Communications as Ikor

익명을 요구한 재정부 국장은 “요즘 논의되는 안건들을 보면 회의에 ‘위기관리’라는 말이 들어가 있는 게 어색하게 느껴질 정도”라고 말했다. 경제위기와 관련이 없는 일상적인 안건을 주로 다뤄야 하는 상황이라면 예전의 명칭인 ‘경제정책조정회의’로 바꾸는 것이 좋아 보인다. 그래야 각 부처들이 이 회의를 통해 이견을 적극적으로 해소하고 실천 가능한 정책 대안을 도출하는 생산적인 회의로 운영할 수 있지 않을까.[한국경제]

기업에도 내부에 위기관리위원회 (CMC: Crisis Management Committee)를 설치하고 정기적으로 사업관련 위기 요소들을 공유하고, 대비 및 대응책을 도출하는 시스템을 가지고 있다.

그러나 많은 기업들이 그런 시스템을 오랫동안 유지하는 곳이 그렇게 많지 않다. 그런 단명 현상이 발생하는 가장 큰 원인은 ‘평시에는 위기를 피부로 느끼지 못하기 때문‘이다. 업무의 우선순위에서 항상 위기관리는 후 순위로 밀리게 된다는 이야기다.

사실 영업이나 인사 부서 같은 곳에 위기관리 이야기를 꺼내면 상당히 복잡해 하고 꺼려한다. 왜 그들이 위기를 관리하는 주체가 되어 위원회 구성원내에 들어가 있는지도 컴플레인 한다.

당연히 “그런 건 꼭 관련 있는 부서들만 모여서 한정적으로 이야기해야 하는 거 아니야?”하는 의견을 내 놓기 마련이다. 단명하는 두 번째 이유다. 왜 우리가 위기관리 위원회에 참석해서 위기를 관리하는 주체가 되어야 하는가에 대한 명확한 확신이 없기 때문이다.

최초 정기적이었던 위기관리위원회 미팅은 얼마 지나지 않아서 자주 일정이 변경되고, 참석자들의 일정을 조정 반복하다가 불규칙하게 진행된다. 그 이후 얼마 지나지 않으면 해당 미팅에서 논의되는 내용들이 산으로 가게 된다. 그 상태가 되면 또 이런 이야기들이 나온다. “위기가 자주 발생하는 것도 아닌데 이렇게 정기적이나 자주 모이면 너무 비효율적인 것이 아니냐“하는 이야기다.

당연히 미팅이 뜸해진다. 참석자들도 하나 둘 준다. 위기관리 위원회를 소집하고, 일정 공유하고 하는 담당자다 퇴직을 하거나, 다른 부서로 옮기게 된다. 미팅은 몇 달째 소집 조차 안되고 있다. 이런 상태로 흐지부지 되는 것이 기업의 위기관리 위원회의 모습이다.

그러면 장수하는 위기관리 위원회 시스템은 왜 그럴까?

* 기업 오너나 CEO가 위기관리를 상당히 높은 우선순위로 매겨 항상 위원회와 함께 한다.
* 내부적으로 위기관리를 전사적인 task로 생각하는 훈련과 교육이 되어 있다.
* 위기관리 위원회를 소집하고 진행하고 준비하는 그룹이 상당한 훈련이 되어 있는 선수들이다. (직급
또한 일정 수준 이상)
* 당연히 논의 주제선정이나 자료 공유 등에 품질확보가 되고, 후속조치들에 대한 팔로우업이 정확하게 진행된다. (탁상공론을 넘어서)
* 위기관리 위원회를 운영하는 주체 부서가 자꾸 심플하지만 중요한 프로젝트를 만든다. 해당 위원회를 활용해 살아있게 하는 방식이다.

그러나 다른 많은 기업들은 위기관리 위원회를 단명하게 방치한다. 그러다…큰 위기가 다시 닥치면 다시 열정적으로 위기관리 위원회를 재 설립한다. 단명과 새로운 설립이 반복되면서…기업도 늙어간다.

기업을 대상으로 한 서베이를 통해 위기요소들을 다 끌어내 보면 수백개 이상의 요소들이 눈앞에 펼쳐진다. 그 다음에는 하나 하나의 위기 요소들에게 의미를 부여해서 분류 한다.

그루핑을 하고 우선순위를 매기면 일단 어느정도 해당 기업의 위기 요소들이 좀더 간결하게 눈에 들어 온다. 그 이후 하나 하나의 요소들에 대한 이해도를 높이고자 기업의 키맨분들을 대상으로 심층인터뷰를 진행한다.

인터뷰를 진행하면 항상 거의 비슷한 반응들을 접하게 된다. (어떤 기업들도 보통 비슷하다)

“사실 그 요소가 발생 가능성은 있을찌 모르지만…왠만해서는…”
“에이…그건 예전에 있었던 케이스구요 이제는 다르죠.”
“아주 아주 예전 이야기입니다.”
“저희는 철저하게 관리를 해요. 아마 우리 업계에서는 저희가 가장 잘 할 겁니다”
“그게 사실 위기는 아니지요…”

전반적으로 하나 하나의 위기 요소에 대해 위기로 간주하지 않는 반응들도 있고, 발생 가능성이 희박하므로 무시해도 된다는 반응들이 많다. (서베이 분석 결과만 놓고보면 발생가능성이 유의미하게 높게 나오는게 문제다)

왜 이런 반응이 나오게 될까?

몇가지 insight들을 가지고 이런 반응들에 대한 원인을 살펴보자면:

• 담당부문에서 해당 위기요소들을 가능한 위기로 인정해 버리면 지금까지 해당 부서가 무엇을 하고 있었나 하는 질책을 받을 수 있기 때문에 이를 두려워 한다.
• 예전에 발생했던 위기 케이스가 재발하리라는 생각을 좀 처럼 안한다. 그냥 그 때는 재수가 없었거나, 불가피했던 하나의 해프닝으로 기억할 뿐이다.
• 위기라는 개념이나 정의를 언론의 보도 대상으로 주로 인식해서 보도 주제로 발전하지 않을 만한 이슈나 상황은 덜 중요하게 생각한다.
• 가끔씩 통제가 불가능하다고 미리 전의를 상실하고 위기로 인정하지 않는 경우들도 있다.
  

가끔 심층인터뷰를 하다보면 감사(audit)를 하고 있는 것 같은 기분이 든다. 일단 해당 키맨분들이 거의 다 ‘아무 문제 없다’는 긍정적 메시지로 답변을 주로 이어가기 때문이다. 그렇다고 코치들이 진짜 감사 담당자들 처럼 증거를 제시하거나, 심리적 압박을 행사해서 사실을 규명하는 식으로 진행을 하기도 힘들다.

이럴 때에는 여러 키맨들의 공통된 의견인지를 확인해서 일부 논란이 있으면 전체 워크샵을 진행 할 때 주요 안건으로 띄어 올려 놓고 해당 위기요소를 살릴지 죽일지 공동 결정하면 된다. 물론 전체적으로 키맨들의 의견이 합치된다면 그대로 따르면 된다. (기업의 위기관리 시스템은 학문이나 종교가 아니다. 대체적으로 합치되는 의사결정이 있다면 그에 따라 주는 게 자연스럽다)

흥미로운 것은 위기요소 진단 심층 인터뷰를 처음 진행해 보는 코치들의 반응이다. 처음 서베이를 분석하고 나면 일단 너무나 많은 위기 요소들이 쏟아져 나옴에 놀라게 된다. 그 이후 그루핑과 우선순위 부여를 하면서 얼마나 많은 사람들이 하나 하나의 위기요소들에 중요도를 부여했는지를 알고 다시 놀란다.

마지막으로는 그 요소들에 대해 ‘별 것 아니다’라고 평가하는 키맨분들의 반응에 놀라게 된다. 심층 인터뷰내내 이야기를 듣고 있으면 마치 각각의 위기 요소가 진짜 아무것도 아니고, 아주 단순하게 해결될 수 있을 것 이라는 착각에 빠지게 된다.

이 헷갈림과 어느 정도 거리를 두면서 해당 위기 요소 하나 하나를 중요하게 깊이 파야 한다. 심층 인터뷰에 임하시는 키맨분들의 호언장담이나 긍정적인 자랑들은 10%만 믿어도 된다. 대신 스치듯이 지나가면서 흘리는 진짜 위기요소들은 놓치지 않아야 한다.

깊이 잠수를 해야 한다는 거다.

세스 고딘이 얼마전 아주 재미있는 insight를 포스팅했다.

비지니스를 하는데 있어서 무시해도 될 두가지 유형의 소비자들을 비판자들과 팬들이라고 지적했다. 상당히 놀라운 것은 팬까지 무시해라 하는 거다. 세스 답다.

그 이유는:

• That’s a shame. The critics are never going to be happy with you,
  that’s why they’re critics. You might bore them by doing what they
  say… but that won’t turn them into fans, it will merely encourage
  them to go criticize someone else.
• Your fans don’t want you to change, your fans want you to maintain the
  essence of what you bring them but add a laundry list of features. You
  fans want lower prices and more contributions, bigger portions and more
  frequent deliveries. [Seth Godin]
  

간단하게 말하면…

비판하는 애들은 어떻게 하든 비판 하고 설득해서 우리편으로 만들 수 없으니 차라리 무시하라는 말이다. 팬들이야 어떻게든 우리 회사를 좋아하는데…좋아한다고 하면서 계속 바라는 것들이 많아지고 높아지니 가능하면 무시하라는 거다.

여기서 ‘무시’라는 의미는 기존의 ‘무시’라는 개념이라기 보다는 기업에게 ‘상대적으로 적은 열정’을 보이라는 뜻으로 해석된다. 귀 기울임에 있어서 우선순위를 조정하라는 의미다.

PR이나 위기관리 커뮤니케이션에 있어서도 이러한 insight들은 현실적인 것이다. 이 세상에 설득 커뮤니케이션을 통해 대규모로 비판자들을 우리 추종자들로 만든 사례가 과연 있었는지 궁금하다. 예를들어 스님들을 설득해서 대거 목사님들이 되게 한다던가, 한나라당 핵심 당원들을 설득해 민주당에 대거 입당하게 한다던가…(순전히 커뮤니케이션만 가지고 말이다) 이건 넌센스다.

위기 관리 커뮤니케이션에 있어서도 기본적으로 위기를 둘러 싼 이해관계자들을 바라보고, 그들의 입장에서 그들 대부분이 공통으로 느끼는 점들을 공감하라고 하는데…이 ‘대부분’이 누군가?  바로 비판자들과 팬들을 뺀 일반 공중들이다. 좀더 정확히 말하자면 입장이 아직 확실하게 정리 되지 않은 많은 공중들을 커뮤니케이션 타겟으로 하는 게 좋다는 이야기다.

그러면, 그 다음에는 이런 의문이 드는게 당연하다.

우리 회사 제품에서 기괴한 이물질이 검출되었는데 그 다음날 부터 회사 블로그에는 아주 격렬한 항의 댓글들이 줄을 잇는다 가정해 보자. 하루 이틀이 지나도 수천개의 욕설 댓글들이 달리는 데 과연 이 트리플X 댓글을 다는 네티즌들은 어떤 부류로 분류할 수 있을까?

분명 팬은 아니다. 비판자들이겠다. 그 중에서도 극렬 비판자들이겠다. (사실 기업의 어떤 문제 때문에 평소에는 알지도 못하던 그 해당 기업의 블로그를 찾아와서 아이디와 패스워드를 치고 입에 담지 못할 욕설을 배설하고 나가는…그리고 자신의 댓글에 그 기업이 어떻게 반응하는지 모니터링하고 있는 사람들은 진정 하드코어 비판자들 또는 알바들로 구분되어 질 수 있지 않을까)

세스의 지적에 의하면 기업은 이런 하드코어 비판자들과 열정적으로 커뮤니케이션 할 필요가 없다는 결론이 나온다. (기업의 효율성 그리고 생산성 측면에서)

하지만, 세스의 지적에 위기관리 커뮤니케이션측면에서 하나의 insight를 더 더하자면…

과연 기업이 이런 위기를 맞았을 때 ‘누구를 바라보고 있나?’ 하는 게 더 중요하다는 거다. 자사의 블로그에 공격을 해대는 극렬 비판자들을 바라보고 이들의 이야기를 들으려 하는가…아니면 블로그 저 멀리서 침묵하는 수많은 네티즌들과 오프라인 공중들을 바라보고 그들과 공감하고 있는 가 말이다.

전략이란 선택의 문제다. 기업이 ‘어떤 타겟 오디언스를 제일 우선 순위로 두고 그들과 공감하고 커뮤니케이션 하려는 열정이 있는지?’ 그 선택이 중요하다는 거다.

문제가 있다면 극렬한 어느 한 부류의 공중들에게 기업이 본능적으로 치우치거나 집중하면 안된다는 점이다. (우는 아이 젖주는 스타일)  메이저 공중들을 보고 가능한 우선순위를 정렬해서 접근하자는 거다.

100% 찬성과 100% 반대가 있거나 위기관리 결과에 대해 100% 박수와 100% 손가락질이 있을 수는 없다는 것을 항상 명심하자는 거다.