Communications as Ikor

언론을 통해 (최근에는 SNS나 소비자 방송 등을 통해) 회사 제품의 치명적 문제를 지적 받았다고 치자. 보도의 톤앤매너는 물론 제시 된 모든 조사결과들이 해당 제품의 생명에 치명상을 입혔다.

이런 상황에서 해당 기업은 외부 전문가들과 “어떻게 이 상황을 극복하고 관리할 수 있을까?”에 대해 논의를 시작한다. 그러나 이런 질문의 밑단을 보면 종종 해당 기업은 ‘이런 상황에서 다시 예전의 소비자 인식과 환경으로 어떻게 다시 회귀할 수 있을까?’라는 이상적 니즈를 깔고 있는 경우들이 있다.

기업에게 전적으로나 부분적으로 책임이 있는 위기에 있어 일단 발생한 위기는 ‘깨져버린 유리창’ 상황을 기업에게 선물한다. 쇼윈도와 같은 대형 유리창이 야구공 등의 강한 충격으로 구멍이 뚫리며 단박에 와르르 무너지는 경우도 있다. 일반 아파트 유리창이 작은 구슬 등에 의해 구멍이 뚫리면서 사방으로 금이 간 채 흉측한 모습을 띠게 되는 경우도 있다. 이런 깨진 유리창을 먼저 상상하는 것이 ‘사후 위기관리’에 있어 의사결정자들이 공유해야 하는 하나의 상(像)이 아닐까 한다.

일단 유리창은 깨졌다. 금이 갔다. 비와 바람이 그 구멍으로 들어온다. 언제든 자칫 잘 못하면 와르르 무너져 위험하고 결국 창틀만 남게 되는 상황이 올지도 모른다. 이런 위태위태한 상황이 위기 직후 남겨지는 모습임을 상상해 보자.

이런 상황에서 사후 위기관리 옵션은 3가지로 나뉘겠다.

1. 깨진 유리창을 방치한다. 바람이 강하게 불 때마다 혹시 무너져 내릴까 조마조마하지만 어쩔 수 없다. 가끔 달려있던 유리 조각들이 방안으로 날아와 떨어질 때도 있을 것이다. 하지만, 견딜 수 있을 때까지 두고 본다. : 방치 전략, 노코멘트전략, 무시전략

2. 깨진 유리창을 그대로 사용하기로 한다. 뚫린 구멍은 가능한 테잎으로 막고, 주변 금 간 부분들도 가로 세로로 테잎을 붙여 무너져 내리지 않게 유지한다. 일단 그렇게 겨울을 견뎌 본다. : 미봉책. 단편 대응. 모면. 로우 프로파일 전략.

3. 깨진 유리창의 유리를 새 유리로 갈아 끼운다. 세찬 비바람과 강풍에 유리창틀 마저 망가질까 두려워서다. 갈아 끼운 반짝이는 새로운 유리창으로 겨울을 난다. : 하이 프로파일 전략. 위기 후 개선.

이상의 옵션들 중 어떤 옵션을 선택하느냐 하는 의사결정 과정에서는 다음과 같은 주요 변수들이 존재할 것이다. (상당히 비유적으로 묘사했다)

• 집주인의 의중 (세입자의 컴플레인에도 절대 유리창을 갈아주지 않는 집주인들도 있다)
• 실제 구멍의 크기와 주변에 금이 간 범위
• 새 유리창 교환 비용
• (유리 교체 시) 깨져버린 헌 유리조각들의 조치/폐기 어려움
• 주변 환경 (바람이 세게 부는 태풍 시즌, 강추위, 세찬 장마 철)
• 유리창을 바라보는 내부 구성원들의 심미감(審美感)

최근 발생한 모 기업 위기를 분석하면서 이 분들은 과연 앞으로 어떤 유리창을 가지게 될까 궁금해진다. 원래 그랬던 이전의 맑은 유리창으로 스스로 ‘뾰로롱~’ 돌아가 달라 모여 기도하는 중은 아니었으면 한다.

한 명보다는 두 명의 머리가 낫다. 두 명보다는 세 명이나 네 명의 상황분석이 더 정확할 수 있다. 내부 사람들만으로는 절름발이 관점이 위기에 투영될 수 있으니, 외부에 믿을만한 카운슬과 함께 여러 시각을 검토해 보라. 그래야 안전하다.

위기가 발생했을 때 가장 처음 해야 하는 일이 ‘서로 마주 앉는 것’이다. 대형위기에는 기업에서 미리 위기관리 체계 중 하나로 지정한 멤버들이 위기관리 위원회(위기관리팀)를 가동해 마주 앉는다. 중형위기에는 관련 부서들이 하나의 대응 그룹을 만들어 마주 앉아 회의를 하고 대응한다. 소규모 위기에는 하나 또는 두 개의 부서가 부서장의 지휘하에 마주 앉아 대응책을 마련한다. 빨리 ‘마주 앉는 것’이 기업 위기관리의 큰 역량이다.

이 ‘빨리 마주 앉아라’ 하는 주문에는 몇 가지 현실적 제약점들이 존재한다. 첫째, 위기관리위원회 또는 위기관리팀을 소집할 때 체계에서 정한 해당 주관/유관부서 핵심 인력들이 정해진 시간에 마주 앉지 못할 확률이 상당히 높다. 모든 조직원들이 언제 발생할 지 모르는 위기만을 기다리며 상시 소집 대기하고 있지 않기 때문이다.

둘째, 일단 마주 앉아 무엇을 할 것인가에 대한 감 없이 무조건 소집되는 위기관리 조직 구성원들이 상당수 존재한다. 기업에서 ‘A라는 위기가 발생하면 나는 위기관리 위원회 구성원에 속해 소집에 응한다’는 R&R을 보유/인지만 해도 절반은 성공한 체계라 불린다. 그런 체계하에서도 특정 의사결정 장소에 소집된 구성원들은 소집에 응할 뿐 소집 후 자신이 무엇을 해야 하는지에 대해 정보를 가지지 못한 경우들이 많다.

셋째, 마주는 앉았는데 상황에 대한 정보가 적절하게 취합되지 않았고, 계속 업데이트를 받고 있어 실무자들이 앉아는 있지만 집중할 수 없는 경우다. 실무 핵심들이 위기관리 위원회로 구성되어 있는 기업들이 이렇다. 이들은 계속 위기관련 전화를 받아야 하고, 이메일과 인트라넷으로 상황을 컨펌 해야 한다. 문자는 쏟아지고, 반복적인 통화들이 많아진다. 이런 상황에서 무조건 여럿이 한자리에 앉아만 있다고 해결되는 것은 없어 보인다.

넷째, 마주 앉은 이유가 ‘빠르고 통합적인 의사결정’인데도 불구하고 이를 위한 핵심 임원들과 CEO들은 초기부터 자리를 같이 하지 않는 경우다. 빠르고 통합적인 의사결정이 될 리가 없다. 위기관리 위원회를 실무자 중심으로 꾸며 놓으면, 위기관리 위원회에서의 모든 의사결정은 또 다른 상위 의사결정과정을 거치게 된다. 당연히 한번의 의사결정으로 상황이 초기 관리되지 못하고, 여러 번의 의사결정을 반복하며 시간을 흘려 보낸다.

이런 이유들 때문에 일부에서는 ‘마주 앉아 있는 것이 만사는 아니다’는 주장을 한다. 절반은 맞고 절반은 틀린 말이다. ‘빨리 마주 앉아라’하는 주문은 충분한 (완벽하지는 않아도) 체계를 갖춘 기업에게 향한 성공적 위기관리의 주문이다. 체계를 갖춘 기업이란 앞의 네 가지 현실적 제약과 장애물들을 평소에 고민해 해결 또는 완화한 기업이란 뜻이다. 반복적으로 경험되는 이런 문제점들을 평소에 공유하고 개선한 노력이 있었던 기업들이다.

보통 그런 진지한 고민을 해 보지 않은 기업들이 ‘마주 앉아 있으면 뭐하나?’하는 질문을 하게 마련이다. 정확하게 말하면 마주 앉는 것이 ‘먼저’가 아니라 위기 시 마주 앉아 문제를 해결하기 위해 평소에 체계를 만드는 일이 ‘먼저’라는 이야기다.

기업에게 위기관리 카운슬이 필요한 이유에도 진화 단계가 존재했다. 십여 년 전 까지만 해도 기업들이 원하는 위기관리 카운슬은 소위 ‘매체 모니터링과 기사 빼기’에 대한 의뢰가 대부분이었다. 국내 대기업은 강력한 홍보부서가 존재하기 때문에 직접 기자들을 접촉 네고하고 기사의 수위를 조절하는 활동들에 익숙했었지만, 그 당시 중소기업이나 일부 국내 주재 글로벌 기업들은 그럴 역량이 부족했었다. 그들이 원하는 서비스는 말 그대로 ‘카운슬’ 보다는 ‘실행’이었다.

지금은 기업들이 여러 부문에서 진화를 했다. 이제는 ‘기사를 뺄 수 있는 방법이 무엇인가?’라던가 ‘보도를 안 나가게 하는 방법’을 묻는 기업들을 거의 보기 힘들다. 이미 많은 기업들이 그런 노력이나 접근이 효과적이지 않다는 생각들을 하게 된 것이다. 또한 그 자체가 위기관리가 아니라는 생각들도 일반화 되었다.

이제 기업들이 외부 위기관리 카운슬을 고용해 지원을 요청하는 부분들은 주로 다음과 같다.

• 위기 발생시 위기관리 실행에 대한 외부 모니터링/피드백
• 위기 발생시 위기관리 위원회에 참석하여 전략 시나리오 개발에 인풋 및 조언
• 통합적 위기관리 실행을 위한 내부 코디네이션 지원
• 부서간 위기관리 활동 배분 프로세스 지원
• 평소 위기요소 진단 작업에 대한 의뢰
• 위기관리 매뉴얼에 대한 분석과 업그레이드
• 실제 발생 예정인 위기에 대한 대응 준비 작업 및 협업
• 실제 발생 예정인 위기와 관련된 이해관계자 분석 및 접근 전략 개발
• 실제 발생 예정인 위기를 기반으로 한 이해관계자 커뮤니케이션 훈련 (미디어트레이닝 포함)
• 평소 주요 위기요소를 시나리오화 하여 진행하는 위기관리 시뮬레이션
• 위기 시 소셜미디어를 중심으로 하는 온라인 모니터링 및 대응 설계, 조언
• 소셜미디어를 중심으로 하는 온라인 위기관리 카운슬 (위기관리 위원회 및 CEO대상)

전반적으로 보아도 기업들이 많이 고민하고, 니즈에 있어 선진화가 되어 있다는 느낌을 받게 된다. 최근 수년간 이렇게 빠르게 진화한 원인은 전반적으로 기업들간에 위기와 위기관리 라는 주제에 대한 관점들이 많이 선진화 되었다는 점. 그리고 다양한 미디어 환경에서 기업들의 위기 사례들과 위기 발생 빈도, 수위들이 점차 확대 생산되고 있다는 점. 소셜미디어등의 뉴미디어를 통한 위기 발생의 혼돈성이 극대화 되고 있다는 점에서 찾을 수 있겠다.

하지만 아직도 국내 기업 환경에서는 주요 이해관계자들의 사회적 압력이 기업들에게 적정 수준이상 미치지 못하고 있다는 점이 한계다. 기업들이 무서워해야 하는 이해관계자들이 별반 존재하지 않는 다는 의미다. 그런 관점에서 보면 현재 체계적인 위기관리를 준비하고 실행하고 있는 기업들은 상당히 진화한 기업들인 셈이다. 반면 ‘왜 우리가 위기관리에 투자를 하고 신경을 써야 하는지’에 대한 답을 찾지 못하는 기업들도 아직 상당수 존재한다. 아직 이해관계자 관점과 그들로부터의 사회적 압력에 대한 두려움을 느끼지 못하는 기업들이다. 앞으로 소셜미디어 환경이 국내 이해관계자들의 사회적 압력을 강화 시키는 쪽으로 발전할 수 있을지 궁금하다.

매번 발생하는 기업들의 위기사례를 실시간으로 모니터링 하다 보면 하나의 기업이 여러 개의 위기관리 활동을 동시 실행 한다는 사실을 알게 되고, 더 나아가 그 활동들간에 통합적 코디네이션이 존재하는지 여부에 대해서도 어느 정도 파악할 수 있게 된다.

외적으로 드러나지 않는 위기관리 실행도 많지만, 밖으로 드러나는, 즉, 외부 이해관계자들과의 공개된 커뮤니케이션과 실행 활동들에 있어 각기 다름과 틀림이 있으면 분명 문제다.

이런 각기 다름은 기업 내에서 위기관리를 실행하는 부서들이 각기 다르고, 그 부서장들의 개인적 전략과 태도들이 각기 다르기 때문에 발생하는 경우들이 많다. 또한 내부 의사결정 프로세스에서도 오너 또는 CEO와 각 부서간에 silo들이 각기 형성되어 통합적 의사결정이 이루어지지 않기 때문인 경우들도 흔하다. 쉽게 말해 위기에 맞서 마케팅은 영업이 하는 일을 모르고, 영업은 법무가 무슨 일을 하고 있는지 신경 쓰지 않는 환경이다.

분명한 것은 위기 시 해당 기업의 위기관리를 바라보는 이해관계자들은 통합적 관점에서 하나의 기업 활동으로 이 모두를 판단한다는 사실이다. 그 기업 내부에서 어떤 부서의 누가 왜 이런 대응을 할 수 밖에 없는지에 대해서는 관심을 가지지 않는다. 이해할 필요도 없다. 단지 이 기업이 어떤 생각을 가지고 지금 이 위기를 관리하려 노력하고 있는지를 통합적인 관점에서 지켜본다는 게 핵심이다.

한 회사가 고객 안전에 큰 위해가 갈 뻔한 안전사고를 경험 했다 치자. 자칫 대형 참사로 이어질 수도 있었던 상황이라 더욱 간담이 서늘하다 전문가들이 이야기한다 치자. 위기에 처한 이 회사는 언론을 향한 커뮤니케이션에서 ‘고객들의 안전을 위해 다시는 이런 상황이 발생하지 않도록 최선을 다하겠다. 죄송하다’는 공식 메시지를 사용했다. 이 것이 외부 이해관계자들로 향한 이 회사의 입장(포지션)이라면 이 모든 포지션과 메시지가 이 회사의 모든 활동에 일관된 기반이 되는 게 맞다.

문제는 언론에게는 이런 포지션을 전달했음에도, 불평하는 고객에게는 ‘너무 컴플레인 하는 거 아니냐? 사실 이건 안전하고는 별 문제가 없는 그냥 해프닝이다’라 커뮤니케이션 하는 경우다. CEO는 담당 안전 규제 기관을 향해 ‘아시겠지만, 이건 별로 큰 문제가 아닙니다. 사람이 다치거나 죽거나 했으면 모르겠지만. 이런 일은 앞으로 일어날 가능성도 없지요’라 이야기 한다. 사내적으로 커뮤니케이션 하기 위해 인트라넷에는 ‘이번 사건으로 징계를 받는 직원은 OOO, OOO이다. 앞으로 이런 사소한 실수가 대형 위기로 비추어 지지 않게 하기 위해 정신 똑바로 차리고, 또한 입조심 할 것’이라는 취지로 커뮤니케이션 한다. 이 기업 공식 SNS에서는 ‘좋은 아침입니다. 불미스러운 일이 있었어도 여러분들을 사랑하는 마음은 변치 않아요. 자, 지난 퀴즈 이벤트 당첨자를 발표합니다. 추카 추카’하고 즐겁게 지저귄다.

전반적으로 어느 한 구석도 일관되거나 통합적으로 커뮤니케이션 한다는 느낌이 없다. 그냥 각 부서들이 최선(?)을 다해서만 커뮤니케이션 하는 것일 뿐. 내부 코디네이션이 없어서인지 중구난방의 느낌이 난다. 이해관계자들은 이런 단순하지 않고 상이한 포지션들에 헷갈려 하기 시작한다.

‘이 회사가 이번 사건을 실제로도 심각하게 받아 들이는 걸까?’ ‘진짜 이 회사가 개선의 의지는 있는 것일까? ‘고객의 안전이 중요하다는 이야기를 믿을 수 있나?’ 당연히 의심하게 된다.

단순히 속 다르고 겉 다르고에 대한 이야기를 넘어 속 다르고 겉에서도 앞면과 뒷면과 옆면이 서로 다르기에 문제다. 통합적이지 않은, 즉, 위기관리 실행에 있어 내부 코디네이션과 실행 모니터링이 없는 기업의 위기관리 활동들을 보면 마치 여러 죽은 자들의 시체부위를 조합해 놓은 원작 프랑켄슈타인의 몸뚱어리를 보는 느낌이 든다.

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살아있는 기업이라면 내부에서 모든 위기관리 활동을 통합적으로 코디네이션 하라. 그리고 각 부서의 위기관리 실행을 객관적으로 외부 시각에서 실시간 모니터링 하고 즉각 피드백을 받아 수정 개선 할 수 있는 체계를 갖추라. 멋지고 스마트 한 배우 같아 져라. 흉한 프랑켄슈타인이 되지 말아라.