Communications as Ikor

[inews24, 이대통령과 네티즌의 소통]

야후에서 이벤트로 이 대통령을 인터뷰한다고 한다. 오는 한국시간 18일 오후 야후닷컴과 야후코리아 사이트를 통해서 ‘녹화방송’할 예정이라고 한다.

이번 야후와의 인터뷰에 대해 청와대에서는 위와 같이 풀이하고 있단다. 여기에 정부의 온라인을 바라보는 시각이 녹아 있어서 흥미롭다.

대통령이 야후와 인터뷰 하는 것과 MBC와 인터뷰 하는 것 그리고 한국일보와 인터뷰하는 것이 서로 뭐가 다른가? 야후 사이트를 통해 대통령의 인터뷰를 보는 사람들 (네티즌?)은 MBC나 한국일보를 통해 대통령을 봤던 사람들이 아니라 다른 외계인들인가?

네티즌과 국민에게 다가가 소통하기 위한 의지가 야후 라는 일개 미디어를 통해 녹화 인터뷰를 하는 것인가? 소통의 핵심은 미디어가 아니다. 메시지다.

MBC나 한국일보를 통해 듣거나 읽을수 있는 메시지를 야후를 통해 전달하는 것은 소통이 아니라는 말이다. 사고 패러다임의 변화는 이렇게 힘들다.

보통 세미나나 워크샵을 할 때 제목을 붙이면 “성공적인 위기관리 세미나” “어떻게 위기를 관리할 것인가’ 워크샵…이렇게 대략 긍정적인 제목을 붙이곤 하는 것 같다.

그러나 오늘 김호 선배와 점심을 하면서 ‘실무자들에게는…부정적인 제목이 차라리 더 낫겠다’는 생각을 하게됬다. 일종의 간단한 역발상인데…

‘위기관리에 실패하는 기업’ 세미나, ‘OOO회사, 왜 위기관리에 실패했나?’ 워크샵…

사실 실무자들에게는 성공한 기업의 샘플에서는 그렇게 큰 배움은 없는 것 같다. 성공한 기업은 성공 할 만한 인프라가 있던게지…또는…그럴듯 포장 한거지 뭐…하는 체념과 반감등이 남을 뿐인 경우가 많다.

하지만 실패한 사례를 같이 들여다보면…아 저렇게 하면 이렇게 실패하는 구나…쯧쯧 우리보다 못한 곳도 있었네…등등 호기심과 자긍심이 남는 경우들이 많은 것 같다.

실패에서 배우는 성공이라고 했나? 아무튼 실패에 대한 부정적인 주제가 실무자들에게는 더 도움이 된다고 본다.

김호 선배가 광고 학회인가로 부터 다가오는 세미나 발제자로 나서서 발표해 달라 청탁받은 주제가 바로:  

란다. 그 주제를 듣고 막 웃었다. 그럴 듯 하다. 호기심도 가고…

예전 쇠고기 논란에 대해서도 이야기 했던 바와 같이 어떤 이슈에 대해 정부가 국민과 같은 편에 서서 ‘공감’을 표시하는 포지션이 바람직하다 했었다. 그렇지만 단순한 ‘공감’만으로 모든 위기나 이슈가 해결되는 것이 아니기 때문에…공감 표현과 함께 ‘실질적인’ 위기관리 방안이 제시 되어야 앞의 공감이 빛을 발한다고 하겠다.

“어떻게 그런일이 있을수가 있느냐…” 공감했다면 그런일을 만든 책임자를 일벌백계하고 개선책을 발표하는 게 맞다. “왜 이런일이 생겨났는지 조사해라…”하고 공감했다면 철저하게 조사를 해서 그 원인을 찾아 국민들에게 밝혀 주는 것이 당연하다. “소통이 문제였다”하고 공감한다면 문제를 풀고 해결해서 개선한 모습을 보여주는 것이 옳다.

버럭…버럭…버럭…대노(大怒)만 하고 있는 것은 진정한 위기관리자의 모습이 아니다. 연속적으로 다가오는 사건에 대노만 하고 있는 모습을 바라보면서 분명 ‘공감 포지션의 큰 한계’를 함께 보고있다.

이 기고문에서는 어린아이의 ‘왜?’라는 질문에 대한 철학적 답변에 대해 이야기했지만…PR일을 하면서, 기자들과 대화를 하면서, 클라이언트나 상사, 임원들과 대화를 하면서 항상 진땀을 흘리게 되는 말이 바로 이 ‘왜?’라는 질문이다.

토요타 일을 할 때 토요타에서는 항상 ‘왜?’라는 질문을 많이 해왔었고…이에 대해 답변을 만들면서 “참…이 양반들은 호기심도 많아” 또는 “아니…당연한거지 이런걸 묻는 건 상식 이하아니야?”했었던 기억이 있다. 일본쪽 담당자로부터 ‘왜?’라는 질문을 7번하면 모든 플랜이 다 완벽해진다고 하는 소리를 들었다.

클라이언트에게 서비스를 파는 우리 에이전트들의 경우 이 ‘왜?’라는 질문에 완벽하게 준비되어 있어야 한다. ‘왜?’라는 질문에 답변을 제대로 하지 못하면 팔리지도 않을 뿐 더러…사람과 제안내용 전체가 다 알맹이 없어 보이기 때문이다. 신뢰도 가지 않고.

기자들과 대화 할 때도 ‘왜?’라는 부분을 아주 세부적이고 강력한 메시지로 준비하는 것이 좋다. 아주 사소하고 당연해 보이는 일이나 이슈들도 왜?라는 질문에 대해 답변할 수 있도록 자꾸 머릿속에서 트레이닝을 하는 것이다.

나도 그렇지만 한국사람들은 ‘왜?’라고 질문하는데 익숙하지가 않다. 남이 무슨말을 했는데 ‘왜?’라는 질문을 하면 상대방으로 하여금 ‘이 사람이 나한테 무슨 안좋은 감정이 있나?’ 또는 ‘왜 말꼬리를 잡고 그래? 그냥 넘어가도 될껄…’하는 반응이 생기곤한다.

그렇지만…비지니스에서 ‘왜?’라는 질문은 매우 중요하다. 트레이닝이 필요하다. 우리 직원들에게도 계속 ‘왜?’라는 질문을 해야겠다.  

현대아산 사장, 금강산 사고 관련 대국민 사과 [연합뉴스]

금강산 피격 사건 발생 13일만이란다. 대국민사과 말씀이 이렇게 느리다. 물론 북한측의 상황 파악이니…사건개요니…ccTV니…아웅다웅하느냐 시간이 필요했겠지만. 이 회사가 사과를 해야하나 말아야 하나 전략적으로 고민이 필요한 이슈는 분명 아니었던 것 같은데…13일이나 흘렀다.

우리나라 위기대응이나 대국민커뮤니케이션을 분석해 보면 1-2주는 평균이다. 최근 터진 A사, H사, D사의 소비자개인정보유출이나 이메일 에러등의 사례에서 대응 타이밍은 1-2일대로 떨어졌다. 워낙 온라인상 여론확산이 크기 때문인지…대응 속도가 비교적 빠르다.

반면에 굴뚝산업이나 무게감 있는 회사들의 경우 아직도 느리다. 여론환경이 빨리 변해간다는 것을 알면서도 느리다. 빠른 물고기가 큰 물고기보다 살아 남는 세상인 걸 억지로 무시하는 것 같다. 13일만에 대국민사과성명이라…우선순위가 바뀌어도 한참이다.