의 인터뷰를 다루었는데 그 답변(위기 대응 핵심 메시지)이 눈에 띈다.

[Terri Guo, Foxconn Chairman]: (male, Chinese) “I think that you should look closely into both the Chinese and international rates and statistics. According to experts, once a regional GDP per capita reaches 3,000 U.S. dollars a year, then these incidents tend to happen. We have 540,000 employees in our company, and according to experts, the suicidal rate is within the normal range.”

답변 내용을 간추려 보면…”우리 전직원수를 기반해서 볼 때 자살자 비율은 그리 높지 않다“라는 메시지가 핵심이다.

국내기업들에서도 산재나 직원 사고 등에 대해 이런 이야기들을 하는 회사 임원이나 CEO들이 있는데 아주 고약한 답변의 타입이다. 나름대로는 과학적인 근거를 가지고 하는 메시지라고 생각하는 듯 하다. 확실한 엔지니어 마인드다.

하지만, 커뮤니케이션, 특히나 위기관리 커뮤니케이션에서 이런 ‘이성적으로 보이는 비이성적 메시지‘는 실패할 수 밖에 없는 (전혀 전달 흡수되지 않는) 메시지라고 본다.

과학적으로 그렇게 본다면 비슷한 규모의 회사들과 비교해 폭스콘 처럼 짧은 시간 내에 연이어 직원들이 다발적으로 자살을 하는 경우들은 정상인가? 그 직원들이 거의 젊은 직원들이고 입사한지 얼마 되지 않은 직원들이라는 사실은 어떤 직장 내 자살률 기준을 가지고 설명할 것인가?

직원을 넘어 인명과 관련된 위기시에는 ‘무조건’ ‘인간적인 애도와 공감‘이 핵심 메시지여야 한다. 그 뒤로는 원인조사 의지와 개선 의지가 강력하게 따라 붙어야 맞다. 자살률이나 GDP 또는 정신적, 정서적, 개인적 문제 등등에 대해 초기에 왈가왈부 핵심 메시지로 전달하려 시도하면 이미 위기관리는 물 건너 간다.

입장을 바꾸어 놓고 고개를 끄덕일 수 없다면 그건 좋은 메시지가 아니다.

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