Communications as Ikor

인하우스(홍보팀)를 떠난 지가 이제 1년 정도가 넘어간다. 한 달에 한두 번씩 인하우스 선후배들을 만나는데 이 선수들을 만나서 소주 한잔하거나 밥 한 끼를 할 때마다 예전 인하우스 시절의 느낌을 강하게 전달받을 수 있어서 이 인하우스 선수들과의 미팅은 항상 즐겁다.

항상 나에게 “에이전시 가서 좋아?” “거긴 왜 갔어?” 등의 질문을 해서 울고(?) 웃게(?) 만들지만, 이 선수들과 한 두세 시간 마주 앉아 있다 보면 에이전시에서는 느끼지 못하는 에너지를 받는다. 여러 회사의 정치적인 이야기들도 들으면서 옛 추억도 되살리게 되고, 경쟁사 인하우스 선수들과 싸운 얘기, 출입기자들 최근 신변잡기도 들으면서 같이 뒷담화도 하고, 어떤 기자들의 소식에는 안타까워 하기도 한다.

인하우스 선후배들의 공통적인 고민이 있다면 “앞으로 몇 년이나 이 일을 더 할 수 있을까?”가 가장 핵심이다. 일단 홍보 일을 시작해서 십 년 이십 년 이 일들을 해왔는데 앞으로 더 얼마나 할 수 있을까. 체력이 받쳐주질 않아. 다른 일은 아는 게 없어…여러 고민으로 미팅을 끝낸다. 사실 답이 없지 않나. 새로 시작하기에도 너무 늦은 거겠고.

한살이라도 젊었을 때 자기계발을 했어야 하는데, 일상에 치여서 하루하루를 힘겹게 보내는 게 그쪽 일이니…. 누굴 탓하기도 어렵다. 외국기업 인하우스와 국내기업 인하우스 그중에서도 그룹사 인하우스와 중소기업 인하우스들이 각각 서로 다른 색깔과 chemistry들이 있는데…최종 고민들은 엇비슷하다.

“앞으로 20년은 더 일해야 하는데, 그동안 무엇을 어떻게 해야 하는지 감이 없으면 안 되지. 지금이라도 말이야…”매번 몇 마디 해주고 돌아서면 ‘참…에이전시로 오길 잘 했다’ 생각이 든다. 내가 인하우스 있을 때 그런말을 그들에게 해 주었다면 ‘형이나 몸 좀 돌보고 살어…그러다 죽겠어…’ 했을텐데…지금은 고개를 끄떡여 준다.

오랫만에 모 외국기업 홍보부장으로 승진한 한 후배를 만나서 맛있게 김치찌개를 나누어 먹고, 그 선수 손에다 커피빈 Tea 세트 하나를 선물로 들려 주고 헤어졌다. 받자마자 ‘이거…뇌물인데…우리 에이전시 비딩 곧 있는 걸 어떻게 알았지?” 너스레를 떤다. 아…내가 에이전시로 돌아오긴 했구나. 어쩄든 축하한다.

Wine Library TV를 운영하고 있는 와인 마케팅 전문가 Gary Vaynerchuk가 Web2.0 keynote 연설로 들려 준 아주 자극적(?)인 스토리다. 상당히 자극적이라 전염성이 있다. 이 선수가 들려준 이야기 중에서 가장 키 메시지라면:

“If you’re pumping out good shit, people will follow.  But if
you for a second – for a 1/2 second – don’t believe in what you are
doing … you need to get out, now.”

굳이 번역을 하자면…

매뉴얼이나 시뮬레이션을 준비하면서 위기 시나리오를 개발하다 보면 줄 곳 하나의 공통된 장벽에 부딪히곤 한다. (위기 시나리오라는 것은 특정 위기 발생을 예상해보고, 그 위기가 실제 어떤 전개 파장을 일으킬 것인가를 시뮬레이션하기 위한 스토리 전개 라인) 시나리오가 과연 실제 위기 발생 시 정확하게 그 파장의 방향과 소스를 예측해 낼 수 있는가 하는 의문이 들기 때문이다.

기본적으로 위기란 혼돈(chaos)인데 어떻게 수천 수백의 변수들을 예측해 정확한 시나리오를 개발할 수 있나 하는 부분이 한계다. 그러나 많은 기업 커뮤니케이터들은 위기를 ‘살아 움직이는 생물’로 보지 않는 경우들이 많다. 위기를 하나의 정형화 된 무생물 조각 덩어리로 보는 시각이 많다. 이는 실제로 위기관리를 많이 해 보지 않은 실무자들이 종종 이런 시각들을 견지한다.

그러나 실제 현장에서 위기는 절대로 정형화할 수 있는 대상이 아니다. 종종 이런 비유를 들곤 한다.

“끓고 있는 기름에 갑자기 찬 물 컵을 부었다고 생각해 봐. 기름방울들과 물방울 수천 수만 개가 사방으로 튀겠지. 위기가 발생한 이후 확산이 바로 그 모습이다”

사실 위기가 관리의 대상인가 하는 것도 의문이다. 변수들 대부분을 전혀 예측 통제할 수 없는데 관리라는 의미가 존재하기는 할까?

위기 시나리오가 필요하지 않다는 말은 아니다. 위기 시나리오는 실제 위기 발생과 그 이후의 전개 방식을 ‘일부’ 경험해 보기 위한 하나의 샘플 (맛보기)이라고 생각하는 게 맞다는 이야기다. 아주 일부를 실제 환경에서 한번 시뮬레이션(모의실험) 해 본다는 의미다.

매뉴얼에 제시된 위기 예상 시나리오들은 하나의 큰 그림일 뿐이다. 확률상 그대로 전개되는 위기도 없고, 그대로 관리되는 위기도 없다.

이렇게 예측이 불가능한 위기 확산 형태 때문에 우리는 더더욱 우리가 관리할 수 있는 자산들에 집중해야 한다. 그래야, 그나마 위기를 일부라도 관리할 수 있다. 우리가 관리할 수 있는 자산들은 우리의 포지션, 조직, 역할과 책임, 그리고 메시지다. 시나리오는 하나의 그러한 자산들을 관리하는 경험을 위한 도구일 뿐이다.

[클라이언트] 우리가 잘 못한 게 아닌 것 같은데 왜 우리가 소비자에게 사과 한다고 발표를 해야 하죠? 그건 너무 가는 거 아닌가? 당당하게 우리 잘못 없다 이야기하는 게 위기관리 아닌가?

[컨설턴트] 먼저 한가지 물어보겠습니다. 귀사가 아무 잘못이 없다는 확실한 증거를 내세울 수 있으신가요? 과학적인 근거라던가? 물증을 내세우실 수 있다던가?

[클라이언트] 에이…, 상식적으로 그게 그렇다는 거죠. 아무리 그 원인을 조사해 봐도 알 수가 없는데, 솔직히 우리 회사 잘못인지 아닌지는 어떻게 알죠? 결과가 나와야 아는데 그 결과가 안 나오니까 우리 잘 못도 아닌 거 아네요?

[컨설턴트] 흠. 그러면 그 잘잘못을 명확하게 규정할 수 있는 조사 결과는 언제쯤 나올까요?

[클라이언트] 지금 상황에서는 안 나오죠. 아마 영원히 원인이 규명되지 않을 수도 있어요. 그러니까, 우리가 사과를 할 필요까지는 없지 않나 하는거죠.

[컨설턴트] 법적인 결론 이전에 여론의 법정에 서서 자사의 무죄를 확실하게 입증할 수 없으면, 그 회사는 여론상 유죄입니다. 공평하지 않다고 해도 어쩔 수 없는 여론의 특성이죠. 여론이 귀사에 대해 guilty를 판결했는데, 귀사가 사과나 반성의 기미가 보이지 않으면 더 큰 문제가 됩니다.

[클라이언트] 아니 우리 잘못이 아닌데도 사과를 하라는 말인가요? 계속?

[컨설턴트] 사과를 너무 두렵게 생각하지 마세요. 사과의 범위를 전략적으로 규정해야 합니다. 사건 발생 자체에 대한 유감을 커뮤니케이션 하는가, 사건발생 원인까지 사과를 포함하는가, 그 사고발생으로 인한 피해들까지 더욱 폭넓게 사과에 포함시키는가 등 사과의 범위를 전략적으로 결정하는 게 좋습니다.

[클라이언트] 일단 사과하면 끝이지 뭐 그 범위가 중요하겠어요? 일단 사과하면 나쁜 놈들이 되는거죠…

[컨설턴트] 위기 커뮤니케이션에서 진정성이라는 것의 전달이 그래서 중요한 것입니다. 오디언스들과 같은 편에 서려 하는 진정성, 그리고 그 이후 전략적으로 범위가 규정된 사과의 표현이 오디언스들의 마음을 여는 거지요. 거기에 실체가 있는 재발방지 또는 개선대책들을 제시하면 오디언스들의 인식은 개선됩니다. 정상참작을 받는 거지요. 그렇게 하지 않는다면…결과는 정반대가 되겠지요.

[클라이언트] 아닌 것 같아요. 우리는 떳떳해요. 그래서 우리는 떳떳하고 문제없다는 것을 커뮤니케이션 하는 것이 제일 중요하다고 봐요. 사과는 우리 사례에는 맞지 않아요.

[컨설턴트] 물론 그 결과는 지나고 나서 봐야 하겠지만, 저희가 권장해 드리는 어프로치는 말씀드린 그대로입니다. 만약 귀사의 무죄를 확실히 확증할 기회가 있으면 모르지만…, 안타깝게도 그럴 수 없다면 일단 그런 포지션을 하시는 게 좋습니다. 지난 여러 케이스들의 경우에서도 그렇게 이야기하고 있고요.

[클라이언트] 싫습니다. 회사는 개인과 달라요. 항상 완벽하고 흠결을 보이면 안 되죠. 오디언스들에게도 그런 우리의 모습이 통할 것이라고 봅니다.

[컨설턴트] 클라이언트가 항상 선장이시죠. 정 그러시다면 일단 그렇게 가시죠. 오디언스들의 반응들을 지속적으로 트랙킹 하도록 하겠습니다.

[클라이언트] 네. 그래 주세요. 이번 기회로 확실하게 보여드리죠.

위기관리에 정답은 없다. 수학과 같이 공식도 없다. 위기관리는 PR과 같이 예술이다. 여론을 다루는 예술이다. 위기관리 전략에 있어서 항상 누가 맞고 그른 게 사실 없다. 오디언스가 판단하기 나름이다. 점점 그렇게 생각이 든다.
  

증인이나 출석한 장관의 인격을 무시하는 ‘인격모독형’, 논리적인 근거 대신 목소리만 높이는 ‘윽박형’, 질문 대신 자신의 견해만
밝히는 ‘일장연설형’, 자신이 의도한 대로만 몰아가는 ‘양떼몰이형’, 정확한 숫자나 금액을 물은 뒤 모른다고 힐난하는 ‘퀴즈형’
등 점잖지 못한 질의 행태는 좀처럼 사라지지 않는다. [동아일보, 기자의 눈,시청자도 고개 돌리는 의원들 황당질의]

동아일보 허진석 기자가 국회의원들의 품격 없는 질문 태도에 대해 정리를 해주었다. 평소에도 국회의원들의 질문 태도에 대해 “이 사람들은 왜 계속 이래야만 하는가?”했다. 또 더 나아가서 어떻게 이런 질문 형식에 답변을 해야 전략적인 대응이 될까 했다.

그렇지만, 오늘 아침 한참 동안 위 질문 형태에 대한 적절한 대응을 고민해 봐도…답이 없다. 왜냐하면, 이들의 질문형태가 커뮤니케이션이 아니기 때문이다. 일반적인 질문은 질문과 답변으로 균형을 이루는데, 이들의 방식에는 질문만 있는 형식이다. 답변이 필요없는 기형적 커뮤니케이션이다. 답변하지 않는 게 가장 전략적이겠지만, 답변을 하지 않고 있으면…’국회를 모독’하여 진술을 거부하는 것이 되니 또 아이러니다. 국회를 존중하는 것이 곧 이 기형적인 커뮤니케이션에 동조하는 것이다. 어쩔 수 없다.

김호 사장님 블로그에 소개된 하버드비지니스리뷰의 위기관리 서적 ‘지속가능 경영의 절대조건: 위기관리‘ 발간 소식을 접했다. 그 이전부터 많이 회자되던 시리즈라서 반갑다. 그 책을 구입하려고 교보문고 사이트에 들어가 목록을 읽다가 문득 재미있는 생각이 났다.

방금전 모 방송국에서 ‘서울 유명 음식점에서 만든 음식에 바퀴벌레, 쥐, 곰팡이, 이물질이 발견된 사례들을 취재’한다는 프로그램 설명 기사를 접했었다. 여러가지 insight들이 있지만, 우선 가정으로 이 음식점의 주인이 이 책을 소중(?)하게 읽고 실행에 옮긴다면 어떤 일이 벌어질까 한번 그려본다. 

아래 검정 부분은 원래 책의 목록 vs. 빨간 부분은 그 음식점 주인의 insights

책 머리에 – 성공하는 조직은 언제나 위기상황을 경계한다

“성공하는 음식점은 언제나 방송사를 경계해야 하지”

1장 잠재적 위험요소에 대한 고찰 – 앞으로 어떤 위기가 발생할 수 있을까 
“또 어떤 벌레가 음식에 들어갈 수 있을까? 생쥐나 그런 것 처럼 큰 건 좀 가능성이 휘박하니 일단 빼자”

잠재적 위기의 주요인들
“아니 벌레들이 조리한 음식에 들어가는 걸 어떻게 통제를 해. 내가 벌레말을 할 수 있는 것도 아니고 말이지. 천장에서 소나기 처럼 떨어지는 바퀴벌레들을 어떻게 미연에 방지할 수 있을찌…”
잠재적 위기의 인식
“벌레들이 들어가는 건 자기네 마음이고, 손님의 운이라고 봄”
잠재적 위기의 우선순위 책정
“벌레가 가장 우선 가능성, 그다음이 생쥐, 그 다음이 아마 머리카락이나 비닐장갑류…”

2장 피할 수 있는 일은 피하라 – 시의적절한 예방 방법
“맞아. 방송국 사람들만 안나오면 뭐가 문제야. 손님들이야 안오면 그만이지…소문 안나게 하는게 최고라고 봐”
위기를 피할 수 있는 체계적 프로그램의 구성
“정문에서 방송국 사람들 처럼 보이면 완전 방어하라고 지시해야겠어. 일단 방송국이 뜨면 주방도 접어 문걸고 퇴근들 하라구”
임박한 위기의 조짐에 주목하라
“아니, 벌레들이 하루 이틀 나타나는 게 아닌데…”
뛰기 전에 살펴라 
“????? 벌레를?”
위기를 피하기 위한 몇 가지 방법 “뻔해…위생 점검 관리 해라 뭐 이런 얘기겠지…쩝”

보험을 잊지 말라
“그런거 부을 돈 있으면 내 차를 좀더 큰 걸로 바꿔 리스로 내겠어”

3장 돌발적 위기관리 – 내일의 문제를 오늘 대비하는 법
“하루 하루 먹고 살기 바쁜데 팔자 좋은 소리네…”
1단계 : 관리팀 조직 
“정문에 어깨 몇명 주차요원으로 박아 놓으면 된다고”
2단계 : 위기의 규모 가늠
“손님만 나쁜 성질머리 안만나면 그게 어디야”
3단계 : 관리 전략 개발
“일단 막아라 이게 대 전략이야”
4단계 : 개발된 계획의 효율성 측정
“어짜피 월급주는 어깨들인데 뭐 위기관리 까지 하라고 하는거 잖아. 오케이”
5단계 : 관리 계획 수정,보안
“일단 막아봐. 문제가 생기면 그 때 봐”
당신은 준비가 되어 있는가?
“무슨 준비? 난 우리 가게 음식 안먹어. 미쳤어?”
유수 항공사의 위기 대응 전략
“뭐 다 공자님 말씀이지 뭐…”

4장 위기 인지 – 연기가 나는 곳에 화재 있다
“우리 바퀴벌레는 음식 연기도 좋아해서 큰일이야”
다양한 위기 조짐
“바퀴야 자주보니 주방식구들도 친근해져서 뭐 위기 조짐이라고 까지는…”
위기의 조짐이 자주 간과되는 이유
“친근감?”
해결 방안
“돈들면 안되…말해봐…”

5장 위기 제어 – 문제가 악화되는 상황을 방지하라
“아니 뭐 바퀴 말고 또 뭐 다른 벌레들이 들어가겠어? 잠자리? 여치?”
제1법칙 : 신속하고 단호하게 행동하라
“방송국 애들 오면 한방에 해결 해”
제2법칙 : 사람을 최우선으로 배려하라
“사람은 다치지 않게 해. 혹시 안돼겠으면 멍 안들게 치고.”
제3법칙 : 현장에 나가라 
“니네들 항상 거기 있어. 잘 살펴”
제4법칙 : 자유로운 커뮤니케이션 통로를 개방하라 
“말 안통해. 방송국 애들이랑은 댓구 하지말고 그냥 막어”
확신이 서지 않을 때는 훈련과 가치관,그리고 본능에 따라라 
“맞어. 방송국 애들인지 아닌지 확신이 안서면 먼저 막고 봐. 장사 안한다 그래”

6장 위기 해결 – 회복으로 가는 길
“손님이 바퀴벌레 먹고 죽지는 않지 뭐. 무슨 회복이야…회복은?”
신속하게 움직여라
“빨리 빨리 자식들아…”
프로젝트 매니지먼트 기술을 활용하라 
“주차장이랑 현관 정문 팀별로 각자 구역을 정해…”
위기상황에서 부각되는 리더십
“방송국 애들이 다시 오면 이제 내가 앞장서서 막을꺼니까 두고 봐”
위기상황의 종결을 선포하라
“상황끝. 더 이상 거론하지 말어”

7장 언론 다루기 – 위기상황시 언론 매체를 다루는 방법들
“일단 막자 아냐?”
언론 매체는 신중히 접근하라
“일단 신중하게 하다가 말로 안되면…”
언론 매체를 신중히 선택해 발표 내용을 정리하라
“일단 KBS는 한번 찍어 갔고…MBC 불만제로가 오면 확실히 본때를 보여주자구”
위기 대처에 대해 자주 묻는 질문들
“어떻게 하면 없던 것 처럼 조용해 질 수 있나?”

8장 경험을 통한 교훈 – 교훈을 얻을 수 있는 기회를 놓치면 안 된다 
“그래서 어깨들을 배치했어. 큰 교훈이라서 감사해”
위기의 종결을 명확히 공지하라
“상황끝. 끝. 끝”
위기관리 과정을 기록으로 남겨라
“야 애들아 경비 일지 오늘부터 작성해. 놀면 뭐하냐”
경험을 통해 배운 것은 모두 자기 것으로 만들어라
“이번에 크게 배웠어. 말로하면 안된다. 무조건 막아라. 오케이”

Appendix – 부록

유용한 업무 자료 양식들
“경비 일지는 몇 페이진가?”
보도자료 작성 요령 “꼭 이말을 넣어야 할 것 같아….받아 적어 봐…

“내가 돈을 걸고 말한다. 우리는 깨끗하다. 우리 집은 제일 깨끗하다는 자부심을 가지고 있다.”

이 글을 쓰면서 약간은 억지가 아닐까 하는 생각이 들었다. 그런데 믿고 싶지는 않지만…일부 이런 진짜 대응들이 실제로 존재한다. 진짜 있다.

매일경제 이성원 기자께서 화가 많이 난 모양이다. 삼성전자 IR팀이 ‘갑’이라는 것은 원래 애널들에게는 상식이다. 그런 삼성의 포지션이 전략에 근거한 것인지, 아니면 이 기자가 이야기 한대로 ‘국내 언론쯤은…’하는 자신감에 근거한 것인지 알 길은 없다.

하지만, 기업 커뮤니케이션 101 중 하나인 ‘언론을 차별하지 말라’는 원칙과 ‘숨김없이 완전하고 정확하게 커뮤니케이션 하라’는 원칙에는 분명 어긋난 독특한 포지션이다.

확실한 건 만약 삼성전자가 아닌 다른 기업이 이런 포지션을 가지고 있었다면 (눈에 거스릴 정도로 명확하게) 아마 기자들로 인해 엄청난 고생을 했거나 생존까지도 위태로울 수 있을꺼라는 거다. 기자가 기자 칼럼을 통해 하소연을 하는 것도 어떻게 보면 그 외에 다른 견제 방법이 딱히 없기 때문이기도 하겠다. (다른 기업이었다면 기자들이 이 정도 칼럼으로 가늠 하지는 않겠다. 소리없이 조용히 시리즈 기사를 쓰면 되지…)

아무튼, 삼성전자 같은 기업에서 이런 방식으로 한번 일해 봤으면 좋겠다. 독특한 경험이겠다.