대화

8월 082009 Tagged with , , , , , , , 2 Responses

나쁜 코멘트가 더 강력하다

회사를 오픈한 후 일때문에 이번 여름 휴가는 그리 휴가답게 보내지 못하게 되었다. 대신 여러 좋아하는 블로거분들의 블로그에 남겨지는 휴가 후기들을 하나 하나 읽어 보면서 간접(?) 휴가 기분을 내고 있다.

지난주 부터 와이프와 ‘이렇게 휴식없이 지내다가는 정신 건강에 무리가 오겠다’는 공감대를 형성했고…년말 휴가를 좀 길게 가지자 플랜을 세웠다. 직원들에게도 이번 여름에 열심히 일하는 대신 연말에는 유럽회사 만큼 휴식을 넉넉하게 가져가자 했었다. (하지만…연말에 일이 몰려 오는 꿈을 꾼다. 행복한 불길이랄까…)

미리 연말 휴가지 비행기편과 호텔을 예약 했다. 비행기편이야 마일리지와 연결이 되어 있으니 좋으나 싫으나 모 항공사를 선택해야 하지만…호텔은 선택의 폭이 다양하다. 작년 여름 휴가때 보아둔 그곳 바닷가를 바라보는 호텔을 예약했다. 당시 바라보면서 입지로 보나 시설로 보나 그리 뭐 빠지지 않는 곳이라 생각했었던 그 호텔이다.

호텔을 예약해 놓고…하루가 지났다. 그러다 갑자기 그 호텔의 이용후기들이 궁금해진다. 한국에는 알려져 있지 않는 호텔이었기 때문에 미국 ExpediaTripadvisor의 이용후기들을 하나 하나 찾아 읽어 보았다.

그렇게 맘에 들었던 외모와는 달리 투숙객들의 일부는 상당한 불만을 표시하고 있다. 아침 조식이 포함되어 있는 패키지였는데 투숙객들의 글을 보면 아침식사라기 보다는 그냥 풀바에서 도기백을 나누어 주는 형식이란다. 내부시설은 낡았단다. 한 투숙객은 자신이 묵은 18층에서 엘리베이터로 내려오는데 8번을 스톱했다 불평을 한다. 그리고 고층에서도 들리는 풀바의 야간 소음이 대단하단다.

전체 이용후기들은 수십개였는데 이 중 3-4개가 부정적이다. 나는 온라인상의 대화를 분석한다는 생각을 가지고 중립을 지켜보려 했지만…결국 그 부정적 소수의 의견 때문에 예약을 캔슬했다. 나름대로 큰돈을 그런 호텔에 지불할 용기가 없었다.

대신 더 예전에 보아두었고, 또 최근 한 블로거분이 묵으셨다는 그 호텔을 찾아 새로 예약을 했다. 물론 이번에는 그 호텔에 대한 이용후기들을 먼저 읽었다. 100%에 가깝게 매우 긍정적인 후기들이 대부분이다. 이전 호텔과는 후기의 톤앤매너가 다르다. 만약 이게 온라인 후기 관리에 힘입은 것이라면 이 새 호텔은 관리를 완벽하게 한거다.

온라인상에서 우리 기업에 대한 나쁜 의견들과 글들 그리고 대화들. 이들은 마치 문신과 같다. 알리즈와 로라리즈는 한 동영상에서 ‘기업이나 브랜드에 대한 공중들의 인식(perception)은 젖은 시멘트에 남겨진 발자국과 같다’고 했는데…온라인상의 부정적 대화들이 바로 그렇다. 일단 남겨지면 새로 복원하기가 힘들다.

예전 종이신문에 실린 부정적인 기사는 사라졌어도 온라인에 남겨진 발자국은 영원하게 된거다. 이게 바로 우릭 기업들이 이전보다 더욱 더 완벽한 서비스와 제품을 고객들에게 제공해야 하는 절체절명한 이유다.

‘100번 잘하다가도 한번 잘 못하면 다 잘못했던 것이다’는 말 보다 온라인에서 적절하게 다가오는 말이 없다. 너무 너무 완벽하기 힘든 세상이다.

예전 같이 일하고 대충 대충 위기를 관리하려 하면 이제는 영원히 망하는 세상이 된거다.



 

8월 032009 Tagged with , , , , , , , , , 2 Responses

식사보다는 대화가 키(key)다.

정 최고위원은 “오바마 대통령과 흑인 교수, 백인 경찰 등이 대화하는 사진을 봤다”고 밝힌 뒤 “우리의 지역갈등보다 더 심한 게
미국의 흑백갈등으로, 당사자들이 만나 대화할 수 있다는 것 자체가 용기있고 의미있는 일”이라고 말했다.


그러면서
“국정 동반자인 민주당이 더운 여름에 장외투쟁에 골몰하며 고생을 하고 있는데 여야 지도부가 냉면이나 삼계탕을 같이 하면서
`의견이 다르다는 데 동의할 수 있는’ 대화를 갖는다면 국민이 정치에 희망을 가질 수 있을 것”이라고 했다. [
연합뉴스]



오바마의 맥주회동을 보면서 ‘아마도 또 한국 정치권에서 이와 비슷한 스턴트를 기획하겠다…’했더니 역시나 언급이 되고 있는 듯 하다. 흥미로운 것은 해당 퍼블리시티 스턴트가 어떤 전략과 다자인에 근거하느냐인데…정최고위원의 언급만 봐서는 그 가닥을 잡기가 힘들다.

우선 오바마의 맥주회동에 대한 전략적 키워드를 분석해 보자.

인종갈등, 화해, 대화, 방과후, 맥주-이야기, 서민, 남자, 친숙함, 대화, 어울림, 릴랙스, 브랜드 – 개성, 지역, 경제적 프로파일, 인종적 선호, 해당 당사자들의 자발적 제안과 수락

반면, 우리나라 여야지도부의 삼계탕 회동은:

정당갈등, 화해, 대화, 여름, 삼계탕-계절음식, 중년, 보신, 땀, 스테미너, 노무현, 대화의 의미는?? (미지수), 브랜드 없음-국민 통합?, 냉면- 여름, 여성, 시원함, 한끼 식사, 점심, 계절음식, 제시카, 박명수, 대화의 의미는?(미지수) 이해 당사자들의 자발적 수락 가능성 희박

문제는…

대화가 키 컨셉이면 대화(Conversation)라는 핵심 메시지에 맞춘 이벤트를 고안해 내야 한다는 거다. 삼계탕이나 냉면은 대화(Conversation) 컨셉보다는 만남(Get-together), 식사(Lunch), 계절(Season)이라는 게 핵심이다.

요는 먹지말고 대화를 하자는거다.


5월 072009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , 0 Responses

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 잘 된 시스템이란?

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com

   
 
 

기업 홍보 임원들과 함께 자리를 할 경우에 항상 질문을 받는 주제들이 있는데 그 중 하나가 “다른 기업들은 어떻게 시스템을 갖춰 나가는지 궁금합니다. 그리고 잘 된 위기관리 시스템이란 어때야 하는 거죠?” 이런 것이다.
 
잘 된 위기관리 시스템, 무척이나 어려운 이야기다. 필자는 이런 질문을 역으로 해본다.
“회사 내에서 위기관리 시스템 구축은 누가 주도해야 한다고 생각하시나요?” 생각해 보자. 회사에 수많은 기능적 부서들이 존재하는 데 이 들 중 누가 회사 전반의 위기관리 시스템 구축을 기획하고 추진하고 완성해 확산해야 할까?
 
대부분의 기업들처럼 홍보부서가 그 역할을 맡아야 할까? 기획이나 HR부서가 담당을 하기도 하고, 일부는 총무부서에서도 위기관리 시스템 구축을 추진하곤 하는데 가장 이상적인 주체는 어디일까? 종종 홍보 임원들도 이에 대해 확실한 답을 하지 못한다.
 
답은 ‘모든 부서’다. 더욱 정확한 답은 ‘CEO를 포함한 모든 부서’다. 전사적 위기관리 시스템에서 열외는 있을 수 없다. 당연히 시스템을 구축 하는 한 단계 한 단계의 프로세스에 모든 부서는 완전히 관여돼야 한다. 따라서 실패하는 시스템 구축 프로젝트의 특징은 경험상 크게 세가지다.
 
첫째 실패하는 스타일은 ‘홍보부서 혼자 시스템 구축 프로젝트에 관여하는 경우’다.
이 경우 해당 시스템이 ‘위기 관리 커뮤니케이션 시스템’이면 문제가 없다. 하지만, 그것이 전사 차원의 위기관리 시스템이라면 문제다. 다른 부서에 받아 들여지지도 않을 뿐 아니라 전사적 시스템의 함량에 미치지도 못한다.
 
둘째 실패 스타일은 ‘모든 부서의 공감대와 참여가 없는 경우’다.
참여가 있더라도 ‘남의 부서 프로젝트에 대한 협조 차원의 관여인 경우’다. 실제 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 하다 보면 중요 부서 팀장급들을 심층 인터뷰 하는 단계가 있는데 이 때 팀장들로부터 가장 자주 듣는 이야기는 “이번 인터뷰는 뭐 하자는 거지요? 왜 제가 인터뷰를 해야 하나요?”다. 공유나 참여가 이래서는 족족 실패한다.

   
 
 

 
셋째 실패하는 스타일은 ‘CEO의 관여가 전무한 경우’다. 물론 CEO가 전반적인 프로세스 하나 하나에 관여 하기는 힘들다. 하지만, 결과물이 완성된 후 한번 최종 보고를 받고 질문 몇 개에 박수 치는 정도의 관여는 회사 차원에서 아무 의미가 없다. 이는 프로젝트 이전에 주도 부서가 충분히 CEO에게 “왜 이 프로젝트가 중요”한지에 대한 내부 공감대를 형성하는 데 실패했다는 이야기다.
 
지금도 전사적인 위기관리 시스템 구축을 준비하고 있는 실무자들이라면 위의 세가지 실패 스타일에서 벗어날 수 있도록 좀 더 내부 공감대 형성에 투자를 많이 하길 권장한다. 절대 이 시스템 구축 사업은 번갯불에 콩 볶는 식으로는 안 된다는 사실을 다시 한 번 기억하자. (사실 프로젝트를 수주하는 에이전시나 컨설팅 회사에게는 프로젝트를 빨리 끝내는 것이 유리할 수도 있다. 하지만, 인하우스에게는 좀 더 신중한 준비가 필요하다)
 
잘 된 시스템. 이에 대한 또 하나 중요한 핵심은 ‘시스템이 살아 있는가 죽어 있는가’ 하는 것이다. 이전에도 몇 회에 걸쳐 시스템은 실현 가능해야 하고, 자주 업데이트되어야 한다 이야기 했다. 시스템은 책상 위의 매뉴얼이나 거미줄 같은 비상연락망 그 자체가 아니다. 죽은 시스템을 품고 안심하고 있는 기업은 항상 취약하다.
 
시스템이 올바르게 실행되는 가에 대한 문제는 아마 잘 된 위기관리 시스템을 이야기 하기 위한 가장 중요한 체크 포인트가 아닌가 한다. 시스템에 생명을 주기 위한 방법은 주기적인 업데이트와 시스템의 정기적 운용이 주다. 시스템을 운용해 보는 방법은 외부 전문 회사의 도움을 받으면 된다.
 
기업 위기관리 시스템 점검을 위한 ‘시뮬레이션’은 시스템에 생명을 주는 여러 방식들 중 단연 ‘꽃’이다. 이 시뮬레이션은 상당히 전략적이고 과학적인 디자인 방식이 전제된다. 다양한 시나리오들과 Plan B들이 설정되어야 하고, 예측 가능한 모든 이해관계자들이 관여되는 방식으로 진행된다.
 
이를 통해 위기관리 시스템 관리자는 해당 시스템의 문제들을 생생하게 짚어 낼 수 있다. 또한 전문가들은 이 시뮬레이션 진행과 관찰을 통해 해당 기업에게 좀 더 완벽한 위기관리 시스템 구축을 지원 할 수 있다. CEO를 비롯해 임원들의 역할과 책임을 확인해 보고, 그들 각자에게 필요한 위기관리 역량과 스킬을 코칭 해 줄 수 있기 때문이다.
 
시스템이 살아 있는지 아닌지를 확인 해 보자. 시스템이 살아야 회사가 살고 이를 위해 노력한 부서가 산다. 많은 기업들이 이에 대한 관심이 적다는 것이 무척 놀라운 일이다. 잘 된 시스템은 이렇게 작은 관심에서 시작한다. 결국 사람에 대한 이야기라는 의미다.

 정 용 민

   
 
 

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

1월 262009 Tagged with , , , , , , , , , , , , 6 Responses

꼬리에 꼬리를 무는 질문

PR2.0에 대한 몇가지 질문들이다.

1. 성공한 바이럴이 세일즈에 미치는 영향이 없다면 이건 어떻게 설명해야 하나?

바이럴을 어떻게 팔아야 하는지에 대한 이야기일수도 있다. 수없이 많은 클릭과 임베드 트랜스퍼가 일어난 우리 회사의 바이럴이 전혀 우리의 해당 제품의 세일즈에 변화를 주지 못하고 있다면 이 결과를 어떻게 팔아야 하나. 그냥 10대 블로거들이 소리치는 “Wow…Cool~”로만 끝날 이야기가 아닌데 말이다.

2. 온라인상의 블로거 관계가 오프라인 관계와 integration되지 않는 한 진짜 극대화 된 효과를 발휘할 수 있을까?

매일 우리 회사 블로그에 들어오는 수만명의 블로거들을 대상으로 해 온라인상 대화만으로 기업의 목적을 달성할 수 있을까에 대한 이야기다. 개인 블로그상에서도 나의 블로그에서만 몇년간 대화를 진행해 왔던 이웃 블로거에게 개인적 부탁을 할 수 있을까? 그리고 그 부탁의 성공률이 과연 높을까? 온라인 관계가 과연 의미있는 비지니스 효력을 일으킬 수 있을까…

3. PR 2.0이 Web 2.0과 Media 2.0도 이해하지 못하는 보수적이고 노쇄한 경영진에게 진짜 팔릴까?

얼마나 더 기다려야 할까? TVC가 세상에 나타나 당시 노쇄한 경영진의 주의를 끌던 초기 시절에는 사실…지금과 같은 CPM, CPT, CPRP, GRP 같은 개념이 존재하지 못했었다. 하지만 지금 이런 개념이 보수적이고 노쇄한 경영진의 의사결정 잣대가 되어 있는 상태에서 어떻게 이들에게 Media 2.0을 넘어 PR2.0을 팔수 있을까? (사실…대행사 사장님들에게도 비지니스로 팔릴까?)

4. 100여년이 넘도록 신문지 뉴스에 대한 PR 효과도 아직 정확히 측정해 제시하지 못하는 PR 업계가 어떻게 그 시장을 Media 2.0까지 넓힐 수 있을까?

초등학교 숙제도 안하고 중학교로 진학하려는 10대 같지는 않나 말이다. 스스로…

5. 블로거 관계라고 하는데 그럼 블로거들은 경영진에게 어떻게 소개할 수 있을까?

객관적으로 신뢰를 받는 신문사나 방송사 소속 출입기자들도 회사 경영진에게 소개하기가 어려운데, 일정 마케팅 예산을 배정받기 위해 타겟 블로거들을 그 ‘잘난 (기준 높은)’ 경영진들에게 어떻게 ‘믿음’가게 소개하고 예산 지출의 정당성을 보장받을 수 있을까.

6. 제기랄…근데 우리 회사에게는 누가 파워 블로거인가?

진짜 모르겠다. 교과서적인 말로만으로는 안되는 이해다. 블로거 관계에서 거의 오프라인의 출입기자 역할을 하는 파워블로거들을 대체 어떻게 identification 할 수 있나? 그리고 그 list가 제대로 되어 있다는 검증은 어떻게 할까?

7. 기업 블로그도 재미있을 수 있다, 재미 있어서 블로거들에게 흥미를 일으키기에 충분해야 한다고 하는데…재미있다는 컨텐츠를 Seious한 경영진이 구독하면 뭐라고 할까?

70년대 서울대학을 나오시고 나이 50대 후반에 대학생 딸 아들을 하나씩 둔 스스로를 강남우익이라 생각하시는 강남의 보수주의 중년 남자에게 재미있는 컨텐츠가 기업 블로그를 매개로 블로거들에게 흥미를 이끌 수 있을까? 그 반대는?

8. 기업 블로그의 메시지가 신뢰를 얻을 수 있으려면 지속적인 대화를 해야 한다고 한다. 언제까지 그 결실을 기다려야 하나?

대기업 전문경영인의 재직 수명이 얼마인가? 국내 주재 외국기업 CEO는 몇년이 평균 년한인가? 과연 몇대의 CEO를 흘려보내면서 대를 이어(?) 일관되게 운용을 해야 신뢰를 얻을 수 있나? 현실적으로 그게 가능한가? (Should의 이야기는 집어 치자…여기선) 사실 담당자만 바뀌어도 실무는 바뀌는데 말이다.

9. 근데…회사내외의 이야기가 또 재미있으면 얼마나 재미있을까? 왜 블로고스피어의 공중들이 그 컨텐츠에 관심을 보내야 할까?

왜 블로거들이 특정 회사 사무실 인테리어 장식에 관심을 가져야 하고, 그들이 사회봉사 활동을 다녔다는 포스팅에 댓글을 달아 주어야 하나? 왜 사장님의 광고출연 동영상을 클릭해야 하고, 왜 그들 상품의 유래를 공부해 주어야 하나?

10. 왜 기업이 블로깅을 해야 하나?

(막연한) 브랜딩, 커뮤니케이션, 관계, 신뢰, 대화, 공유, 참여…이런 설명말고 숫자와 MBA word로 섹시한 hook은 아직 없나? 50대 강남 보수 경영진의 예산 지갑을 열게 하고, 그들을 미치도록 열광하게 할 수 있는 한방이 없나 말이다. (사실 미안하지만 PR2.0 비지니스의 타겟 컨슈머는 20~30대 실무자 프론트라인이 아니다. 블로그 워크샵에 와 앉아 열심히 경청하고 있는 그들이 아니라는 말이다.)





일단 10개의 질문이다. PR2.0을 팔기 위한 FAQ다. 어디에서 답이 올 수 있을까?

6월 012008 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , 2 Responses

(세부) Crisis Management at Online

주말동안 클라이언트의 온라인상 위기를 함께 관리하면서 일선에서 느낀 많은 insight들과 현실적인 부분들에 대해 기록을 남겨 놓는다.

  • 게시판들을 통합하라 -수십개의 자매사이트들 중 게시판은 통합관리해라

1사 1개 홈피가 아닌 경우들이 많다. 본사 홈피 이외에도 각 지점별, 브랜드별, 지역별 홈페이지들이 많게는 수십개를 운영하고 있는 경우가 일반적이다. 각 홈페이지의 게시판을 어떻게 통합 관리 할 수 있는가는 위기시 매우 절실한 문제다. 효율적인 관리 시스템은 모든 관련 홈페이지의 게시판은 하나로 연결해 통합 관리하는 방식이 아닌가 한다. 모든 홈페이지의 게시판들은 본사의 게시판 하나로 forward 연결되게 만들어 위기시 본사 게시판 하나에서만 관리를 해주면 되겠다.

  • 사과광고 팝업도 다시 한번 제고해보라 – 팝업차단 기능은 어떻게 하나

요즘에는 팝업차단설정을 기본으로 해 놓는 경우들이 있는데, 기업의 홈페이지에 네티즌들이 들어갔을 때 유심히 살피지 않으면 팝업창이 뜨는지 아닌지를 잘 알수가 없다. 팝업창을 통한 사과광고 게시가 가장 유효한 방식인지는 한번 다시 생각해 봐야 하겠다. (그러나 제작 시간측면에서 홈페이지 맨 앞장을 갈아 새로 만드는 것이 현실적인지도 의문…)

  • 사과광고 팝업의 사이즈는 가능한 큼직하라

팝업창을 통한 사과광고의 목적은 가시성 확보다. 큼직해야 한다.

  • 사과광고 팝업창 디자인에 너무 신경쓰지 말아라

시간이 없다. 디자인 무시하고 회사 로고 넣지 않아도 된다. 컨텐츠만 질실하면 백지배경으로 뜨는 팝업도 된다.

  • 다른 팝업들은 일단 내려라

기본이다. 다른 프로모션 관련 기존 팝업들은 다 내리고 난 후에 사과광고 팝업 하나만 살려 놓자.

  • 댓글이나 게시물을 지우지 말라

일부 홈페이지 관리 에이전시들은 위기 대응 초기에 부정적인 게시물들이 늘기 시작하면 일부 게시물들을 지운다. 위기시 민감한 소비자들의 게시물들은 절대 지우지 말아야 한다. 지워서 득이 되는 것이 별로 없다. 자극할 뿐이다.

  • 댓글이나 게시물을 허용하라

댓글이나 게시물 차단 설정도 풀어라. 왜 평소때 안하던 짓을 해서 민감한 소비자들을 더 화나게 하나.

  • 게시판이나 홈페이지를 닫지말라

이건 자살 행위다. 그들에게 소통의 라인은 보장해 주어야 한다. 귀를 막고 있는 것 처럼 보이지 말아야 한다. 위기시 기업은 모든 소통라인을 폭 넓게 열어 놓는 것이 좋다. 네티즌들의 대부분은 소통에서 쾌감을 느낀다.  

  • 홈그라운드에서만 싸우라

다음의 아고라나 각종 위기의 발생지인 포럼등에서 자사의 입장을 해명하고 싸우지 말아라. 온라인상에 통하는 가장 큰 원칙 중 하나가 ‘다수의 법칙’이다. 물론 사워서 이길 확률도 없지만, 친절하게 댓글로 커뮤니케이션 해도 적진(?)에서는 통하지 않는다. 자사의 홈그라운드에 들어오는 그들에게만 진실되게 커뮤니케이션해라.

  • 비판적인 그라운드에서 댓글로 승부 하지 마라

아무 소용없다. 다수에 맞서 투쟁하려 하지 말아라. 게릴라도 아니고.

  • 지속적으로 모니터링 하라

기본이다.  

  • 역할을 나누어 정확하게 성실히 실행하라

위기가 발생하면 다들 바쁘다. 정신이 없다. 흥분한다. 머리가 잘 돌아가지 않는다. 의사결정에 주저한다. 그러다 보면 어딘가 위기관리 일선 업무가 비게 된다. 다들 사과광고문구에 대해 토론하고 문구를 다듬는 동안 모니터링은 전혀 업데이트가 안되고 있을 수 있다.

  • 경쟁사를 의식해라 (경쟁사 직원들의 공격)

항상 온라인에서는 익명성을 기반으로 경쟁사 직원들의 공격이 섞여 들어온다. 이 부분을 관심있게 분석해라.

  • 네티즌을 잘 분류해서 바라보라 – 90%가 정상적인 사고를 가진 사람들로 간주해라

네티즌을 100% 비이성적인 사람들로 매도하는 것은 절대 금물이다. 그렇다고 100% 이성적으로 보는 것도 바람직하지 않다. 그저 가능한 있는 그대로 그들을 이해하는 것이 좋다.  

  • 그들에게 집중하라

온라인상의 위기에서 공격적인 그들의 주장과 이동범위들에 무조건 집중할 필요가 있다. 특히, 자체적인 컨텐츠를 만드는 네티즌에게 좀더 큰 관심을 가질 필요가 있다. (대부분의 네티즌들은 스스로 컨텐츠를 만들기 보다는 퍼나르는 확산자의 역할을 한다)

  • 빨리 대응하라. 의사결정을 빨리하고 실행해라

오프라인과 온라인 공히 중요하다. 그런데, 또 실제 위기에서는 공히 이 원칙을 잘 못 따른다.

  • 지켜보더라도 준비하고 지켜보라

대응의 포지션에 있어서 적극대응과 일단 지켜보자라는 대응간에 공통점이 있다면 일단 모든 준비는 그 이전에 다 끝내야 한다는 거다. 완전히 준비해 놓고 기다려도 기다리자.

  • 지나가겠지 하는 마음을 버려라

위기시에 운(Luck)에 의지하는 것 처럼 멍청한 짓은 없다. 운도 노력하고 준비한 기업에게만 온다.

  • 논리와 역지사지의 감을 적절히 칵테일해서 의사결정해라

위기시 급박한 의사결정에 있어서 100% 논리적인 의사결정은 불가능하다. 그래서 평소에 꾸준한 대응훈련이 필요하다는 거다. 어느정도 감에 의지한 의사결정도 필요할 때가 많다.

  • 관점은 철처히 소비자관점에 머물러라

모든 대응 포지션, 메시지, 방식, 태도…소비자 관점에서 진행하면 성공할 가능성은 최대화 된다.

  • 최고책임자가 나서라

일선에 나서라는 것이 아니다. 책임을 커뮤니케이션 할 때는 항상 최고책임자가 expose되야 한다. 예를들어 사과광고 팝업창의 명의 같은 부분…

  • 네티즌과 대화하기 전에 소비자들과 대화하라

온라인상의 위기라서 온라인에서만 대화하려 하지말고, 오프라인에서 실제 우리 제품을 사용하고 있는 소비자들에게도 동시에 커뮤니케이션 하라. 오프라인과 온라인은 각기 바른 별개의 세상이 아니다.  

  • 외부 커뮤니케이션 보다 내부 커뮤니케이션을 한발자국 먼저 하라

내부 포지션 확립이 외부 커뮤니케이션 보다 한발자국 먼저 되는 것이 좋다. 외부 커뮤니케이션 내용에 따라 직원들이 외부로부터의 질문을 받았을 때 적절하게 대응하도록 도와주어야 한다.

  • 전직원이 한목소리와 자세를 견지해라

이 또한 기본이면서도 잘 안 지켜지는 부분이다.

  • 확산에 대해 다각적으로 대비하라

온라인은 온라인에만 머무르지 않는다…오프라인으로의 확산에 다각적인 Plan B들이 수립되어야 한다.  

  • 멀리보라

하나 하나의 댓글과 공격적인 트랙백 그리고 게시물들에 너무 연연하지 말자. 이럴때일 수록 크게보고,  멀리보자. 그렇다고 무감감해지자는 말은 아니다. 위기관리를 책임지는 분일 수록 크게 멀리 보면서 그림을 그려주자.

Thanks to my client for these great insights…

2월 122008 Tagged with , , , , 2 Responses

숭례문 Live 보기

모 TV에서 생중계되는 숭례문 전소 생중계를 보면서 흥미로운 사실을 발견했다. 이 장면을 여러시간 동안 중계한 방송사는 24시간 뉴스를 전달하는 케이블이다.

내가 세기로는 한 3명 정도의 신참 기자들을 현장에 파견해 돌아가면서 현장 스케치를 하는 형식이었다. 중계시간 자체가 장시간이었으니 당연히 한명의 기자만 파견해서 스케치를 하기에는 무리가 있었겠다.

스튜디오에서는 시니어 앵커가 현장 중계 화면을 보면서 지속적인 브리핑을 하고 있었고, 간간히 현장을 불러 좀더 생생한 현장 스케치를 부탁했다.

스튜디오의 앵커와 현장 신참 기자의 대화를 대략 정리해 보면:

앵커: O기자. 현재 방화가능성과 전기누전의 두가지 발화 가능성이 제기되고 있는데, 현재 경찰은 발화 가능성에 대한 수사를 시작했습니까?

현장의 신참기자: 네, 현재 이 곳에는 여러대의 경찰차량들이 도착해있습니다. 그러나 현재 진화작업에 총력을 기울이는 모습들이라서, 진화 이후에나 그 가능성을 확인 할 수 있을 것 같습니다.

앵커: …..

앵커: 현재 현장에는 문화재청과 서울시청 관계자들이 도착해있나요?

현장의 신참기자: 네. 현재 문화재청과 서울시청 관계자들이 많이 보이고 있습니다. 그러나 모두 진화작업에 참여하고 있습니다.

앵커: ….

가만히 이 긴급해 보이는 대화를 경청하면서…뭐 저런 현장 스케치를 딱히 기자가 하는 건가 하는 생각을 했다. 저 정도의 스케치는 일반 시민에게 마이크를 들고 시켜도 어느정도 나오는 수준이기 때문이다.

앵커는 첫번째 질문에서 ‘경찰의 발화 가능성 수사 개시 여부’를 물었다. 당연히 그 기자는 이전에 경찰핵심관계자의 의견을 청취했었어야 한다. 똑같은 질문이라도 미리 그 경찰관계자에게 물어 가부 답변을 얻고 그 자리에 섰어야 한다. 아니면, 앵커의 질문에 본 기자가 그러한 질문을 했는데, 경찰관계자는 이렇게 대답했다라는 사실 확인이라도 해주었어야 한다.
 
두번째 질문에서 관계자들이 도착해 있냐 아니냐가 질문의 핵심은 아니었다. 누가 현재 와 있는가가 핵심이다. 당연히 노련한 기자라면 “현재 문화재청에서는 OOO 차장, OOO단장을 비롯한 핵심 관계자들이 현장에 나와 소방당국과 협의중이며, 서울시에서는 OOO부시장을 비롯한 관계자들이 나와 현장을 지휘하고 있다”는 fact를 언급해 주었어야 한다.

이번 긴급한 기자들간의 대화 내용에서 얼마나 fact가 중요한 것인지. 그리고 fact 베이스로 인터뷰를 하는 것이 얼마나 힘든 것인지. 그리고 일부 신참 기자들도 얼마나 훈련이 필요한지에 대해 배웠다.

우리 AE들도 마찬가지다, 비슷한 환경을 제공했을 때 얼마나 fact 중심으로 이야기 할 수 있을찌 모르겠다. 그 fact finding을 위해 얼마나 많은 노력과 땀이 필요한지 알고 있는지도 모르겠다.

결론은 모르겠다.  

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