아침 뉴욕지역의 Radio에서 가장 많이 들리는 소리는 ‘History’라는 단어다. 기자가 버락 오바마의 취임식에 참석한 국민들 하나 하나에게 마이크를 가져다 대니 그들의 공통적인 메시지가 History다.
한 흑인 여성이 인터뷰를 하며 이렇게 소리친다. “We are watching history!”
라디오를 귀로 들으면서 고개를 옆으로 돌리니 책상위에 중앙일보 1면이 눈에 들어온다. 우리도 역사를 보고 있다. 불행한 역사를…태평양을 사이에 두고 절망과 희망의 역사가 이렇게 갈리고 있다.
서경덕님께서 뉴욕타임즈 등 미국내 유력 언론에 독도 광고를 하신데 이어 독도광고를 영상으로 제작하여 뉴욕 타임스퀘어 전광판 광고를 하신다고 한다. 물론 그 취지와 바램은 같은 한국인으로서 100% 이해가 간다. 독도문제에 대해 접근하는 방식이 조금 다르지만, 서경덕씨가 추구하는 ‘선한 목적’에 대해서는 박수를 치고 있다.
하지만, 타임스퀘어 동영상 광고는 재고했으면 한다. 일단 타임스퀘어에는 수많은 big brand들이 경쟁하듯이 요란한 아웃도어 광고를 진행 중이다. 우리나라의 삼성과 LG도 그 곳에서 십수년간 아웃도어 전광판 광고를 진행 중이다. 좋은 장소고 어느 기업이나 브랜드고 탐내하는 노출효과를 자랑한다.
하지만, 독도 이슈와 어울리는 장소는 아니다. 독도 이슈는 노출을 목적으로 하면 안된다. 차라리 노출을 하지 않는게 전략적 일 수도 있다. 특히나 일본이 원하는 것이 국제 분쟁 지역화를 위한 노이즈 메이킹 전략인데 이러한 전략에 말려들어가는 결과를 낳지나 않을까 우려된다.
하루에 수만명의 미국인들과 또 그만큼의 외국인 관광객들이 타임스퀘어를 방문한다. 그리고 기념비적인 배경을 바탕으로 사진들을 찍고 그 아래를 지나 다닌다. 그들이 그들 스스로 독도를 알아야 할 이유(relevancy)는 없고, 우선 독도가 무슨 말인지 어디에 있는 것인지 모른다. 심지어는 Korea의 의미도 모르는 사람들이 분명있다. 그런 환경의 오디언스들에게 “독도는 한국땅이다. 일본이 자기네 것이라고 우겨도 독도는 원래 한국땅이다. 기억해라 독도는 우리 것이다.”하는 메시지는 적절하다고 보지 않는다.
입장을 바꾸어서 현란한 강남역 유흥가 전광판 광고에 하루에 몇번 ‘칠레 앞바다의 크크섬은 원래 파라구아이땅이다. 아무리 칠레가 자기네 땅이라고 우겨도 원래 파라구아이 땅이다.” 뭐 이런 동영상 광고가 나오면 그 효과가 누구에게 얼마나 있을까? 그 광고를 접한 사람들은 대부분 ‘뭐야. 왜 여기와서 저런 광고를 하지? 근데 파라구아이는 또 어디야?”하겠다. 그 보다 더 많은 사람들은 그냥 ‘뭐야?’ 정도 하고 지나치겠다.
매체전략에는 예산도 중요하지만, 관계성(target relevancy), 단계와 전략이 필요하다. 그 성의와 목적은 이해하는데…약간 계획은 재고 되었으면 좋겠다. 정말.
대학원을 마치고 한국에 돌아와 처음 맡았던 클라이언트는 GM이었다. 뉴욕에서 고학을 하면서 핫도그로 점심을 때우곤 했는데, 그 단골 핫도그집 주인인 터키 아저씨의 차가 캐딜락 드빌이었다. 1불 20센트짜리 핫도그와 75센트짜리 Coke을 마시면서 바라보던 캐딜락. 그 캐딜락이 내 클라이언트가 된 거다.
내가 알바를 하던 집 주인의 차는 렉서스였다. 주말에 자기의 렉서스를 자랑하기 위해 우리 주인은 나와 내 와이프를 자기 렉서스에 태우고 뉴욕 웨스트포인트의 한 식당까지 드라이브를 하곤 했다. 부럽던 렉서스. 내가 GM을 마감하고 다시 맞게 된 클라이언트는 렉서스였다.
GM일을 하면서 클라이언트가 너무 싫었다. 솔직히 너무 힘들게 했다. 그러나 나중에 깨달은 것은 ‘내가 일을 할 줄 못했기 때문’에 클라이언트가 두려웠던 것이었다.
토요타 렉서스일을 하면서는 일을 좀 알게되면서, 일이 너무 귀찮았다. 쓸데없는 일들을 너무 열심히 해야 하는 클라이언트이 시스템이 미웠다. 그러나 지금 내가 그렇게 지겨워했던 토요타의 Kaizen 정신은 내 사무실에 여러 이미지와 표어로 장식되어 있다. 현재 우리 CK의 핵심 철학이되어 있다.
오비맥주로 회사를 옮기고 나서는 회사내의 alignment 시스템에 적응을 못했다. 내부 결제 다큐멘테이션을 맥킨지 수준으로 만들어야 하는 논리성과 팩작업도 너무 싫었다. 그러나 지금 이만큼의 조직관리개념이나 팩 수준은 이때의 덕이다.
투덜대기만 했던 국정홍보처일, 청와대일, 국민연금일, 한국전력일…모두 이제 지나고 보면 그들로 인해 성장했다고 생각한다.
시간이 지나면서 깨달음은 많아지고 넓어지고 깊어진다. 공통된 결론은 문제의 중심은 나였다는 것이다. 나를 제외한 모든 주변은 거의 완벽한 사람들이었다. 그들에게서 배움을 갖지 못하고 불평만 했던 내가 문제였다. 지금은 많은 사람에게서 배움을 얻게 되었다. 그만큼 성장했다는 거겠지.
항상 사람에게 배우는 자세…바로 Kaizen 철학이다. Kaizen.
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