Communications as Ikor

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“회사관련 큰 이슈가 발생해서 더 이상 침묵하면 안될 듯 한 상황이 발생되어 있습니다. 지금까지는 로펌의 조언대로 가능한 언론 커뮤니케이션을 피해왔는데요. 이제 더 이상 그럴 수는 없게 되었습니다. 빨리 기자회견을 열어 커뮤니케이션 해야 하겠지요?”

[컨설턴트의 답변]

기자회견 시점에 대한 결정은 여러 내부 이해관계자들이 함께 결정할 사항입니다. 점검과 고민 할 것들이 다양하게 전제되어 있습니다. ‘무조건 빨리’라는 주문은 전략적이지 않습니다. 질문 내용에서도 로펌의 자문을 얻어 당분간 로우 프로파일 하신 듯 한데, 언론 커뮤니케이션을 위한 기자회견 시점에 대해서는 옳다 그르다 말씀드릴 수기는 힘들 것 같습니다.

하지만, 이슈가 발생 한 직후부터 상당 기간 동안 ‘노코멘트’가 유지 되었다면 문제는 있어 보입니다. 회사 내부에서 해당 상황에 대한 정확한 판단과 위기 대응을 위한 의사결정이 그 기간 동안 지연되어 침묵할 수 밖에 없었다면 그건 큰 문제입니다. 만약 그 기간이 ‘전략적 침묵’의 시간이었다면 몰라도, ‘무지나 무심함에 의한 침묵’ 또는 ‘혼란에 의한 실어(失語) 기간’이었다면 그건 위기관리 역량과 체계의 문제라고 볼 수 있겠습니다.

신속하게 기자회견을 하기 전에도 좀 고민해 보아야 할 점이 있습니다. 가장 먼저 점검해 보아야 하는 것이 ‘해당 이슈 관련 주요 이해관계자들과의 커뮤니케이션이 우선 진행되었는가?” 여부입니다. 만약 제품으로 인한 피해자가 존재 해 그들에 의해 이슈가 퍼지고 있다거나, 내부 고발자가 있어서 그 사람의 폭로에 의해 문제가 커지고 있다거나 하는 경우 더욱 고민해야 하는 부분이지요. 순서로는 그 이해관계자와 먼저 커뮤니케이션 하는 것이 옳습니다. 그리고 그 결과와 기록을 가지고 기자회견을 통해 언론과 커뮤니케이션 하는 것이 순서입니다.

상당히 많은 기업들이 실제 위기관리라고 생각하면서 무조건 ‘언론 앞의 사과’를 우선시 하는 경향을 보이고 있습니다. 이는 옳지 못한 순서입니다. 어떻게 서든 ‘원점관리’에 임해 해당 이슈나 위기로 고통 받고, 슬퍼하고, 힘들어 하고, 화 내는 주요 이해관계자들과 먼저 커뮤니케이션 하는 것이 중요합니다. 그리고 그렇게 해야 언론 커뮤니케이션은 더욱 더 효율적이 됩니다.

기자회견을 위해 그 다음으로 중요한 것은 해당 이슈나 논란 그리고 주요 문제를 해결 할 수 있는 대책, 개선책, 재발방지책, 보상책들을 가능한 크게 많이 제시할 준비가 돼 있어야 합니다. 그냥 ‘사과’를 위한 행사로 기자회견을 생각하면 안됩니다. 기자회견을 통해 제시되는 해결책들은 해당 문제를 압도할 수 있는 수준의 것이어야 합니다. 단순히 형식적이거나 성의를 표현하는 정도의 수준으로는 위기관리에 성공하기 힘들다는 의미입니다.

이와 함께 기자회견을 위해 사전에 준비되어야 하는 것은 모든 예상질문들에 대한 대비입니다. 이 준비 작업은 생각보다 시간이 많이 걸립니다. 미리 답변을 준비하는 업무만 해도 여러 절차와 검토를 층층이 거쳐야 겨우 완성 됩니다. 완성된 질문과 답변 내용을 대변인 역할을 해야 할 CEO에게 완전하게 이해 암기 시키는 것도 상당한 노력과 시간이 요구됩니다. 물론 사전 훈련이나 리허설도 매우 중요한 과정이 되겠습니다. “완전하게 준비 되지 않았으면 무대위로 올라가면 안 된다”는 조언을 기억하셔야 합니다.

정리하면, 첫째, 언론보다 핵심 이해관계자들과 ‘먼저’ 커뮤니케이션 하십시오. 그리고 그 결과와 기록을 가지고 언론과 커뮤니케이션 하십시오. 이 순서를 정확하게 지키십시오. 이해관계자들이 언론을 통해 사과 메시지를 전달 받는 것은 진정한 의미의 위기관리가 아닙니다. 정확한 의미의 위기관리 커뮤니케이션도 아닙니다.

둘째, 압도적인 대책, 개선책, 재발방지책, 보상책을 제시하십시오. 어차피 최후에 결산해보면 소극적 해결책과 압도적 해결책 제시 시 각각의 전체과정에서 소요되는 비용과 부담간에는 별반 차이가 없습니다. 선제적으로 압도적 해결책을 제시하는 것이 그나마 논란을 단축시킬 수 있는 전략입니다. 비용이나 부담을 피하고 싶어 논란을 장기화 시키다 보면 추가 비용이나 부담도 같이 기하급수로 늘어나는 법입니다. 잘 생각해 보십시오.

셋째, 모든 예상질문들에 대해 완벽하게 준비해서 커뮤니케이션 하십시오. 문제를 해결하기 위한 기자회견이 또 다른 문제를 발아시키는 계기가 되는 불상사는 없어야 합니다. 이 모든 조언들은 두말하면 잔소리인 아주 당연한 것들입니다. 하지만, 일선에서 그리고 현장에서는 여러 이유로 인해 종종 부실하게 준비되거나, 일부 무시되는 주제들입니다. 위기관리에 실패하는 이유가 종종 거기에 있으니 문제라고 볼 수 있습니다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“회사에 송사와 관련 한 건이 있어서요. 관련해서 회사가 수임한 변호사를 언론 창구로 활용할 생각입니다. 저희 홍보실이 관련 법적 지식이 많지 않아 이번에는 그 변호사가 언론 창구 역할을 해야 할 것 같습니다. 그래도 변호사니까 언론의 취재에 잘 대응하겠죠?”

[컨설턴트의 답변]

위험할 가능성이 매우 높습니다. 일반적으로 검사나 판사 출신 변호사들이 예전 공직에 있을 때 언론 접촉 경험이 있어 언론 창구 역할도 잘 할 것 같아 보이지만 실상은 그렇지 못한 경우가 더 많습니다. 개인적으로 저희가 현직 고위 검사들을 대상으로 미디어트레이닝을 해 봐도 일부 검사들의 경우 훈련된 언론 대변인이 되기에 무리가 있다는 생각을 하게 됩니다.

물론 감각이 있는 일부 검사나 판사 출신 변호사들의 경우 언론과 훌륭한 프로관계를 맺고 있는 분들도 있습니다. 그러나 위기 발생시 단순히 외부 변호사에게 언론 창구 역할을 위임하는 것은 매우 위험한 발상이라고 생각합니다.

그럼 질문하신 것과 같이 사내 홍보실이 해당 소송 내용을 모르고, 여러 법적 절차에 대한 지식이 부족해 법조 기자들의 질문에 적절한 답변을 내 놓지 못할 경우에는 어떻게 해야 할까요? 가능한 법조 기자들과의 커뮤니케이션을 홍보실이 주체가 되어 서면으로 하던가, 아니면, 변호사의 지원을 받아 홍보실이 대리하는 것이 훨씬 안전하다고 할 수 있습니다.

당연히 이슈가 된 회사 소송 건에 관해 위기관리팀에서 충분한 정보를 홍보실장에게 공유해야 합니다. 홍보실장은 빠른 시간 내에 해당 소송 정보들을 정확하게 이해할 수 있도록 노력해야 합니다. 최악의 여러 예상질문들을 뽑아 그에 대해 변호사들과 함께 꼼꼼하게 답변을 마련해 기자들의 질문에 대비해야 합니다.

변호사들의 경우 해당 소송과 관련하여 지나치게 많은 정보를 알고 있는 경우들이 있을 수 있습니다. 이 의미는 지나치게 많은 정보를 기자에게 말할 수도 있다는 의미입니다. 변호사들이 공직 시절 경험한 특수한 상황에서의 대언론 커뮤니케이션 개념이 변호사 시절에도 통하리라 기대해서는 안됩니다. 실제로 일부 변호사들이 언론의 집요한 취재에 대응 해 기자에게 정보를 거래하거나, 실수로 불필요한 정보를 말해 버리는 해프닝들이 일어나곤 합니다.

만약, 그래도 어쩔 수 없이 외부 변호사를 해당 건에 대한 언론 창구로 활용해야 한다면, 필히 해당 변호사를 대상으로 집중적인 미디어트레이닝을 제공해야 합니다. 이는 기업 홍보실의 몫입니다. 최소한 홍보실 직원이나 외부 컨설턴트가 기자역할을 하면서 해당 변호사에게 아주 예민한 질문들을 던지며 집요하게 공격 해 답을 이끌어 내는 ‘스트레스 테스트’라도 이수 시켜야 합니다.

많은 기업들이 이런 상황에서 다음 같이 질문 합니다. “상황이 발생 해 정신이 없는데, 어느 시간에 홍보실이 훈련 준비를 하고, 변호사가 어떻게 시간을 내서 훈련을 받습니까? 현실적이지 못해요” 맞습니다. 막상 상황이 발생했는데, 옹기종기 모여 앉아서 기자의 답변에 대응하는 훈련을 하고 있는 것. 이 장면을 보면 한심하다 생각하는 경영진도 있을 겁니다.

위기관리 분야에 이런 상황을 빗대어 하는 말이 있습니다. “달리는 말에 올라 타려고 하지 말아라” 이 말은 곧 미리 준비하라는 의미입니다. 사전에 위기 발생이 감지되면 대변인 역할을 해야 할 사람을 정하고, 그를 대상으로 해당 상황에 대한 집중적 미디어트레이닝이나 대변인 트레이닝을 실시해 두라는 의미입니다. 달리고 있는 말에 올라타는 것은 숙련된 카우보이에게도 힘든 일입니다. 하지만, 준비 안된 기업들은 항상 그런 흉내를 냅니다.

정리하자면, 첫째 조언은 ‘아무리 경력 있는 변호사라도 언론 창구 역할을 맡기는 것에는 회사의깊은 고민이 있어야 한다’입니다. 그들의 경력은 법조 경력일 뿐 언론 창구 경력이 아닙니다. 검찰이나 법원의 대변인 역할을 하셨던 분들도 대부분 순환보직이었을 뿐 장기간 경험은 아닙니다.

둘째 조언은 ‘가능한 홍보실이 언론 창구 역할은 해야 한다’입니다. 제한된 정보와 메시지라도 준비해서 천천히 언론 창구 역할을 하는 것이 준비 안 된 변호사에게 창구를 맡기는 것 보다 훨씬 낫습니다.

셋째 조언은 ‘피치 못 할 상황이라면, 어떻게 해서든 해당 변호사를 대변인 수준으로 빨리 훈련하라’입니다. 위기나 이슈 발생 시 완벽하게 준비되지 않은 언론 창구만큼 취약한 체계가 없습니다. 바쁘다고 그냥 운(運)만 기대하고 있어서는 안됩니다. 물론 모든 상황을 막론하고 누가 언론 창구를 하더라도 변호사와 홍보실이 일사불란하게 협업해야 한다는 것은 두말하면 잔소리입니다. 꼭 기억하시기 바랍니다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“사업을 하다 보면 소위 ‘사회적 약자’들과 갈등이 생기는 경우가 있습니다. 법적으로나 논리적으로 저희가 맞는데, 그 사람들이 사회적 약자 프레임으로 자꾸 회사를 공격 해 골치가 아픕니다. 관련해 한 방송사 기자가 취재를 하겠다고 합니다. 저희가 어떤 준비를 해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트들이 종종 쓰는 말에 이런 말이 있습니다. “언론에게 이야기 하려 하기보다, 언론을 통해 이해관계자들에게 이야기 하라.” 참 의미 있는 조언입니다. 대부분 회사들은 이런 류의 민감한 취재를 받을 때 대응 하면서 해당 이슈를 취재하는 언론 즉, ‘기자에게 이야기 한다’ 생각합니다. 하지만, 회사의 메시지를 들은 기자가 자기 혼자만 알기 위해 취재라는 것을 하는 게 아니잖습니까? 기자는 방송이나 기사를 꾸며서 여러 독자들에게 보여주고 읽히게 하려고 취재를 하는 겁니다.

‘기자에게 이야기하는 회사’와 ‘기자를 통해 이해관계자들에게 이야기하는 회사’는 분명 다른 결과를 얻습니다. 앞의 회사는 대부분 기자에게 법적으로나 논리적으로 전후 상황을 설명하고 우리는 “떳떳하다. 아무 문제 없다” 이런 주장을 전달하는데 만족합니다. 그러나 뒤의 회사는 기자가 만든 보도를 보고 읽을 이해관계자들을 먼저 기억합니다. 그들이 우리들의 이야기를 듣고 어떤 생각을 가지게 될지를 미리 고민해서 메시지를 만드는 거죠.

질문하신 사회적 약자 프레임에서도 마찬가지입니다. 사회적으로 보도를 접하게 되는 많은 이해관계자들은 어떤 판단 구도를 가지고 있을까요? 회사는 일단 ‘강자’라 생각 합니다. 이에 반해 갈등을 빚고 있는 개개인들은 ‘약자’라고 일단 판단하죠. 그들이 상상하는 구도는 ‘강자가 약자를 못 살게 하고 그들의 것을 힘으로 빼앗지 않았을까?’하는 데 기반합니다.

눈물 흘리고. 슬퍼하며. 억울하다 가슴을 치는 상대방이 방송 보도 속에서 표현 될 겁니다. 그에 반해 회사가 주장하는 법적 또는 논리적 해명은 상대방인 ‘약자들의 눈물’과는 경쟁이 되지 않습니다. 문제를 풀려고 해명 했는데, 반대로 ‘냉혈인간’ 같은 회사만 되어 버리는 결과가 됩니다.

그러면 언론을 통해 이해관계자들에게 어떤 메시지를 전달하면 좋을까요? 일단 가장 먼저 회사가 스스로 ‘인간화’되어야 합니다. 아주 ‘좋은 사람’이 되는 것입니다. 그래서 상대방인 사회적 약자들의 주장을 열심히 듣고 문제를 해결해 주려 한다는 입장을 고수해야 합니다. 우리 주변에 좋은 사람들은 대부분 그러니까요.

기자와 대화 나누는 것을 마치 대중들 앞의 무대에 올라 연기하는 ‘연극’처럼 생각하면서 커뮤니케이션 하는 것이 좋습니다. 5천만 국민들이 우리 회사와 기자 간의 대화를 바라보고 있다고 생각하는 거죠. 기자가 고개를 끄덕이는 메시지도 좋지만, 관중인 5천만 국민 대부분이 고개를 끄덕일 수 있는 메시지는 더 훌륭합니다. 이해를 구해도 국민들에게 이해를 구한다는 생각으로 메시지를 만드셔야 합니다.

사회적 약자는 보통 자신의 힘 없음을 이야기합니다. 피해를 보았다 주장합니다. 아프고 슬프다며 도와달라 합니다. 여러 유사 케이스에서 그들 대부분의 커뮤니케이션 전략이 그렇습니다. 반면 제대로 대응하지 못하는 회사들의 메시지도 자신에 관한 이야기들인 경우가 많습니다.

법적으로 문제가 없어서 우리가 옳다. 논리적으로 우리는 할 것을 다 해서 더 이상 양보하기 힘들다. 저쪽에서 억지 논란을 일으켜 우리를 너무 괴롭히니 도와달라. 이런 동일한 반대 주장이 언론에게 전달되는 거죠. 충돌만 묘사 될 뿐 문제가 풀릴 가능성도 없고, 5천만 국민이 보고 회사를 이해하고 회사편을 들어 줄 이유도 별로 없게 되니 문제입니다.

제대로 준비한 회사는 전략을 달리합니다. 사회적 약자인 상대방에 대해 이야기하며 공감을 커뮤니케이션 하는 거죠. 상대가 얼마나 답답하고 힘 드는지 이해한다. 그래서 빨리 문제를 해결하려고 노력하고 있다. 우리가 할 수 있는 최대한의 배려와 대화를 지속해 나가려 한다. 문제가 상호간 합의에 따라 해결 될 때까지 지켜 봐 달라. 최선을 다해 성실하게 대응하겠다.

이런 메시지 전략은 기자를 넘어 5천만 관중들로 하여금 회사의 생각을 이해하게 만듭니다. 더 나아가서 상대방의 자기 중심적인 메시지와 차별성이 있다는 사실을 깨닫게 만듭니다. 국민들이 우리 회사를 말 그대로 ‘참 좋은 회사’로 기존 시각을 새로 바꾸게 되는 것이죠. 절대로 기자에게만 말하지 마십시오. 기자를 통해 이해관계자들에게 이야기하시기 바랍니다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회장님이 잠깐 어제 실수를 하셔서 그게 언론에서 회자되고 있습니다. 저희 내부적으로 워낙 회장님의 리더십이 강하다 보니까, 해당 상황을 ‘위기’라고 정의하는 것부터가 조심스럽습니다. 저희가 현재 가장 중요하게 챙겨야 할 부분이 뭘까요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

최근 수년간 연이어 발생하고 있는 기업 오너 또는 오너 가족들과 관련 된 위기 사례들을 많이 기억하시죠? 그 사례들로부터 얻은 교훈이 있으실 텐데요. 안타깝습니다. 질문에 대한 가장 간단한 답변을 드리겠습니다. 기업 오너께서 촉발시키신 위기상황에 처해 전사적으로 가장 중요하게 관리해야 하는 것은 바로 ‘사회적 공분(公憤)’입니다.

그런 상황에 처한 일부 기업들은 “사실 법적으로는 아무 문제가 없다”는 주장을 하기도 합니다. 하지만, 그 상황으로 ‘사회적 공분’이 발생하게 되면 추후에 어떤 형태로든 ‘법적 책임’은 지워지게 됩니다. 최소한 ‘법적 책임 규명을 위한 지난한 과정’은 시작되겠지요. 공분은 발생한 채로요.

또 어떤 기업은 이렇게 이야기합니다. “상대방이 먼저 잘 못했다. 일방적인 것이 아니다” 이해는 됩니다. 하지만, 사회적으로 공중들은 기업의 오너와 약자인 상대방을 동일 객체로 판단하지 않습니다. 기업 경영진의 경우 더욱 엄격한 사회적 잣대와 평가를 감수해야지요. 절대 쌍방과실을 주장하지 마십시오. 공분이 더해질 수 있습니다.

더욱 심각한 기업은 이렇게도 이야기합니다. “우리 회장께서는 상대를 교육하는 마음에서 훈계 하신 것일 뿐이다.” 그렇게 해석되면 아주 좋겠지만, 불행히도 그렇게 해석될 수 있는 상황이라면 애초부터 언론이나 온라인에 회자되지는 않았을 것입니다.

위와 같이 뜨거워진 기름에 차가운 물을 쏟아 붓듯 위기관리 커뮤니케이션을 해서는 안 된다는 것이 핵심입니다. 일차적으로 기업 오너의 행위가 공분 형성의 계기를 만들었는데, 거기에 더해 회사가 공식적으로 해명하면서 그 형성된 공분에 불을 댕기는 우를 범하지 말라는 의미입니다.

그럼 어떻게 해야 공분이 최소화되거나 사라질까요? 그냥 제3자 입장으로 한번 돌아가 보는 겁니다. 일단 기업 오너 스스로 흥분을 가라앉히려 노력하셔야 합니다. 누군가 옆에서 지속적으로 그런 오너분의 감정관리를 해주셔야 하겠지요. 그 다음에 다 같이 제3자 입장으로 해당 상황을 담담하게 바라보고 어떤 해결책이 있을지 고민해 보는 것입니다. 절대 당사자의 마음으로 해결책을 고민하지 말아야 합니다.

가장 좋은 방법은 피해자나 상대자의 마음으로 역지사지해서 문제를 바라보는 것일 텐데요. 사실 현장에서 이런 상황을 마주하게 되면 중립적인 컨설턴트들도 상대방 입장으로 완전하게 전환되지 못하곤 합니다. 더구나 기업 오너분이나 임원들에게 그런 역지사지 수준을 요구하기는 힘듭니다. 그냥 제3자라면 이 상황을 어떻게 판단할까 생각해 보는 것입니다.

이런 사고 전환에 가장 큰 도움을 주는 것은 언론과 온라인 공중의 대화를 모니터링하고 분석 해 그걸 들여다 보는 것입니다. 언론이나 온라인 공중들에 대한 편견은 일단 내려놓아야 수용이 가능합니다. 그들이 공분을 만들고 공분을 영향력으로 변화시키는 주체이기 때문에 그들의 이야기를 들어야 하는 겁니다. 그들 대부분이 어떤 점을 문제라 지적하는지, 어떤 부분에서 가장 화를 많이 내고 있는지 정확하게 핵심을 짚어내야 합니다.

그 후에는 오너가 스스로 앞으로 나가 그 문제를 푸는 수 밖에 없습니다. 언론에 고개 숙이기 싫다 하시면서 앞에 안 나가신다면, 경찰이나 검찰 출두 때 언론과 조사기관 양쪽에 모두 고개를 숙이시게 됩니다. 법정에서 무죄를 인정받겠다며 가만히 계시면, 나중에 법정에서 무죄를 인정받더라도 돌이킬 수 없는 상처를 받으신 이후가 될 뿐입니다.

사회적 공분을 두려워하셔야 합니다. 역사적으로도 국내외 수 많은 정치적 지도자들이 사회적 공분으로 사라져갔습니다. 사회적 공분은 곧 광기(狂氣)와도 연결되고, 여론의 재판이라는 것은 법적 구속력을 넘어 기업 오너는 물론 임직원들의 생사를 가르는 칼날로 돌아 오기까지 합니다.

물론 억울하고 안타깝고 화가 나시기도 할 겁니다. 별 것 아닌 상황이 일파만파 퍼져 전국민의 술안주가 되니 얼마나 아프시겠습니까? 하지만, 위기는 우선 관리해야 합니다. 빨리 정신을 챙기시고, 사회적 공분을 그대로 마주하면서 대응 전략을 짜십시오. 앞으로 스스로 나서 문제를 해결하는 위기관리 리더십을 보여주십시오. 회사가 한층 더 발전할 기회가 만들어 질 수도 있습니다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“매번 회사에 문제가 생길 때마다 느끼는 점입니다. 꼭 문제가 커져서 수면위로 떠올라야 그때 가서 회사가 알게 되거든요. CEO께서 이 부분에 대해 강력하게 개선하라 하셔서, 사내 정보보고가 조금 활발해 지긴 했는데요. 영 불안합니다. 이게 좀 개선될 수는 없을까요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

사실 기업 내부를 들여다보면 생각보다 훨씬 많은 내 외부 정보들이 취합되고 있습니다. 각 부서에서 취합 정리하는 정보들 이외에도 여러 직원들이 구두로 공유하는 정보들도 셀 수 없이 많습니다. CEO를 비롯한 임원들이 외부 이해관계자들을 만나는 범위와 수준들도 상당합니다. 당연히 그들로부터 입수하게 되는 정보 또한 고품질이죠.

이슈나 위기와 관련해서는 정기 모니터링을 진행하는 부서들도 존재합니다. 홍보, 대관, 법무, 영업 등의 조직들이 그런 일을 하는 곳들이죠. 이들이 입수한 정보들은 정기적으로 임원들에게 보고됩니다. 당연히 대표이사도 그 수신자들 중 하나이겠지요.

만약 그럼에도 불구하고 ‘위기나 이슈에 대한 감지가 느리다, 부족하다’는 평가를 하신다면, 아마 그건 취합이나 공유 체계에 문제가 있지 않을까 추측해 봅니다. 물론 정보 취합 기준도 사내 구성원별로 상이하기 때문이겠죠.

예를 들어 한 직원의 매우 친한 동창생이 규제기관에 있다고 해 보죠. 그 친구가 주말에 그 직원과 개인적으로 술자리를 하다가 우연히 “우리 쪽에서 너희 회사를 내사 중인 것 같아”라는 이야기를 합니다. 그 때 그 직원은 어떤 생각을 하게 될까요? 만약 “뭘 내사하는데? 난 관계 없어” 했다 가정해 보시죠.

그 직원은 월요일 출근해서 몇몇 동료들에게 “이런 이야기가 있더군…”정도로 수다를 떠는데 그칩니다. 몇몇만 알다가 실제로 해당 기관이 수사에 들어오면 그 때 가서 “거봐…내 말이 맞지?”하는 겁니다. 여기에서 아쉬운 것은 뭘까요? 맞습니다. 회사에 대한 부정적 정보를 판별하는 기준이나 공식적으로 취합하는 체계가 아쉬운 것이죠.

직원들은 이렇게 생각합니다. “이 정보를 사내 공유해도 되나?” “괜히 이상한 루머를 퍼뜨린 사람으로 찍히는 거 아니야?” “튀지 말고 가만히 있는 게 낫겠지?” “이걸 보고하면 팀장하고 임원들이 또 오라 가라 난리 치실 텐데…” 이런 생각은 누구나 일반적으로 가지게 되는 당연한 것들입니다. 기업문화하고도 연결이 되어 있으니까요.

질문 내용으로 돌아가서 좀더 위기 및 이슈 감지 능력을 개선하려면, 우선 임원 중심으로 ‘이슈 트레킹 회의’를 만들어 사전 사후 이슈관리 활동을 ‘정기화’ 하시기 바랍니다. 자사에게 발생할 수 있는 또는 예기되는 다양한 이슈들을 취합 정리 공유하고 이 중 중요한 이슈들을 지속 트레킹 하는 노력을 해보는 겁니다.

그 과정에서 회사의 이슈 감지 능력은 상당부분 개선 됩니다. 이슈 트레킹 회의에 참석하는 임원들이 아래 직원들을 계도해서 ‘회사와 관련 해 입수된 정보들은 모두 보고하라’는 지시를 하기 때문입니다. 평소 진행하던 단편적 언론 모니터링이나 온라인 모니터링 체계도 개선 가능하게 됩니다.

지금까지의 방식이 ‘감시’를 기반으로 하는 모니터링 체계였다면, 그 체계를 ‘적극 발견’하는 체계로 업그레이드 해야 합니다. 각 부서들이 그냥 일상 업무로 진행해 왔던 정보 정리와 보고 등의 활동들이 좀더 체계를 가지게 됩니다.

각 부서별로 정보력이 상대적으로 강한 부서와 약한 부서가 나뉘게 됩니다. 당연히 그 뒤로는 정보력을 강화하기 위해 해당 부문장들은 더욱 더 내외부 정보에 귀를 기울이게 되겠지요. 취합된 모든 정보들은 ‘이슈 트레킹 회의’를 위해 통합적으로 정리되고 분석됩니다. 이를 전담하는 조직도 구성해야 할 수준이 올 것입니다.

위기 및 이슈관리 관점에서는 경쟁사나 다른 회사들의 실제 위기 및 이슈관리 활동들을 분석해 보는 노력들도 필요합니다. 저 회사에게 배울 점은 무엇인가? 저 회사가 실패한 원인은 무엇인가? 이런 많은 인사이트들을 자사에 적용 개선시키는 노력이 필요하다는 것입니다.

물론 위 질문과 같이 감지역량이 떨어지고, 정보에 어두운 기업은 위기관리에 성공하기 매우 어렵습니다. 하지만, 뛰어난 감지 및 정보 역량이 있으면서도 앞으로 발생할 위기나 이슈에 대비하지 못하는 기업들도 많습니다. 저는 후자의 기업들이 더 큰 문제라고 생각합니다. 알면서도 당하는 케이스들 말입니다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“회사에 중요한 이슈가 있을 때 대표나 주요 임원들이 개인 페이스북, 개인 트위터, 자신의 블로그를 통해 관련 내용을 다루곤 합니다. 이분들이 워낙 알려져 있는 분들이라 이게 마케팅 측면에서는 좋은데, 위기 때는 정말 문제를 크게 만들더군요. 이런 습관이 옳은 건 아니죠?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

위기관리 커뮤니케이션의 가장 큰 원칙이 무얼까요? 아마 이 원칙은 전문가가 아니더라도 어디에선가 한두 번 또는 여러 번 들어 보았을 아주 익숙한 원칙일 겁니다. 바로 ‘창구 일원화’ 원칙이죠. 아주 예전부터 이 ‘창구 일원화’ 원칙이 가장 효과적인 커뮤니케이션 매니지먼트 원칙으로 평가 받고 있습니다.

하지만 사회 환경과 매체 환경 등이 바뀌어 가면서 “과연 이 ‘창구 일원화’의 실행이 가능하기는 한 것인가?”하는 질문들이 생겨나고 있습니다. 실제로 회사에 큰 사고나 사건이 발생하면 흔히 ‘창구’라고 불리는 ‘홍보실’은 불 난 호떡집이 됩니다. 기자들로부터 수없이 많은 전화가 쉴 새 없이 걸려오거든요. 다른 임원들과 CEO의 전화는 어떨까요? 아마 홍보임원의 전화보다는 덜 하겠지만, 조용하지는 않을 겁니다.

평소 두세 명이던 홍보실 직원들이 갑자기 콜센터 확장하듯 하루 아침에 이삼십 명으로 늘어 날 수는 없는 노릇이죠. 당연 수많은 기자들은 해당 회사 홍보실과 직접 연결을 못하니, 다른 언론이 쓴 기사를 받아서 각색하거나, 자신의 시각을 투영해서 기사를 쓰게 됩니다. 공식입장문을 내는 것도 사실은 쏟아지는 기자들의 개개 문의에 효과적으로 대응하기 위한 방식이죠. 기자회견을 통해 한번에 털어 내려는 노력도 있습니다. 이 모든 것이 창구 일원화로 인해 고안되고 파생된 위기관리 커뮤니케이션 방식들입니다.

이제 문제는 대표이사와 임원들이 운영하고 있는 개인 소유의 소셜미디어들입니다. 평소 업계 소식이나 자신의 경영관들을 간간히 적던 개인 매체들과 관련된 거죠. 자사에게 어떤 억울한 사건이 발생했습니다. 공중들이 상황을 잘 이해하지 못한 채 여러 비판을 쏟아냅니다. 대표이사와 임원들이 소중하게 가꾸어 오던 자신의 소셜미디어들이 초토화 되죠. 평소와는 달리 심한 욕설을 해 대거나 비아냥거리는 댓글들이 수없이 달립니다. 이때 대표이사나 임원들은 개인적으로 심하게 동요될 수 있습니다. 화가 날수도 있습니다. 억울함을 시원하게 풀어 버릴 묘수가 생각 나기도 합니다. 공식 창구가 부하가 걸렸으니 이를 도와 내 소셜미디어를 통해 커뮤니케이션 해야 하지 않을까?

하지만, 이 때도 중요한 원칙을 다시 한번 기억해 보아야 합니다. ‘창.구.일.원.화’ 이 원칙 말입니다. 온라인과 소셜미디어상에서도 이 원칙은 일관되게 적용됩니다. 회사 공식 소셜미디어 채널이 정리된 공식입장과 질의응답을 진행하기 전에 대표이사가 자신의 개인 계정으로 생각을 밝힌다? 이건 창구일원화에 반하는 실행입니다. 자사의 공식 창구를 무력화 시키는 일이기도 합니다. 대표이사라 해도 모든 위기에서 회사의 정해진 공식 창구는 아닙니다.

그러면, 자사 공식 계정으로 해당 상황에 대한 공식입장이 전달 된 다음에는 대표이사나 임원들이 자유롭게 의견 개진을 해도 괜찮을까요? 아닙니다. 시종일관 창구는 일원화 시켜야 합니다. 개인 계정으로는 가능한 위기관리 커뮤니케이션에 개입하지 않는 것이 좋습니다. 정말 어쩔 수 없는 상황이라면 회사 공식 계정 내용과 홈페이지에 게시된 Q&A등에 연결되는 링크 정도는 게시가 일부 가능할 수 있습니다. 때로는 그것도 위험한 상황을 만들 수 있으므로 주의하셔야 합니다.

“그러면 대표이사인 내가 하고 싶은 말도 못하고 가만히 당하고만 있어야 하는가?”하는 대표님의 억울함이 있을 수도 있습니다. 원하시는 메시지가 있으면 회사의 공식입장에 담으시길 바랍니다. 그걸 전문가들의 리뷰를 통해 안전하게 정리하시어, 규정된 공식 창구들만을 통해 전달하시면 됩니다. 법인과 개인은 시종일관 분리하시는 원칙 또한 필요합니다.

“나는 인기가 많고, 온라인에서 영향력자이니 내가 나서서 한방에 이 논란을 잠재울 수 있을 텐데…”하시는 아쉬움이 있으신 대표님들도 계실 겁니다. 이해합니다. 하지만, 위기 시에는 개입하지 마십시오. 통제 불가능한 상황이 될 수 있기 때문입니다. 대신 평소에 회사 공식 채널들을 대표님 같은 영향력 있는 채널로 키우십시오. 대표님의 대변(代辨) 창구로 만드십시오. 언론 창구를 만드신 것처럼요.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“CEO께서 지난 우리의 위기관리가 잘 된 건지 잘 못된 건지 외부 전문가들의 이야기를 좀 들어 보라고 하시더군요. 저희가 직접 실행을 하긴 했지만 이번 위기관리가 성공인지 실패인지 잘 감이 안 섭니다. 위기관리의 성공과 실패는 어떻게 판단하는 게 좋을까요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

위기관리는 영어로 ‘crisis management’라고 부르죠. 이 ‘management’는 우리가 생각하는 ‘경영’과도 같은 표현입니다. 경영을 잘하고 있는가 잘 못하고 있는가는 무엇으로 판단될까요? 여러 기준들이 있을 것입니다. 매출, 이익, 주가 등등의 숫자로도 판별 가능하고요, 직원들의 만족도나 여러 사회적인 가치창출에서도 경영의 성공 수준 판단이 가능하죠.

여기에서 저희가 주목해야 할 부분은 경영 목적과 목표에 관한 부분입니다. 위기관리도 마찬가지로 최초 위기가 발생했을 때 내부적으로 정한 위기관리 목적과 목표가 존재했느냐가 전제조건이 되겠습니다. 그 목적과 목표를 제대로 달성했다면 그 위기관리는 성공한 것이 되겠지요.

문제는 이런 위기관리의 목적과 목표가 사실 현장에서 종종 생략된다는 것입니다. ‘급해서 정신이 없는데 누가 그런 것까지 설정 하겠어요? 그냥 공감하는 위급성이 존재하니까 우선 거기에 대응하고 보는 거죠’라는 생각이 일반적입니다. 당연히 급하게 위기를 관리하는 데만 신경을 써서 이를 평가할 기준이 아예 없는 거지요.

위기관리 후 여기저기 이해관계자들의 평가를 들어보는 소프트사운딩을 진행하는 회사들도 있습니다. 기자, 거래처, 정부기관, NGO, 주주, 직원 등을 만나서 ‘이번 저희의 위기대응이 적절했나요?’하고 물어보는 거죠. 그 결과를 정리해 이런 면에서는 잘했고, 이런 면에서는 잘 못했다는 평가 리포트를 만들곤 합니다. 상당히 주관적이기도 하고, 의견 각각에서 호불호가 갈리기도 해서 리포트 하기가 골치 아파지기도 합니다.

조언드릴 수 있는 다른 방식은 이렇습니다. 위기관리 매뉴얼을 들쳐 보시면 답이 들어 있을 겁니다. 매뉴얼에 보면 자사가 생각하는 위기관리의 정의가 적혀있습니다. 그리고 그 아래 어딘가에는 자사에서 생각하는 위기관리의 목적과 상세한 목표들이 제시되어 있을 겁니다. 자사에서 생각하는 가치의 우선순위들이 존재한다는 것이죠. 위기가 발생했을 때 우리가 보호해야 하는 가치들은 이것이다 라는 명기들이 되어 있을 것입니다. 매번 위기가 발생할 때마다 위기관리의 목적과 목표를 세운다는 것은 현실적이지도 않을뿐더러 도움이 되지도 않습니다.

평소에 깊은 고민을 통해 혹시라도 위기가 발생하면 이런 이런 부분에 대한 보호와 방어가 필요하다는 위기관리 목적과 목표들을 만들어 놓는 것이 위기관리의 일관성 측면에서도 좋습니다. 사내에서 누가 위기관리를 리드하더라도 그 보호할 가치의 우선순위에 따라 성실하게 위기를 관리해 나갈 수 있도록 말이지요.

그러나 현장에서 느끼는 성패의 기준 설정은 이와 좀 거리가 있어 보입니다. 누가 위기관리의 성패를 판정하는가 하는 질문에 저는 ‘CEO 또는 오너’가 하신다고 답을 합니다. 어떤 기업은 외부 이해관계자들로부터 별로 좋은 평가를 받지 못한 위기관리에 대해 내부에서는 성공이라고 부릅니다. 오너께서 그만하면 잘했다고 하셨기 때문이죠. 그 반대도 존재합니다. 외부 이해관계자들이 ‘그 정도면 선방했다’는 의견을 내 놓고는 하는데, 오너와 CEO께서는 영 못 마땅하신 경우입니다. 이는 내부에서 누가 뭐라고 해도 실패한 위기관리입니다.

더 정확히는 오너와 CEO ‘주변 분들’이 해당 위기관리의 성패 판정을 좌우한다고도 할 수 있습니다. 오너와 CEO에게는 상당히 많은 지인들이 계시고, 그들로부터 피드백도 많이 받으시기 때문에 그들의 평가가 상당부분 영향력을 가집니다. 그 분들은 그럼 어떤 근거로 그 회사의 위기관리가 잘 되었다 잘 못되었다고 평가할까요? 맞습니다. 언론을 통해서 대부분 감을 형성하게 됩니다.

위기관리 평가에 대해 좋은 답을 얻고 싶다면 위기관리 사후에 언론으로부터 해당 위기관리가 잘 되었다는 평가를 이끌어 낼 수 있어야 합니다. 많은 기업들이 이만하면 됐다면서 지나간 위기관리에 대해서는 언론 노출이나 언급들을 피하려고만 하는데, 이는 근시안적인 생각입니다. 제대로 위기관리를 하고 난 뒤 이를 정확하게 분석해 칭찬하는 언론 기사는 수 만의 원군만큼 중요합니다. 즉, 오너와 CEO 그리고 언론을 잘 관리해야 위기관리는 성공했다 할 수 있겠습니다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“회사에게 위기가 발생 할 때 마다 두려운 영역이 이제는 온라인하고 소셜미디어쪽 같습니다. 저희 회사에서 공식적으로 개설해서 관리하는 온라인과 소셜미디어 채널들이 약 50개 정도 되거든요. 위기 때 이 모든 채널들을 대체 어떻게 관리해야 할까요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

위기관리에 성공하기 위해서는 평소 통제가능 한 자산과 통제불가능 한 자산을 잘 구분해 놓고 있어야 합니다. 통제 가능한 자산들은 크게 자사의 정보력, 상황파악역량, 보고체계, 의사결정체계, 전략, 메시지, 자사 실행 채널과 인력들 그리고 예산이라고 볼 수 있습니다. 질문에서 온라인과 소셜미디어 분야가 회사에게 공포로 다가온다고 하셨는데, 맞습니다 최근 위기관리에서는 일반 언론보다 무서운 영역이 바로 그쪽입니다.

위기시나 평시 할 것 없이 기본적으로 기업은 언론은 통제 할 수 없습니다. 그렇기 때문에 위에서 든 여러 통제가능 한 자산들을 전략적으로 잘 활용하라는 주문이 가능합니다. 온라인과 소셜미디어도 마찬가지입니다. 기본적으로 그 영역을 통제가능 한 자는 없습니다. 그 영역에서 기업에게 그나마 통제가능 한 핵심 자산은 무엇일까요? 자사가 가지고 있는 온라인과 소셜미디어 공식 채널들입니다. 이들을 통해 전달하는 자사의 메시지입니다.

전략적으로 하이프로파일 커뮤니케이션을 통해 자사의 입장을 전달하고 논란에 정면 대응하겠다는 기조가 세워지면, 자사 온라인 및 소셜미디어 공식 채널들을 활용하여 대응 할 수 있습니다. 공식 채널들에는 그 각각의 개설 및 운영 목적이 있습니다. 그 목적에 따라 위기 시 회사가 공식 커뮤니케이션 창구화 할 수 있는 채널들을 미리 선정해 놓아야 합니다.

또한 그 채널을 운영하는 운영자 또는 대행사에게 위기나 이슈 발생시 그에 대응하는 회사의 기조와 규정을 정확하게 가이드라인으로 공유하는 것이 좋습니다. 수십 개의 공식 채널들이 각자의 생각에 따라 각개전투를 하는 현상은 결코 막아야 합니다. 필요하다면 그 운영자 그룹을 대상으로 위기 및 이슈 발생을 상정한 온라인 커뮤니케이션 대응 훈련을 진행할 수도 있습니다.

기업은 위기 시 ‘하나의 목소리(one voice)’를 내야 한다는 원칙에 기반해서 모든 가용 채널들이 하나의 목소리와 동일한 대응 프로세스에 따라 일사불란함을 가질 수 있어야 한다는 이야기입니다.

그에 더해 성공적인 온라인 위기관리를 위해서는 회사를 위한 ‘온라인 및 소셜미디어 컨트롤타워’가 필요합니다. 수많은 자사 공식 채널들과 온라인 공중들이 어떤 대화를 어떻게 진행하고 있는지 통합적으로 모니터링하면서 문제나 우려가 있는 커뮤니케이션에 대해서는 중앙 차원에서 통제할 수 있어야 하기 때문입니다.

이상의 여러 체계들은 궁극적으로 자사의 위기관리위원회(위기 시 가동되는 사내 최고위 의사결정기구)와 이음새 없이 연결 되어야 합니다. CEO와 핵심임원들이 여론을 감지하고 판정하는데 있어서 온라인 및 소셜미디어 채널들에서의 대화분석만큼 중요한 기준이 흔치 않습니다. 거의 실시간으로 변화하는 상황에 대한 생생한 대화들이 일어나기 때문입니다.

위기 시 상황관리 활동들과 기존 언론매체 그리고 온라인 및 소셜미디어 상황의 분석 결과들이 통합적으로 의사결정에 반영되도록 체계를 디자인하자는 것입니다. 정리하자면 자사의 온라인 및 소셜미디어 채널들이 많다는 것에 놀라고만 있기 보다는, 그들을 어떻게 통제가능 한 자산의 영역으로 정리할 것인지 고민하는 것이 첫걸음입니다. 그들에게 적절한 가이드라인을 공유하고, 훈련의 기회를 제공하는 것이 두 번째 노력입니다. 마지막으로 그들을 평시나 위기 시 통제할 수 있는 중앙집권식 컨트롤타워를 구성해 기존의 위기관리위원회와 연결되도록 하는 노력도 필요합니다.

이 전체적인 체계가 위기 발생 직후부터 온라인상 여론에 대한 센서(sensor)의 역할을 하는 동시에 계획 된 위기관리 실행을 위한 전초기지가 되도록 해야 하겠습니다. 많은 기업들이 평시와 위기 발생 시 온라인과 소셜미디어 모니터링을 진행하고 있습니다. 하지만 기존 언론매체들을 모니터링하는 것과 같은 선상의 노력에만 머물러있다면 그 효과에는 한계가 있습니다. 이를 보다 적극적인 위기관리 체계 속으로 끌어들이려는 노력이 필요합니다. 선진적인 기업이라면 그래야 하고 그들 중 일부는 현재 그렇게 하고 있습니다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“회사와 관련 된 위기가 발생했을 때 가능한 빠른 시간 내에 공식입장문을 만들어 언론에 배포하고, 홈페이지를 비롯한 온라인 채널들에 게시 해 대응 하라고 하는데요. 이 공식입장문이라는 것이 단순히 회사 입장을 전달 하는 것 외에 어떤 역할을 하는 겁니까?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

위기관리는 위기 상황을 직접 관리하는 ‘상황관리’ 활동과 그에 대해 내외부로 커뮤니케이션 하는 ‘커뮤니케이션 관리’ 활동으로 나뉠 수 있습니다. 질문하신 ‘공식입장문’이라는 것은 회사가 위기에 대한 커뮤니케이션을 개시하며 내외부로 공유하는 첫 번째 메시지가 되겠습니다.

말씀하신 바와 같이 ‘공식입장문’은 위기 시 보도자료의 형태, 홈페이지와 온라인 채널 게시문 형태, 해명이나 사과 광고문 형태, 콜센터 대응문 형태, 각종 외부 기관이나 단체에게 전달되는 공문 형태, 매장 게시문 형태, 내부 직원용 메시지 형태 등으로 일관되게 활용될 수 있습니다.

거기에 담는 내용은 해당 위기 상황에 대한 회사의 공식 입장 설명이 주가 되는데요. 먼저 상황에 대한 공감과 감정 표현, 입장 표현이 앞 부분에 위치합니다. 그 다음 현 상황에 대해 가능한 수준의 설명과 상황에 대한 정의가 위치합니다. 그 다음 해당 상황을 관리하기 위한 자사의 활동들을 설명합니다. 필요한 조치들과 해결방안들이 주가 되겠죠. 마지막으로 제시 가능하다면 재발방지 대책이나 개선 대책 등을 게시해 마무리 하는 형식이 기본입니다. 물론 위기 상황에 따라 내용상 가감이 있곤 합니다.

이런 공식입장문은 우선 기자들이 해당 위기상황을 취재하여 기사화 할 때 아주 중요한 기본 재료가 됩니다. 해당 위기에 처한 회사가 현 상황을 어떻게 해석하고 받아들이고 있는지, 어떤 대응을 해서 적절히 관리하고 있는지 등 여러 정보를 담기 위해 기업의 공식입장문을 참고합니다.

온라인을 비롯 여러 이해관계자들도 자신에게 전달된 기업의 공식입장문을 토대로 상황을 재해석하고 이해하곤 합니다. 그래서 공식입장문은 위기관리 커뮤니케이션이라는 큰 관문으로 들어가는 아주 중요한 첫걸음 또는 중요한 열쇠입니다.

만약, 기업의 최초 공식입장문이 부실하거나 주의 깊게 구성 표현되지 못하면 위기관리 전반에 어려움이 올 수 있습니다. 문제가 있는 공식입장문은 대부분 자사의 입장만을 일방적으로 주장합니다. 주장만 있고 팩트가 없습니다. 이해관계자들과 눈높이를 맞추지 못한 채 엉뚱한 입장을 전달하려고 합니다. 기술적으로 요령을 부리면서 어떻게든 책임을 피해나가려 하는 표현을 사용합니다. 필요한 개선이나 재발방지대책이 생략되어 있습니다. 공식입장을 밝히는 주체가 모호하거나 황당합니다.

결과적으로 공식입장문을 만들어 배포했을 때 그 자체가 또 다른 여러 문제와 논란들을 만들게 되면 그 공식입장문은 실패한 것입니다. 좋은 공식입장문은 이슈나 논란이 지속되는 시간을 대폭 단축시키는 효과가 있습니다. 제2와 제3의 여러 이해관계자들의 추가 개입을 차단하는 힘이 있습니다. 이해관계자들이 공식입장문을 읽고 ‘이 회사가 현 상황을 완전하게 관리하고 있구나’하는 느낌을 주게 됩니다. 혼란스러운 공중의 감정을 잘 다스려 공분에 이르게 까지 하지 않거나, 공분을 이내 사그러들게 하는 힘을 가질 수 있어야 합니다.

일부 기업은 공식입장문을 한번으로 의미 있게 마무리하지 못하기도 합니다. 공식입장문을 여러 번 반복해 내서 용서를 구하는 경우도 있습니다. 하나의 이슈에 대해 여러 내부 주체들이 각각의 명의로 연이어 공식입장문을 내는 경우도 보입니다. 일부에서는 온라인 공중들의 감정을 다스리기 위함이라면서 공식입장문을 아주 긴 장문으로 구구절절 표현 해 넣기도 합니다.

더욱 큰 문제는 같은 상황에 대해 회사가 배포한 공식입장문 내용과 실제 이해관계자들과의 구두 커뮤니케이션 내용이 다른 경우입니다. 회사의 창구들이 공식입장문과 상관없이 서로 다른 메시지들을 개인 생각에 따라 전달하기도 합니다. 이상의 많은 경우들은 공식입장문의 원래 취지나 효과와는 거리가 먼 실패로 가는 실행 방식입니다. 위기 시 공식입장문의 위력은 생각보다 훨씬 크고 중요합니다. 신중하게 생각하시고 접근하셔야 합니다.

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