Communications as Ikor

기업 리콜 커뮤니케이션의 핵심은 정보 통제라고 볼 수 있다. 성공적인 리콜 커뮤니케이션에서는 3가지 정보 통제가 필요하다. 첫째가 리콜 원인에 대한 정보 통제, 둘째는 리콜 정보에 대한 내부 정보/인력 통제, 셋째는 외부 리콜 커뮤니케이션 정보의 통제다.

리콜 커뮤니케이션을 디자인 하는데 있어서 영향을 미치는 가장 중요한 변수들을 정리해 보자.

1. 최초 소비자 컴플레인이 발생한 싯점은 언제인가?
2. 일련의 소비자 컴플레인이 접수된 이후 우리 회사가 취한 대응이나 개선활동은 무엇이었나?
3. 소비자 컴플레인의 총량은 얼마 정도인가?
4. 해당 소비자 컴플레인과 관련된 정부 규제기관과 법령은 어떤 것이 있는가?
5. 불만을 가진 소비자들이 어던 태도와 활동들을 보이고 있는가?
6. 그들은 어떤 질문들과 주장들을 하고 있는가?
7. A/S기사나 기타 소비자 접점에서는 어떤 활동을 했으며, 어떤 메시지를 전달했는가?
8. 그 과정에서 기업 커뮤니케이션팀이나 위기관리 매니저와 활동사항들에 대해 공유/협의했었는가?
9. 리콜을 하는 직접적인 원인/이유는 무엇인가?
10. 리콜과 관련된 예산은 어느정도이고, 손해액은 얼마정도인가?
11. 모든 정보들이 제3자 검증에 있어 안전한가? 안전하지 않은 정보는 무엇이고, 안전한 정보는 무엇인가?
12. 해당 리콜 원인이 소비자에게 어떤 피해를 입힐 수 있는가?
13. 해당 리콜 원인이 소비자에게 유해한가? 무해한가? 주장의 근거를 가지고 있는가? [기술적, 과학적, 논리적]
14. 리콜 프로그램의 자세한 내용은 무엇인가?
15. 리콜 프로그램을 어떻게 커뮤니케이션 할 것인가? 어떤 미디어들을 사용할 것인가?
16. 리콜 프로그램과 관련된 주요 이해관계자들은 누구이며, 어떤 태도들을 취할 것으로 예상되는가?
17. 각각의 이해관계자들을 리콜 선언 이후 어떻게 관리할 것인가?
18. 각의 이해관계자들과 커뮤니케이션 할 spokesperson은 누구로 정하며, 어떻게 트레이닝 할 것인가?
19. 리콜 프로그램에 대해 커뮤니케이션 시스템 구성원들을 어떻게 트레이닝 해 어떤 모양의 체계를 갖출 것인가?
20. 리콜 커뮤니케이션에 있어 어떤 메시지들을 활용할 것인가?
21. 리콜 커뮤니케이션에 있어 Do’s와 Don’ts를 어떻게 규정할 것인가?
22. 리콜 프로그램과 커뮤니케이션의 종료 기준은 무엇인가?
23. 리콜 프로그램의 평가 기준은 무엇인가?
24. 이상의 모든 사항들이 로펌과 위기관리 커뮤니케이션 펌, 관련 기술 전문가, 의학 전문가. 독성 전문가 등등의 크로스 체킹을 득했는가?
25. 충분히 검토하고, 검토하며, 검토했는가?

리콜 커뮤니케이션은 짧지만 굵은 기업 위기관리 프로젝트다. 이 의미는 짧은 시간 내에 많은 변수들을 하나 하나 분석하고 이 가운데에서 안전섬(Safety Island)를 찾아야 하는 아주 힘들고 전문적인 업무라는 의미다. 기업 리콜 이슈. 그냥 단순하게 준비할 일은 절대 아니다.

직장인들이 종종 점심식사를 하는 설렁탕 집. 상당히 연력을 가진 집인 만큼 다양한 연령대의 손님들로 북적인다. 거의 동일한 목적(?)을 가지고 한자리에 몰려 앉아 그 목적(!)을 기다리는 사람들 속에서 ‘위기관리 커뮤니케이션’ 인사이트를 찾는 것은 상당한 즐거움.

(연세 드신) 손님: “여봐~! 설렁탕에서 수돗물 냄새가 심하게 나잖아! 이거 왜 이래?”

(서빙 하시는) 아줌마 : “여긴 원래 물 냄새가 그래요. 이 동내가…”

손님: “뭔 소리야? 내가 여길 한두 번 와서 먹어? 벌써 30년짼데? 오늘 설렁탕 맛이 이상하다니까?”

아줌마: “………………..”

보고 있던 매니저가 다가온다.

매니저: (매우 작은 소리로) “죄송합니다. 오늘 물이 좀 이상하네요…이해해 주세요”

손님: “그러니까 정수기를 좀 쓰라고. 이걸 어떻게 먹어? 냄새 나서?”

매니저: “네…네…”

이 식당의 위기관리 커뮤니케이션에 있어 구조적인 문제들

1. 손님에 대한 철학과 설렁탕 품질에 대한 원칙이 없다. 그런 것이 있더라도 말단 서빙 아줌마에게 까지 확실하게 공유되지 못했다.

==> 만약 이 유명 식당이 철학과 원칙이 있었다면, 이 정도 이상취에 대해서는 다시 설렁탕을 만들거나 가게 장사를 하지 말고 개선 조치를 강구하지 않았을까?

2. POC(Point of Connection)인 서빙 아줌마들에 대한 위기관리 커뮤니케이션 원칙과 트레이닝이 되지 않아 있다. 물론 그 일선에 대한 위기관리 임파워먼트도 미비

==> 서빙 아줌마는 대수롭지 않게 상황을 그냥 모면하려다 오래된 손님들에게 더욱 큰 재앙을 맞게 되었다. 해당 설렁탕에 대한 처리 방식도 문제.

3. 매니저가 책임감을 가지고 초기 위기 대응에 리더십을 발휘하지 못한다. 매니저에게도 위기관리 임파워먼트가 있는지는 의문

==> 극한 컴플레인을 하는 일부 손님들에게만 선별적으로 접근해 로우 프로파일 커뮤니케이션을 하는 전술을 택했다. 하지만, 그 작은 가게에서 로우 프로파일이 유효할까?

4. 개선조치에 대한 원칙이나 플랜이 없다.

==> 정수기를 사용하라는 개선안을 화난 손님이 도리어 제시한다.

5. 상황관리에 대한 원칙이나 예산지원/인정/임파워먼트가 없다.

==> 컴플레인 하는 손님들에게 대해 설렁탕 값을 면해주거나, 다른 음식을 대신 제공하는 활동이 없었다.

6. 전반적으로 자주 발생하는 위기요소에 대한 관심, 고민, 대책이 없다. 핵심 메시지도 강구하여 공유되지 않고 있다.

==> 이런 이상취 발생이 하루 이틀이거나 오늘이 처음인 것 같지는 않아 보인다. 하지만, 이 식당의 대응은 ‘상황모면’으로 항상 동일 해 보인다.

7. 재발가능성이 높음에도 변화/진화/개선은 없다.

==> 손님이 개선안으로 제안 한 ‘정수기’사용에도 그렇게 큰 동감을 하거나, 약속하지 않는다. 재발이 뻔하다.

설렁탕 국물에 쓴 수돗물에서 강한 약 냄새가 난다는 사실을 주방이 알지 못했을 리 없다. 그럼에도 불구하고 그 사실을 매니저와 서빙 아줌마들이 함께 고민하지 않았다면 문제다. 어떤 원칙과 메시지를 사전에 공유하지 않았다면 매니저에게도 책임은 있다.

그 원칙과 메시지를 따르지 않은 것이 서빙 아줌마라면 아줌마에게도 문제가 있다. 개선이나 상황관리 플랜이 마련되어 있지 않고, 모면하려는 커뮤니케이션을 하니 위기관리 커뮤니케이션이 곧 커뮤니케이션 위기관리가 된다.

이 식당은 오늘 어떤 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션을 해야 했을까?
 




어떻게 일부 기업의 모습들이 이 조그만 식당에서도 그대로 목격되나?

해병대 출신들이 자주 하는 말 중에 “누구나 해병이 될 수 있다면 나는 결코 해병을 택하지 않았을 것이다”라는 말이 있다. 그 만큼 혹독한 훈련을 받은 해병의 ‘선택 받았다’는 자긍심이 이런 말을 할 수 있는 기반이 되겠다.

일개 기업을 대표해 커뮤니케이션 하는 전략적 커뮤니케이터인 기업 커뮤니케이터(Corporate Communicator). 기본적으로 이들에게는 어떤 훈련이 제공될까? 그 이전에 그들이 스스로 강한 자긍심을 가지지 못하는 이유는 뭘까?

기업 커뮤니케이터는 훈련 받아야 한다. 훈련 받지 못한 실무자들은 기업 커뮤니케이터라 볼 수 없다. 기업 위기 발생시 언론이나 여러 미디어들을 통해 전달되는 기업의 메시지들을 분석해 보라. 아무 의미도 없거나, 논리적으로 완성도가 떨어지거나, 단편적인 개인의 아이디어로 보이거나, 어떤 전략을 기반으로 하는지 전혀 해석조차 불가능한 많은 메시지들을 보라.

과연 우리 기업 커뮤니케이터들은 적절한 트레이닝을 받고 있는가? 기업 명성에 대한 방어과 관리에 책임을 져야 할 우리 기업 커뮤니케이터들이 적절하게 훈련 받고 있지 않다면, 누가 기업 내에서 그 역할을 대신해 줄 수 있을 것인가?

제대로 훈련 받지 못한 기업 커뮤니케이터의 증상은 대략 다음과 같다.

• 커뮤니케이션 하지 않는다. 최대의 아이러니.
• 홀로 일한다. 인원이 혼자뿐이라서가 아니다. 일을 혼자 한다. 평소나 위기시나 마찬가지.
• 조직에서 리포팅 라인에서 제외되어 있거나, 리포팅 라인에 포함되는 것을 부담스러워한다.
• 의사결정에 있어 익숙하지 못하고, 내부 코치로서의 자신감이 결여 되어 있다.
• 자신이 개발 한 내외부 메시지가 전사적으로 공유 가능한 수준이 못 된다.
• 애드립이나, 추측, 단언, 비논리적인 해명, 인간적인 사정에 주로 익숙하다.
• 경쟁사나 동종업계 또는 다른 업계에서 발생한 이슈들에 대해 벤치마킹 하지 못한다.
• 기업의 메시지를 통제하려 하지 않고, 일단 채널을 어떻게든 통제해 보려 주로 애쓴다.
• SNS를 비롯한 새로운 미디어 출현에 대항 해 자신의 영역만을 보장받고 싶어 한다.
• 전사적 전략 커뮤니케이션으로서 기업 커뮤니케이션을 정의하지 못하고, 스스로 업무를 제한한다.
• 외부 전문 컨설턴트들을 고용하고, 그들에게 조언 받는 것을 불편/어색 해 한다.
  
• 예산 확보와 관리에 있어 공격적이기 보다는 스스로 제한적이고 보수적이다.

더 현실적으로 보아 우리 기업 커뮤니케이터들 중 전문적인 대변인 훈련(spokesperson training)이나 기본적인 미디어 트레이닝(media training)을 받고 실무에 임하는 실무자 비율 조차 매우 적다. 이슈관리나 위기관리에 있어 프로세스 관리나 전사적인 팀워크를 베이스로 한 시뮬레이션(crisis management simulation)을 이끌어보거나 이를 위한 훈련을 받아본 실무자들이 적다.

기술적인 글쓰기(Technical Writing, 대언론 및 대 이해관계자 대상 작문) 훈련을 받거나, 팀내 리더십 및 R&R 디자인, 홍보 예산 관리, 홍보 업무 KPI, 홍보 측정에 대한 훈련도 부족해 보인다.

지금까지 선배들의 성장과정과 비슷하게, 홍보를 시작한 우리 실무자들은 복사기와 프린터기 앞에서, 가판 현장에서, 풀칠과 호치키스를 통해 실무를 견습 한다. 기자들과의 저녁식사 장소와 일정을 어랜지 하기 시작하고, 식당과 술집에서 폭탄주 잔을 세고, 술값을 계산하면서 예산을 관리하는 법을 배운다.

조금 더 실무를 하게 되면 매번 반복되는 이슈와 위기 시 언론사 데스크를 찾아 뵙는 선배들의 뒷편에서 위기관리라는 것을 견습한다. 주말에 골프 일정을 어랜지 하고, 데스크 및 기자들과 클럽을 휘두르기 시작하면서 ‘이 좋은 세상, 꼭 홍보임원이 되어야겠다’는 결심을 하곤 한다.

더욱 시간이 흐르면 훌륭한 스펙에 빨리 크는 홍보실 후배들을 바라보면서 스스로 분발하기 보다는 ‘홍보 무끼’가 아닌 그들에 안도하면서 그들을 자연 ‘관리’하는 훈련을 하기도 한다. 더 큰 시니어가 되면 업무 보다는 사내 정치를, 회사보다는 국내 정치에 좀 더 관심을 두게 되는 반열에 오른다. 심도 있는 정치, 연예 찌라시 내용들을 언급하면서 골프를 치고, 술을 마셔야 진짜 성공한 기업 커뮤니케이터가 되어 보인다.

이런 모든 현실 속 경험들과 견습들도 프로페셔널 한 훈련이라고 말할 수는 있겠다. 하지만, 여러 홍보 큰 선배들이 은퇴 후 이런 말씀을 하는 것을 들을 때면 무척 쓸쓸하다.

“우리 때는 그냥 주먹구구식으로 홍보했지. 공부는 무슨 공부야. 통금시간 피해 뛰어 다니고, 신문사 앞에서 뻗치기 하고, 술집에서 쓰러진 기자 친구 들쳐 엎기에도 바쁜 시절이었어…”

한국의 기업 커뮤니케이터들에게 이렇게 물어 보자!

“당신의 아들이나 딸에게 어떤 직업보다 홍보라는 직업을 적극 추천하시겠습니까?”

당연히 ‘예스’라 답하는 후배들이 많아 지길 바란다. 이를 위해 스스로 전략을 가지고 훈련했으면 한다. 프로라는 ‘선택받았다는’ 자긍심 없이는 우리 홍보가 꿈의 직업이 될 수 없기 때문이다.

일반적으로 기업 회장님들이 경찰이나 검찰 출두 하실 때 참고하실 만한(?) 가이드라인을 한번 리스팅 해 본다. (일부는 약간 시니컬 하니 참고)

1. 고용 가능한 최고의 로펌을 고용하라. (일단 비싼 로펌을 골라라)
2. 전략적으로 위기관리 커뮤니케이션 전략을 빨리 세워 시나리오 대로 관리 가능한 위기관리 컨설팅사를 고용하라
3. 일반 홍보대행사 말고 검/경찰 출입 기자단과 잘 통할 수 있는 실행 대행사를 고용하라
4. 가능한 다양한 여러 빨대를 꼽아라 ==> 법조브로커들 중 많은 수가 부정확한 정보를 딜리버리하고, 소설을 쓴다. 극히 주의해야 한다. 그래도 상대적으로 정확한 라인은 검찰 차부장들과 대면하는 법조기자들을 통해 전해 듣는 첩보.
5. 홍보부문을 현장에 항상 파견하고, 기간 동안 대기 활동하게 하라
6. 경검찰 관계자들을 화나게 하거나 부담스럽게는 하지 말아라
7. 과도한 대경찰, 대검찰 언론 플레이도 삼가라. 단. 플레이를 해야 한다면 사전에 왜 그래야만 하는지에 대해 공손하게 설명하고 양해를 구하라
8. 지속적으로 경/검찰측과 커뮤니케이션 하라
9. 일단 시간을 끌어라 (꼭 변호사와 상담 후)
10. 일단 VIP를 입원시키라. 평소 지병이 있었다면 더욱 좋다. 그 지병을 확대 강화 강조하라
11. 입원을 위해 환자와 증상에 대해 확실하게 보안을 지켜 줄 병원을 평소 선정 관리 해 놓아라
12. 출두 일정을 고민해서 네고하라. 국내외 큰일이 있는 날로 가능한 골라라
13. 출두 일정과 모든 사항들을 감안해 변호사와 위기관리 컨설팅 그룹이 여러 시나리오를 만들고 그에 따라 통합적으로 움직여라
14. 출두일정이 확정되기 전에 홍보실과 실행 대행사를 통해 출두 장면 취재 협조를 얻어라
15. 협의 해 포토라인을 설정하라
16. 포토라인을 지켜주면 가능한 정확하게 정해진 자리에 서서 단 한두 마디라도 하고 들어가시게 가이드하라
17. 미리 기자들과 협의 해 질문과 답변 수준을 정리하라
18. 출두 중 몸싸움을 사전에 방지할 수 있는 모든 노력과 준비를 하라. VIP의 출두 모습이 흉하게 비추어 지면 진거다
19. VIP의 연세를 감안하고 가능한 ‘단정한 약자’로 코스프레 하라 – 각종 도구 및 복장 활용하라
20. 단, 젊은 VIP는 가능한 소박 단정 한 양복 복장으로 출두하되 넥타이는 풀고, 표정은 담담하게 지어라
21. 출두 시 자동차는 가능한 소박한 것으로 타라 – 평소 타던 마이바흐나 초대형 LUV는 집에 두라
22. VIP의 폭행 관련 된 조사 시에는 가능한 단촐 하게 출두하라. 자칫 직원들을 여럿 동반하고 들어가면 조폭 분위기를 연출할 수 있으니 삼가라
23. 뒷문이나 다른 출구 등을 통해 숨어 다니지 말아라
24. VIP가 출두하신 뒤 바로 조사관과 조우하지 않도록 배려하라. 가능한 내부 고위급 지인의 사무실에서 차한잔 하시고 직접 그 고위급 인사가 VIP를 조사관에게 인계하도록 디자인 하라
25. VIP께서 조사받으실 때는 가능한 공손하시라고 조언하라 (조사 장소에서 돌아다니는 사람들에게는 모두 90도로 고개 숙여 인사하는 습관을 들여라. 그 사람이 PC 수리공이라도…)
26. 답변을 할 때에는 변호사와 위기관리 커뮤니케이션 사에서 제안하고 연습한대로 최대한 따라 정확하게 이야기하라
27. 연세 많으신 VIP의 경우에는 너무 세세하게 기억해 답변 하려 하시지 말라 (변호사와 협의)
28. 장시간 조사 후 돌아가실 때에는 사전에 옷매무새와 헤어 스타일링을 해서 피곤하거나 수척해 진 모습을 가능한 커버하라
29. 조사 후 상황이 안 좋아 지면 가능한 재 출두 일정을 미루면서 (변호사와 협의) 여론을 살펴라. 기억하라. 이슈는 진행 기간이 길어지면 길어질 수록 대중의 관심은 준다. 최소한 다른 중요한 이슈에 희석도 가능하다
30. 더 이상 돌이킬 수 없는 상황이 되면 해법을 빨리 내 놓아라
31. 연로하신 현직 VIP에게는 ‘경영 일선 퇴진’이 활용 가능한 가장 큰 무기다. 이 무기를 가지고 가능한 네고하라
32. 경영 일선 퇴진을 발표할 때는 가능한 하이프로파일로 하라
33. 경영 일선 퇴진을 통해 이미 예정된 2세 또는 3세 경영 시대를 앞당겨라
34. 하지만, 하이프로파일 메시지로는 ‘전문경영인 체제’ 또는 ‘집단경영체제’로 전달하라
35. 최종판결이 나면 가능한 수용하는 자세를 견지하라. 이게 가장 이슈를 빨리 종결할 수 있는 전략이다
36. 여러 관계 형성 이벤트(!)에 인색하지 말아라
37. 일단 돈은 아끼지 마라. 비싼 서비스가 좋은 서비스다
38. VIP를 자유롭게 할 수 있다면 뭐든 해라
39. 정확하게 경/검 조사 프로세스를 이해하고 있어라. 단어에 대한 이해. 법적인 규정에 대한 이해 필수.

[이 리스트는 계속 업데이트 될 예정임]

기업의 모든 위기 속에는 항상 ‘사람’이 존재한다. 만약 관련된 ‘사람’이 존재하지 않는 상황은 기업 위기로 정의되기 힘들다. 위기 속에 ‘사람’이 없다는 것은 사회적으로 해당 상황이 별반 부정적인 임팩트를 가지지 못한다는 의미다.

따라서 기업 위기관리에 신중하고 정교한 대비를 하는 기업에게는 이 ‘사람’에 대한 평소 관심과 철학 그리고 분석업무가 존재한다. 실제 위기가 발생하면 해당 상황에 몰두하는 기업들과는 달리 그 상황을 둘러쌓고 연계되는 ‘사람들’에게도 관심을 둔다.

예를 들어 아파트 집에 화재가 났다고 치자.

아버지와 어머니 그리고 세 아들딸들이 무사히 빠져 나왔지만 집에 붙은 불은 꺼지지 않고 있는 상황을 그려보자. 이 상황 속에도 ‘사람’이 있다. 어떤 사람들인가?

• 불 붙은 집의 가족들이 사람들이다.
• 그리고 그 불을 끄러 달려오는 소방관들도 사람들이다.
• 아파트 옆집과 윗집 그리고 아랫집들에 사는 주민들도 사람들이다.
• 아파트를 관리하고 있는 관리인들도 사람이다.
• 그 불 구경을 하고 있는 구경꾼들도 사람들이다.
• 그 현장에는 없어도 집에 불이 난 가족들의 친인척 그리고 친구 지인들도 사람들이다.
• 그 주택의 보험을 책임지고 있는 보험회사 직원도 사람이다.

하나의 ‘주택 화재’라는 상황에 여러 사람들이 연계되어 있다. 준비된 기업은 이와 같은 상황에서 오직 ‘불(상황)’에만 관리를 집중하지는 않는다. 그 사람들을 바라보고 그 사람들의 이야기를 듣고, 이야기하기 마련이다.

• 소방관들은 “이 집 주인이 누구입니까? 왜 이 화재가 발생했습니까? 어떤 종류의 불입니까? 피해 상황은? 집안에 아무도 없는 겁니까?” 묻게 마련이다.
• 주변 집들의 주민들은 “우리 집까지 불이 옮겨 붙으면 큰일인데? 왜 이런 화재가 났지? 그 집 주인은 어디 있어? 정말 화가 나네…”하는 감정을 가지고 이야기를 나누기 마련이다.
• 아파트 관리인들도 구경꾼들도 수 없이 많은 질문들과 나름대로의 이야기들을 나누게 마련이다. “가족들이 저 안에 있다던 데요? 아녜요, 다 나와서 무사하데요. 집안 가재도구는 어떡해? 철수 집은 이제 망했네. 보험은 들어 놓았다나? 이제 이사 가겠구나…”
• 그 밖에 수없이 많은 ‘사람들’이 하나의 상황에 대해 각자의 생각들과 궁금증 그리고 주장들을 펼치게 마련이다.

준비된 기업들은 하나의 상황과 관련된 여러 사람들과 하나 하나 커뮤니케이션 한다.

• “저희는 무사합니다. 걱정하지 마세요”
• “불이 갑자기 벽에서 불꽃이 튀어서 났습니다. 저희가 보기에는 누전인 것 같아요”
• “불은 곧 꺼진답니다. 소방관들이 와서 거의 다 끄고 있어요”
• “가재도구는 문제인데…보험을 여러 개 들어 놓아서 아마 곧 해결이 될 겁니다”
• “옆집 피해도 가능한 해결책을 마련해 드릴께요. 죄송합니다”
• “여보, 철수야, 영희야, 순희야…우린 괜찮다. 다 잘될 거야. 아빠만 믿어!” 

준비되지 않은 기업들은 그 상황에만 몰두하고 주변 사람들을 볼 여력이 없다. 여러 사람들의 여러 이야기들을 들으면서도 자기 설움에만 바쁘다. 당황스럽기만 하고 말문이 막혀 아무 이야기도 못하고 숨어만 있게 된다.

스스로 정신을 차리고 주변을 둘러보면 이미 불은 꺼졌지만, 주변 사람들의 분노는 극에 달해 있고, 동네 방내 온갖 루머들은 이미 진실이 되어 버렸다. 친인척들과 지인들은 TV뉴스에서 그 장면을 보고 울음을 터뜨리면서 생사 확인 전화들을 여기저기 해 댄다. 자기 가족식구들 조차 정신적 충격을 받아 시름거리기 시작한다. 위기관리 커뮤니케이션의 타이밍을 놓친 뒤의 일이다.

위기를 제대로 관리하는 기업은 위기 속에서 사람을 본다. 그리고 그 사람들과 위기에 대해 대화한다. 이를 위해 그 ‘사람들’을 공부하고, 그들과 대화하는 법을 익힌다. 그들이 듣기 원하는 내용들을 그들이 기대하는 자세와 태도를 가지고 이야기한다.

위기 속 사람을 보자. 전국에 불을 꺼버리면서도 침묵하고, 살아 있지 않은 전기와 숫자만 바라보는 ‘상황관리’에만 몰두하는 위기관리 1.0적인 시각에서 좀 더 진화하자. 그래야 사회 구성원 모두가 행복하다. 사람들을 행복하게 하자.