Communications as Ikor

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사에 해외지사가 여럿 있습니다. 본사에는 위기관리 체계가 수립되어 있는데, 아직 해외 지사에게 까지 그런 체계를 적용하지는 못하고 있습니다. 순차적으로 해외 지사 각각에 따라 현지화를 해 나가려고 하는데요. 혹시 무엇을 먼저 해야 할지요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

상당히 선진적인 고민을 하시는 것 같습니다. 멋지십니다. 본사에 위기관리 체계가 구축되어 있다니 생각보다는 일이 쉬워질 수 있겠네요. 일반적으로 해외 글로벌 기업들의 위기관리 체계를 보면 대부분 조직은 중앙집권식, 실행은 현지식을 병행하는 구조를 가지고 있습니다. 사실 그 반대로 조직은 현지식을 지향하고 실행에 있어서 중앙집권식을 적용하게 되면 제대로 된 위기관리가 힘들게 되니 그런 듯합니다.

조직을 중앙집권식으로 가져 간다는 의미는 우선 위기관리 체계를 본사에서 보유 형태 그대로 현지에 적용해 그 체계에 따라 조직과 자산을 편제해 놓는다는 의미가 되겠습니다. 본사에 위기관리팀과 위기관리 위원회가 갖추어져 있다면, 각 해외 지사에도 그와 동일한 역할과 책임을 가진 팀과 위원회 단위의 위기관리 조직을 구성해야 한다는 것입니다.

물론 해외 지사의 경우 그 규모와 역할에 따라 조직 구성원 직급이나 수를 적절하게 조정해서 적용할 수 있습니다. 이 체계를 통해 회사가 지향하는 것은 ‘책임감을 가지고 위기를 관리해야 할 주체’를 설정해 놓는다는 점입니다. 해외지사의 장을 비롯해 그 아래 각 부서나 기능을 책임지고 있는 구성원들이 그 체계 속으로 들어와 있어야 한다는 것이죠. 그 조직에는 해외 지사가 위치한 현지에서 위기관리 조직을 도와 함께 할 에이전시들의 편제도 포함이 됩니다. 일반적으로 현지 로펌이나 변호사, 홍보대행사, 위기관리회사, 위험물관리 회사, 보험회사, 대정부관계 회사, 세무관련 회사 등등이 파트너십으로 해외지사의 위기관리 체계 속에 들어가 존재하게 됩니다.

해외지사의 현지 실행을 위해서는 훈련과 시뮬레이션을 중심으로 실전 역량을 키우는 노력들이 평소 진행됩니다. 일단 조직 체계가 수립되면, 그 다음은 현지에서 발생 가능한 위기 유형에 따른 대응 훈련과 실전적인 시뮬레이션이 그 다음이 됩니다. 이를 위해서는 본사에서 본사 체계에 따라 훈련과 시뮬레이션을 리드 해 본 경험이 있는 인하우스 컨설턴트가 해외 지사를 방문해 진행하는 훈련 방식이 있습니다. 본사 위기관리 체계에 익숙한 본사의 에이전시 파트너가 인하우스 컨설턴트와 함께 해외지사를 방문해 훈련과 시뮬레이션을 진행하는 방식도 있습니다. 만약 이전의 형식이 여의치 않다면 해외 현지의 검증된 위기관리 회사가 해외 지사를 대상으로 독립적으로 훈련과 시뮬레이션을 진행하기도 합니다.

일단 위기가 발생하면 해외 지사에서 훈련 받은 위기관리 조직이 바로 본사의 위기관리 조직과 연결 되어 본사에서 정한 위기관리 프로세스대로 대응을 진행 시작합니다. 일반적 시차나 현지 특수성들을 감안하여 여러 멀티미디어를 통해 본사와 해외지사간 커뮤니케이션이 이루어집니다. 매뉴얼에 정해진 대로 본사 홍보실은 해외지사 홍보조직과 홍보대행사에게 자문 합니다. 법무팀은 해외지사 법무담당과 로펌에게 자문합니다. 그 외 본사 많은 조직들이 해외지사의 파트너들과 함께 위기관리를 진행합니다.

여기에서 유의해야 하는 것은 본사 조직들의 역할과 책임입니다. 본사에 있는 자신들이 해외 현지에서 직접 실행을 할 수 없기 때문에, 본사 조직의 역할은 가능한 자문과 본사 체계에 따른 프로세스 관리 및 지원 등이 주요 역할이 됩니다. 해외 지사에서 진행하는 일선 위기관리 활동들에 대해 본사 조직은 가능한 자율성을 인정해 주어야 합니다. 현지 실행에서 문제가 생긴다면 그 문제를 조직적으로 풀어주는 역할도 본사의 역할입니다.

아주 큰 대형 위기의 경우 본사 핵심 임원진이 해외지사에 즉각 파견되어 현지 위기관리를 직접 지휘하는 경우도 있습니다. 이 때도 해외의 위기관리 실행 조직과 파트너십은 실행의 기본축이 됩니다. 본사 핵심 임원들과 동행하는 본사 조직책임자들은 현지에서 실행을 리드하는 해외지사 조직을 최대한 존중해야 합니다.

이를 위해 평소 해외 지사의 위기관리 조직을 제대로 구성하고, 지속 훈련해 놓아야 하는 것입니다. 그리고 그 이전에 해외지사를 제대로 지원할 수 있도록 한국 본사가 먼저 체계화되고, 수준 높게 훈련 받아야 합니다. 본사 체계를 원형으로 해외지사에 복사 조직을 만드는 것. 그리고 그들을 본사처럼 훈련시키는 것. 이 두 가지가 글로벌 위기관리 체계의 가장 기본이 되겠습니다.

# # #

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 위기관리 매뉴얼에 보면 위기가 발생하면 위기를 관리하는 팀이 소위 말하는 ‘워룸’ ‘상황실’ ‘통제센터’ 등과 같은 특정 장소에 집합해야 한다고 하더군요. 근데 어디로 어떻게 모여야 하는지 자세한 정보가 없어서요. 이에 대한 조언이 있을까요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

질문으로 추측하건 데, 아마 회사에서는 해당 위기관리 매뉴얼을 기반으로 위기관리 시뮬레이션을 한번도 해보지 않으신 것 같습니다. 매뉴얼에 나와있는 특정장소 즉, 워룸(war room)등으로 불리는 그 장소는 위기관리를 직접 실행하는 인력들이 집합해야 하는 장소는 아닙니다. 실행 인력들은 일단 실행에 집중할 수 있는 장소에서 위기관리 일선 업무를 해야지요. 그 곳은 해당 위기관리를 통합적으로 지휘하는 역할을 맡은 임원들과 핵심팀장급들의 집합 장소로 보시는 게 맞습니다. 위기관리 위원회라고 하죠.

일반적으로는 기업 내부의 특정 장소를 워룸으로 명명 해 미리 매뉴얼에 정해 놓습니다. 대회의실이 있다면 그곳을 해당 장소로 사용하기도 합니다. 몇 가지 워룸을 설치하고 운용하는데 팁을 드린다면 다음과 같습니다.

전체 비상연락망에서 실행 중심인 위기관리팀 보다 상위 개념으로 의사결정그룹인 위기관리 위원회 멤버들 리스트를 보십시오. 워룸은 그들이 일상업무를 보는 공간과 가장 가까운 곳이어야 합니다. 본사건물에 대부분의 멤버들이 보여 있다면 건물 내에 위치시키는 것이 맞습니다. 가끔 위기관리 위원회 멤버들의 본사건물 접근이 불가능하거나, 극대로 사내 대외비를 다뤄야 하는 경우에는 본사 건물 외 특정 장소를 미리 선정해 놓기도 합니다. 이 또한 위치로 가장 효율적인 접근이 가능한 곳이어야 하겠습니다.

해당 장소는 장기간 위기관리 위원회 멤버들이 의사결정 할 수 있도록 그에 적절한 회의, 공유 보고, 통신, 숙식관련 장비들이 구비되어 있거나, 즉시 구비가능 한 곳이어야 합니다. 그래서 대부분 대회의실을 워룸으로 선호합니다. 만약 대회의실이라고 해도 리스트상 집합자들의 수가 너무 많아 집합 시 공간적 문제가 생기는 경우에는 가능한 본사 건물과 가까운 곳에 대회의실 수준의 인프라가 잘 갖추어져 있는 넓은 시설을 미리 정해 놓습니다. 여기에서 기억하셔야 할 것은 매뉴얼상에 해당 워룸 시설에 대한 설치, 운영, 지원 업무를 총무나 행정부서의 역할로 부여 해 해당 부서내에서 실제 관리하게 해야 한다는 점입니다.

이런 규정을 만들어 놓지 않으면, 실제 위기 시 핵심 멤버들이 즉각 집합 하더라도 워룸 설치에 많은 시간이 걸립니다. 시설상의 여러 문제를 보이게 되면, 오히려 워룸이 효율적 의사결정을 저해하는 환경이 돼 버립니다. 각자 사무실에서 의사결정 하는 것이 낫겠다는 불만들이 나오게 되죠.

워룸에 집합하는 위기관리 위원회 멤버들은 해당 장소에서 장기간 위기대응 회의를 할 수 있도록 준비 해 집합해야 합니다. 사무용 개인물품은 물론, 노트북, 휴대폰, 각종 충전기와 공유장비 등을 소지해야 합니다. 해당 장소에는 크게 세 가지 업무가 핵심 축입니다. 수집된 상황의 통합 보고와 공유가 첫 번째 축입니다. 해당 정보들을 기반으로 한 대응의사결정이 두 번째 축입니다. 마지막 축은 의사결정 상황을 효율적으로 실행 그룹에게 전달하고 지시하는 업무가 됩니다.

이렇게 준비된 채로 의사결정 하는 멤버들이 한 자리에 모이면 많은 업무들이 단순화되고, 신속하게 진행될 수 있게 됩니다. 부서간 불필요하게 중복되거나, 반복되거나, 허비되는 업무와 시간들이 상당부분 줄어듭니다. CEO 입장에서도 한자리에서 해당 위기 상황을 정확하게 하나의 시각으로 파악 공유하게 되고, 이에 따라 여러 대응 의견들을 취합 청취할 수 있으니 좋습니다. CEO 지시사항들이 한자리에서 전방위적으로 전달되는 장면을 경험할 수도 있습니다.

그러나 CEO가 해당 워룸에서 의사결정을 리드하지 않거나, 워룸 회의에 참석조차 않는 경우에는 워룸 운영 효과는 기대하기가 어려워집니다. 옥상옥(屋上屋)이 생기면서 의사결정 권한이나 신속성이 제한되고 효율성 기대가 어려워지죠. 그래서 실제로 비밀준수 문제, 권한 이양 문제, 협업 문제, 정치적 문제 등으로 워룸의 실제 운영에 어려움을 겪는 곳들도 있습니다. 하지만, 규정은 규정입니다. 위기관리 위원회 멤버들은 실천할 수 있는 수준에서 정확하게 알고는 계셔야 합니다.

# # #

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“평소 위기관리 체계를 보면 잘 되어 있는 것 같았는데요. 막상 일이 벌어지니 전혀 물 흐르듯 대응이 안되더군요. 여러 의사결정들과 협업들이 참 복잡하고 어려워서 말이죠. 시간은 시간대로 흐르고 되는 일은 아무것도 없었어요. 이건 어떻게 극복해야 할까요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

매뉴얼이나 이를 기반으로 하는 ‘체계’라는 것은 실제로는 ‘정적인 실체’입니다. 있느냐 없느냐로 갈리는 대상이죠. 그 정적인 실체를 실제로 움직이게 만드는 것이 진짜 위기관리입니다. 정적인 실체인 ‘위기관리 체계’가 실전에서 가용 한가 여부는 무엇으로 갈릴까요? ‘해봤느냐 해보지 않았느냐’로 갈립니다. 해당 위기관리 체계를 실제로 운용해 본 적이 있느냐 없느냐에 따라 극명한 차이가 난다는 것이죠.

위기관리 전문가들은 이를 ‘시뮬레이션’이라고 부릅니다. 실제 매뉴얼이 실전에서 유효한 실행의 지침이 되는가? 매뉴얼에서 정한 역할과 책임이 정확하게 직원들에게 인식되어 있고, 적절한 역량까지를 담보로 하고 있느냐? 정해진 프로세스는 실제 위기 대응에 있어 유효한가? 정해진 것 이외에 추가적으로 필요한 개선과 지원은 어떤 것이 있는가? 이 많은 것들을 점검해 보는 활동이 바로 ‘시뮬레이션’입니다.

이 ‘시뮬레이션’ 경험이 없는 기업이나 조직은 실제 위기가 발생하면 위 질문과 같은 ‘패닉’에 빠지게 됩니다. 요즘 유행하는 말로 ‘연애를 책으로 배웠다’는 사람 같이 ‘위기관리를 매뉴얼로 배운 조직’이 되는 셈이죠. 실전에서는 여러 통하지 않는 문제들이 나타나는 데, 그걸 ‘시뮬레이션’을 통해 미리 미리 개선해 놓지 못했기 때문에 그런 패닉이 벌어지는 것입니다.

여러 조직간 협업과 의사결정이 필요한 위기도 있을 수 있습니다. 이런 조직에게는 해당 조직이자체적으로 만든 매뉴얼이 다른 조직과 협업을 전제로 하지 않고 있을 경우 문제가 될 수 있습니다. ‘시뮬레이션’을 단독으로 진행해 보았자, 실제 위기 시 필요한 타 조직들과의 협업이나 통합적 의사결정 준비에는 별 도움이 안될 수도 있습니다.

특히 국가적 위기가 그런 유형입니다. 수많은 관련 기관들이 위기 발생 직후부터 하나 하나 협업을 통해 의사결정 해 나가야 하는데 그게 불가능해 지는 경우가 많습니다. 이런 경우에도 그 해법은 단 하나 밖에 없습니다. ‘통합적 시뮬레이션’뿐입니다. 특정 위기 상황을 상정해 놓고 관련 조직들이 다 함께 시뮬레이션 해 보는 것입니다.

아주 중요하고 기본적인 대응들에 대해서는 조직장들이 시뮬레이션을 통해 하나 하나 이해 하고, 그에 대한 의사결정을 미리 해 놓아 매뉴얼에 명시해 놓는 것도 좋은 준비 방식이 될 수 있습니다. 물리적으로 실행까지 많은 시간이 걸린다거나, 예산이 필요하다거나, 자원이 동원되어야 하는 실행들이 주요한 사전 의사결정 주제들입니다. 미리 여러 수장들이 의사결정을 통해 그에 대한 조치들을 마련하고 규정해 놓으면, 실제 위기 발생 시 초기 대응이 훨씬 수월 해 집니다.

실제 위기가 발생했을 때 위기관리 위원회 내부의 모습은 일반인들이 상상할 수 없을 만큼 비효율적 보고와 토론들로 점철되어 있습니다. 위기라는 속성 상 그럴 수 밖에 없습니다. 그리고 그게 당연합니다. 이를 극복하기 위해서는 이 상황을 미리 이해하고, 그런 비효율적 보고와 토론들을 건너 뛰거나, 신속하게 단축시키는 연습을 해 놓을 필요가 있다는 것입니다.

기업이나 조직이 위기 시 우왕좌왕하거나, 의사결정에 과도한 시간을 보내거나, 협업이 안되어 실행되는 대응들이 변변하지 않는 경험을 한번 정도는 할 수 있습니다. 하지만, 이후 개선 의지가 생겨나고, 개선 포인트를 잡고 시뮬레이션을 통해 필요한 준비가 더 해지고, 이를 기반으로 훈련들이 이루어지는 실제 조치들이 없다면 그건 상당히 큰 문제입니다. 동일하고 유사한 해프닝들이 거의 매번의 위기 때 마다 목격된다면 이는 위기관리 리더십이 존재하지 않는다는 의미가 됩니다.

미리 관심 가져 보십시오. 미리 살펴 보시고, 미리 시뮬레이션 해 보십시오. 필요하다면 통합적으로 여러 조직들이 모여 통합적으로 실제 대응이 정해진 시간 내에 가능한지 살펴 보시기 바랍니다. 필요한 의사결정이나 자원확보 등을 미리 해 놓자는 마인드를 공유하시기 바랍니다. 한번은 창피를 당했지만, 다음엔 훨씬 더 자연스럽게 대응 할 수 있어야 한다는 각오를 최고의사결정자들이 먼저 다져야 합니다. 위기관리는 기업이나 조직 내 상위 1%의 역량이 그 성패를 좌우합니다.

# # #

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“최근 공장 지역에 폭설이 내려 모든 출입이 마비 되고 문제가 커졌던 일이 있었습니다. 보통의 위기 상황에는 대비 되어 있는데 이번 것은 십 년 만의 큰 폭설이라 문제였죠. 근데 이렇게 가끔 발생하는 위기에 대해서 항상 대비하고 있는 건 낭비 아닐까요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

상시 준비가 ‘낭비’인지를 판정하려면 먼저 해당 위기로 인해 발생한 ‘유무형 손실 규모’와 그 손실을 방지하기 위해 투여 해 왔던 ‘상시 투자 규모’가 먼저 규정되어 비교 가능해야 할 것 같습니다. 위기관리 학자들의 주장에 의하면 대부분 ‘위기 방지 예산’이 위기 발생 후 ‘손실 비용과 개선 및 정상화 비용’을 합한 것 보다는 적은 경향이 있다고 합니다.

물론 이 비교에서도 위기 후 ‘손실의 범위’ 그리고 ‘개선 및 정상화 수준’ 등등이 먼저 규정되어야 하겠지요. 그럼 상식적으로 생각해 보시죠. 옛말에 ‘소 잃고 외양간 고친다’는 말이 있습니다. 이 짧은 격언으로 보아도 평소 외양간을 잘 정비해 놓았었다면 소를 잃지 않았을 것이기 때문에 위기 방지 비용은 상당히 적어 보입니다. 사후에는 사전에 투자했어야 했을 외양간 수리 비용은 동일하게 들고, 잃어 보린 소의 값과 다시 외양간에 키워야 할 새 소의 값까지 들게 되니 이만 저만 손해가 아닌 것으로 산정 됩니다.

이런 이야기를 기업인들에게 하면 ‘그래도 십 년에서 수 십 년에 한번 발생할까 말까 하는 위기 유형에 대해 상시 대응 준비 한다는 건 현실적으로 낭비’라는 생각을 떨치기 힘들어 합니다. 이런 생각을 하는 기업인들이 실제 위기관리 체계를 만들어 보면 대부분 그 생각이 ‘현실적’이지 않았다는 새로운 생각을 하게 됩니다.

위기관리 체계는 아주 특정한 세부 유형에 맞추어서만 개발 되는 것이 아닙니다. 많은 기업이나 조직들이 ‘십 년만의 대 폭설’에만 대응 가능한 특별한 위기관리 체계를 가지고 있는 것이 아니라는 의미입니다. 대신 ‘(자사 주요 공장 주변의 환경 악화로) 공장이 정상적 기능을 유지할 수 없게 되는 상황’에 대비한 위기관리 체계를 가지고 있다는 것이죠. 그건 폭설을 포함 홍수, 가뭄, 한파, 화재, 지진, 지역 폭동, 테러 등의 세부 위기 유형을 가지고 있을 것입니다.

공장은 그러한 비정상적 환경과 그와 관련된 이상 상황에 대응할 수 있는 역량을 평시 키우는 것뿐입니다. 만약 그러한 이상 상황이 발생하게 되면 공장이 갖추어야 할 것들은 무엇이 있는가 평시 돌아보는 것이죠. 통신, 전기, 용수 공급은 어떻게 유지할 것인가? 직원들은 어떻게 보호할 것인가? 설비, 자재와 여러 자산들은 어떻게? 거래처들과의 문제는 어떻게? 대체 생산은 어떻게? 현장은 어떻게 대응 관리해야 할 것인가? 등에 대한 여러 대비책들이 수립되고 매뉴얼이 구성되고 가상훈련이 평시 실행되고 하는 것이죠.

꼭 ‘수십 년만의 폭설에는 어떻게 대응할까?’ 같이 주제를 협소하게 잡지 않는다는 이야기입니다. 수십 년만의 폭설이 온 상황이라 해도 공장의 통신, 전기, 용수가 쉽게 소실되고 그 정상화 방법이 모호하다거나, 직원들이 대부분 보호 받지 못하고 뿔뿔이 흩어지고, 설비와 자재 자산들이 어이없이 소실되어 버렸고, 거래처들이 대체 생산 가능성이 없음에 실망하고 떠나버리며, 현장관리 조차 엉망인 경우들이 생겼다면 이는 기본적 위기관리 체계가 존재하지 않는다는 증표입니다. ‘십 년만의 폭설’이 문제라기 보다 ‘기본적 위기관리 체계가 부실’한 것이 문제인 것이죠.

물론 예상보다 크고 생소한 위기가 발생했을 때 생각보다 많은 인력과 자산과 역량들이 투입되어야 하는 경우가 생길 수 있습니다. 일부 대응 체계가 제 역할을 발휘하지 못할 수도 있습니다. 그런 것이 위기니까 그에 대한 이해는 가능합니다. 하지만, 처음부터 아주 기초적이고 중요한 체계가 대부분 제 역할을 못했다면, 존재하지 않았다면, 그것은 ‘불가항력적’ 위기였기 때문이라고 만은 볼 수 없을 것입니다. 당연히 평시 투자가 낭비라는 말도 하기 힘들어 지는 것이죠. 아무리 큰 위기라고 해도 진행되어야 할 기본 대응은 차근히 진행되는 것이 진짜 위기대응 체계입니다. 처음부터 완전하게 불가항력인 위기는 없습니다.

# # #

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“얼마 전 위기관리 전문가분이 쓰신 책을 읽었는데요. 회사에 위기나 이슈가 발생하면 언론보다 직원에게 먼저 알리라는 이야기가 있더군요. 제가 실행 하면서 제일 고민되는 게 이 부분인데요. 발생된 이슈에 대해서 직원들에게 먼저 알리는 게 맞을까요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

정확하게 그 전문가분이 어떤 표현을 쓰셨는지 몰라 그에 대해서 뭐라 말씀드릴 수는 없을 것 같습니다. 하지만, 위기관리 분야에서 유명한 말 중 이런 말은 있습니다. “직원들이 언론을 보고 자신이 다니는 회사의 위기/이슈에 대해 알게 하지 말아라” 이 말은 실제로 여러 의미가 있습니다.

가장 첫 번째는 사내 비밀준수 관련된 이야기인데요. 많은 기업들이 예상 이슈에 대하여 극히 한정된 임원들만 인지하고, 그 외 직원들에게는 사전 공유하지 않는 것과 관련되어 있습니다. 물론 발생될 이슈를 미리 직원들과 광범위하게 공유하는 것은 전략적이지도 현실적이지도 않지요. 이때 직원들에게 해당 이슈를 알려야 할 시기가 언제냐 하는 고민이 대두됩니다.

만약 이슈가 발생하기 며칠 전이나 하루 전 해당 이슈를 직원들에게 공유한다고 생각해 보시죠. 아마 그 공유된 이슈에 대한 비밀이 준수되는 시간은 채 몇 시간을 넘기기 힘들 것입니다. 아무리 강력한 사내 비밀준수 명령이 있어도 수많은 직원들의 사적 커뮤니케이션까지 통제할 수는 없는 일이죠. 당연히 외부 언론이나 이해관계자들에게 이야기가 들어가게 됩니다. 이슈관리가 힘들어지는 환경을 스스로 만들게 되는 거죠.

두 번째 고민해야 할 부분은 그렇다면 이슈가 발생했을 때에는 바로 직원들에게 해당 사실을 알리는 것이 좋은가 입니다. 물론 이슈 발생 직후에는 일선에서 올라오는 관련 보고들이 엄청나게 증가합니다. 이 내용들을 실시간 직원들에게 공유하는 것이 좋겠는가 하는 고민이죠. 직원들이 자기 회사 이슈를 잘 알고 있으면 대응하는데도 용이하지 않겠는가 하는 생각이 기반 같습니다.

하지만, 여기에도 문제는 있습니다. 대부분의 이슈나 위기상황의 경우 초기 상황보고와 공유들이 핵심인데요. 이 대상은 전적으로 회사의 최고의사결정기구인 위기관리위원회가 됩니다. 모든 정보들이 통합적으로 취합 공유되는 사내 조직이죠. 이 조직을 위한 활동에 가용 사내 역량의 90%가 투입되어야 이슈나 위기상황이 관리 가능해 지는 법입니다. 그런 상황에서 다른 직원들과의 해당 정보 공유들이 동시에 이루어진다는 것은 불가능하기도 하지만, 기대 의미도 없습니다.

마지막 고민이라면 또 이런 것이 있을 수 있습니다. 이슈가 발생하고 언론으로부터의 문의가 오기 시작하고 하면 그 때는 직원들에게도 공유할 시기가 아닌가 하는 고민이죠. 언론에게 우리 회사의 공식입장과 메시지를 전달할 때가 바로 직원들에게도 알려야 할 때가 아닌가 하는 것이죠. 이 정도 고민이 진행되면 어느 정도 실무자들은 공감대를 찾을 수 있게 됩니다.

제일 중요한 포인트는 싯점으로 보이는데요. 회사의 이슈나 위기가 발생했을 때 커뮤니케이션을 위한 최고의 우선순위는 위기관리팀과 위기관리위원회라는 점은 이견이 없습니다. 이들과는 실시간 커뮤니케이션이 당연하고 중요한 핵심입니다. 그러면 그 외 직원들과는 어떤 시점에 커뮤니케이션해야 하는가?

발생 이슈나 위기와 관련 한 첫 번 커뮤니케이션은 회사가 주요 이해관계자들과 직원들에게 ‘동시’ 진행해야 한다는 것이 최근 실무자들의 공감대입니다. 대부분 언론이 그 첫 이해관계자가 되곤 하는데요, 언론에게 보낼 공식입장문과 Q&A내용을 직원 버전으로 변환하여 동시 공유하는 것이 최선이라는 것이죠. 필요하다면 직원들을 모아 놓고 또는 순차적으로 면대면 커뮤니케이션 하는 활동도 추가 가능하겠습니다.

여기에서 중요한 공유 내용은 전적으로 회사의 입장입니다. 정확한 배경에 대해 설명하고, 이에 대한 회사의 입장과 그에 따른 핵심 메시지를 공유하는 것입니다. 그 이유는 뭘까요? 맞습니다. 그 회사의 공식입장에 따라 전직원들이 하나의 목소리를 내자는 취지입니다. 직원 개개인의 불필요한 억측이나 예상들은 지양하고, 회사의 공식입장이 이러니 이런 기반에서 직원의 입장을 정리 해 향후 관리 실행들을 진행해 가자 하는 가이드라인의 의미입니다. 직원들을 위기관리 자산으로 끌어들이는 시스템적 노력이라는 의미입니다.

# # #

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“최근 회사에 큰 일이 생겨 언론에서 난리가 났는데요. 기사를 보고 도와주겠다는 회사와 전문가들이 연락을 많이 해 오더군요. 기사를 빼주겠다. 온라인을 깨끗이 청소 해 주겠다. 여러 군데서 위기관리를 해 주겠다고 해서 정신이 없었습니다. 이런 제안은 어떻게 하죠? 믿을 만 한가요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

회사에 위기가 발생해 언론을 통해 그 사실이 수면위로 떠오르면 당연히 많은 에이전시나 컨설턴트 심지어 변호사들과 로펌들로부터도 연락이 쏟아집니다. 평소 다양한 위기관리 경험을 가진 분들 개인도 최고의사결정자들과의 인맥을 동원 해 출사표를 던지지요. 아주 과감하고 적극적으로 보입니다.

일정 기간 위기관리를 경험 해 본 실무자분들은 경험했겠지만, 위기 속성도 그렇고 위기관리라는 것 자체가 그리 장기전의 성격을 가지지는 못하는 게 현실입니다. 위기가 발생했을 때 초기 대응 즉 하루나 이틀간의 의사결정, 대응과 실질적 움직임이 전체 위기관리 성패의 90%를 좌우합니다.

즉, 이 타임라인을 본다면 언론 기사를 보고 연락 해 오는 에이전시, 로펌, 컨설턴트들의 경우는 적절한 초기 조언이나 실행의 골든타임이 일단 지난 뒤 움직이는 전문가들인 셈입니다. 회사 실무자들이 그들을 만나고, 이야기를 나누어 본 후 팀워크를 만들고, 그들의 전략을 받아, 의사결정 하고, 실행에 연결 시키다 보면 이미 버스는 지나고 난 뒤가 되는 거죠.

일단 환자와 병원의 비유를 한번 들어 볼까요? 기업에게 위기가 발생 해 언론을 통해 해당 사실이 불거져 버렸다는 것은 환자로 이야기하면 특정 질환이 중해져서 수술대에 오르지 않으면 생명까지 위태로운 상황이 돼 버린 것과 같습니다. 이때 환자 식구들은 여러 병원을 고민합니다. 당황하고 여기저기 좋은 병원과 의사 선생님들의 정보를 찾게 되지요. 시간은 계속 갑니다.

한 병원에서 적극적으로 연락이 와서 자기 병원에서 수술을 집도 하겠다고 합니다. 다른 병원도 그러고요. 여기저기에서 앰블런스를 보냅니다. 여기저기 의사들을 만나보고 상담 해보고 하는 데 그 과정에서 진작 환자는 혼수상태에 빠져 버립니다. 큰일이죠. 일단 급한 마음에 한 병원이 괜찮은 것 같아서 환자를 실어 보내 수술을 준비하는데요. 이때부터도 상당한 시간이 걸립니다. 여러 사전 검사를 하고, 의사들끼리 수술 준비를 하고요. 수술 시간을 잡아서 메쓰를 쓰는 시간까지도 꽤 긴 시간이 흐릅니다. 환자는 더욱 더 혼수상태로 빠져듭니다. 근데 이 의사가 해당 수술을 잘하는 분이면 모르겠는데요, 사실은 잘 하지 못하는 분인 경우도 있습니다. 수술을 대충 마무리하거나, 중간에 못하겠다고 손 들어버리면 어떻게 될까요? 다른 병원의 다른 의사를 수술실에 조인시켜 볼까요? 중간에 다른 앰블런스를 불러 더 나은 병원으로 옮겨야 하나요?

기업 위기관리도 이런 환자의 사정과 별반 다르지 않습니다. 위기가 발생했을 때 연락 해 오는 에이전시나 컨설턴트에 의지할 수 밖에 없는 기업은 진정한 의미의 ‘준비’를 하지 않고 있었던 것입니다. 위기 때에는 항상 믿을 수 있는 전문가들과만 일해야 합니다. 그래도 성공할 확률이 그리 높지 않습니다.

환자들이 평시 주치의와 대화하듯, 기업들도 마찬가지로 평소 함께 위기관리를 준비하고, 여러 번 위기를 함께 관리해 온 위기관리 주치의들과 위기관리를 하는 것이 맞습니다. 믿을 수 있는 위기관리 주치의들과 일하면서 발생한 위기의 성격에 따라 그 주치의의 조언을 받아 믿을 수 있는 전문가들을 더해가는 위기관리가 더 안정적입니다.

이런 평시 주치의 시스템이 있으면, 위기가 발생했을 때에도 당황함 없이 초기 대응이 가능합니다. 아마 위기가 수면위로 떠오르기 전 미리 그 상황을 예측하고 상당한 수준의 대비를 하고 있을 가능성도 높습니다. 당연히 골든타임을 제대로 활용 가능하게 됩니다. 차근차근 여론의 흐름을 읽어 가면서 이해관계자들과 평시보다 훨씬 원활하게 커뮤니케이션 할 수 있게 됩니다.

실무자들 차원에서도 위기관리 주치의 시스템을 가지고 있는 것이 위기 때 일하기 편합니다. CEO께서 처음 보는 컨설턴트를 데리고 대책회의에 들어가는 상황을 한번 상상해 보십시오. CEO께 컨설턴트를 소개 하고, 다른 임원들께도 인사 시키고 하는 과정 말입니다. 그 대신 이미 CEO와 임원들이 평시 트레이닝과 여러 일선 자문들을 통해 알고 친해진 컨설턴트들을 대책회의 때 부른다고 생각해 보시죠. 자연스럽게 원팀이 됩니다. 분위기와 결과가 다른 경험을 하게 됩니다. 위기가 발생했을 때 빨리 앰블런스를 부르는 것은 좋습니다. 단, 그 앰블런스가 주치의에게 가는 앰블런스라면 말입니다.

# # #

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사에 좀 큰 문제가 발생했는데요. 대표님과 여러 고위 임원들께서 온라인에 올라오는 기사들을 왜 못 빼냐고 난리를 치십니다. 근데 기사가 하나 둘이 아니라 한 시간에도 여러 매체에서 수십 개 연속해서 올라 오는데 이걸 어떻게 뺄 수 있겠어요. 어떡해야 할까요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

언론계나 커뮤니케이션 학계에서는 이미 반세기 그 이전부터 “미디어는 컨트롤 할 수 없다”고 못박고 있습니다. 그런데도 2016년을 사는 기업의 일부 리더들께서는 아직도 ‘미디어는 컨트롤 할 수 있다’고 믿는 분들이 계십니다. 놀라운 생각이죠.

홍보를 하는 실무진들에게 물어도 이런 대답이 돌아옵니다. “물론 미디어를 컨트롤 할 수는 없죠, 하지만 최선을 다해서 다각도로 미디어에 영향을 끼칠 수 있는 방법은 찾아야 합니다.” 이해는 됩니다. 홍보담당으로서 아무런 일도 하지 않고 가만히 앉아만 있을 수는 없다는 이야기겠지요.

문제는 기업에 위기가 발생했을 때 목격되는 일종의 ‘타협’입니다. ‘미디어는 컨트롤 할 수 있다’고 믿는 경영진들과 “(미디어를 컨트롤 하기는 너무 힘들지만) 한번 해 보겠다” 답하는 실무자들의 타협입니다. 여기서부터 문제가 커집니다. 실무자들 스스로 ‘이 많은 기사들을 어떻게 빼야 하지? 내가 역량이 떨어지는 건 아닐까? 아는 지인들을 총동원해 어떻게든 기사들을 빼볼 수는 없을까?’하는 고민을 하게 됩니다.

물론 최근에는 부실한 온라인 매체들이 폭발적으로 늘어나면서 “위기관리는 예산 싸움이다”라고 이야기하는 실무자들도 있습니다. 몇 백에서 몇 천만 원이면 기사 관리가 가능하다는 경험들을 이야기하는 실무자들도 있습니다. 그들의 시각에서는 분명 ‘미디어는 돈으로 컨트롤 되더라’는 생각을 할 수 있을 것입니다.

하지만, 위기관리라는 큰 관점에서 볼 때 위기 발생 후 1천개의 부정 기사들 중 500개를 ‘예산 투입’을 통해 빼버렸다고 해서 그 위기가 관리 된 것인가는 한번 생각해 볼 일입니다. 합리적으로 생각해 현실적으로 회사에 어떤 도움이 되는 것인지 돌이켜 보라는 이야기입니다.

위기 시 ‘미디어는 컨트롤 할 수 없다’는 것을 실무자 스스로 먼저 믿어야 합니다. 최소한 실무자들이라도 그런 강한 믿음을 가지고 있어야 실패의 타협을 피할 수 있습니다. 그렇다면 기업 스스로 컨트롤 할 수 있는 것이 무엇인지 빨리 생각해 내십시오. 기업은 자사의 메시지를 컨트롤 할 수 있습니다. 자사의 행동을 컨트롤 할 수 있습니다. 자사의 직원들과 채널들과 예산을 컨트롤 할 수 있습니다. 그렇게 컨트롤 가능한 자산들을 전략적으로 컨트롤 하십시오. 그에 집중하십시오.

빨리 부정적인 상황을 개선시킬 수 있는 내부 결단을 이끌어내십시오. 여러 이해관계자들에게 전달할 메시지들을 정리하십시오. 그리고 가용한 모든 채널들을 통해 자사의 메시지가 압도적인 SOV(메시지 점유율)를 가질 수 있도록 끊임없이 커뮤니케이션 하십시오. 필요하다면 리더가 나가 머리를 숙이십시오. 예산을 기사를 빼는데 집중하기 보다 문제를 해결해 개선시키는 데 투입하십시오. 모든 컨트롤 가능한 것들을 빠른 시간 내에 컨트롤 하십시오. 그게 우선이자 최선입니다.

일부 기업 실무자들은 위기 시 여기 저기 뛰어 다니면서 기사를 빼달라 하고, 내용을 조정해 달라 사정하고, 예산 네고를 하고 하며 시간을 보냅니다. 이 때문에 실제 더 급한 컨트롤 가능 자산에 대한 컨트롤이 어려워지는 사례들을 수없이 봐 왔습니다. 더 안타깝게는 쏟아진 100개의 부정기사들 중 유력지에 실린 기사 2-3개를 뺐다고(?) 이를 위기관리 성공 사례로 내부 셀링하는 실무자들도 보았습니다. 이런 생존을 위한 타협이 있으니 경영진들은 계속 ‘미디어는 컨트롤 하라고 있는 것’이라 믿게 되는 겁니다.

아직도 ‘미디어는 컨트롤 가능하다’는 막연한 생각을 가진 직원들이 있다면 내부적으로 전문적인 미디어트레이닝 세션을 통해 현실감을 키워주십시오. ‘무엇이든 하면 된다’라는 정신은 비즈니스에서 빛을 바랄 수 있으나, 미디어를 대상으로는 불가능하고 별반 의미가 없다는 것을 공유하십시오.

미디어를 컨트롤 할 수 없으니 나는 실무자로서 자격이 없다고 생각하는 프로답지 못한 생각도 버리십시오. 미디어가 아닌 메시지를 컨트롤 해서 위기를 돌파하고 세계를 움직이는 사람들이 분명 있습니다. 전략적 메시지를 운용 해 미디어가 자사를 따라다니게 하는 전문가들도 있습니다. 전략적 메시지로 미디어에게 영향을 주십시오. 만약 미디어를 컨트롤 할 수 있다면, 그건 메시지를 통해서일 것입니다. 예산이나 실무자들의 피땀이 아니라 말입니다.

# # #

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“회장님께서 직원 하나와 불미스러운 일에 휩싸이셨습니다. 내부고발 형태로 여러 언론에 기사화되어 문제가 커진 거죠. 회장님께서는 백 번이라도 사과해서 자신의 진정성을 보여주고 싶다 하시는데요. 일단 회사 차원에서 사과를 대대적으로 하는 것이 책임 있는 회사의 자세겠지요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

국내 기업 위기에서 가장 고민스러운 부분이 이 부분입니다. 원래 법적으로 개인은 법인과 별개의 존재입니다. 그 회사를 세워 지금 이 자리에 있도록 수십년 이끌어온 창업자이자 오너이자 실질적 대표이사인 ‘회장’님의 존재가 곧 ‘회사’라는 내외부적 시각이 존재하는 것도 물론 이해는 갑니다. 하지만, 이 이슈에서는 좀더 이성적이고 합리적일 필요가 있습니다.

회장께서 공적 업무로 문제에 연루되신 경우도 있을 수 있습니다. 회사의 법규위반, 노사문제, 인사문제, 제품이상, 거래처 관계 문제, 고객정보보안 문제, 회사관련 사건, 사고 등과 같은 정상적인 공식 업무와 관련된 문제에 대해서는 실질적 대표이사인 ‘회장’께서 공개적으로 앞에 나서 사과나 기타 위기관리 커뮤니케이션을 진행하시는 것이 맞습니다.

고민이 생기는 것은 그와 다른 경우들입니다. ‘회장’께서 비정상적이고 비공식적인 문제에 휘말리시는 경우죠. 회장 개인이 제3자를 폭행하거나, 금전 문제를 일으키거나, 치정에 얽히거나, 기타 여 사회적 논란이나 범법 소지가 있는 활동에 연루되시는 경우 말입니다. 이런 경우 이상하게도 법인인 회사는 ‘우리는 하나’라는 생각으로 앞에 나설 생각을 하게 됩니다.

‘연로하신 회장께서 무슨 여력이 있으신가? 수 천명의 직원들이 움직여서 회장님을 논란에서 구해 내야지’ 이런 생각을 하게 되는 겁니다. 아마 일부 임직원들은 이렇게 생각하기도 할겁니다. ‘지금같이 회사가 발칵 뒤집혔을 때 뭐라도 하지 않으면, 나중에 회장님의 일에 수수방관만 했다고 책임을 지게 될지도 모르니 회사차원에서 할 수 있는 모든 일을 해야겠어’ 이 또한 아주 위험한 발상입니다.

기업에서 일하시는 임직원분들께는 제가 드리는 조언이 그리 효과적이지 못할 것입니다. 이 조언은 문제와 연루되신 ‘회장님들’께 드리는 조언입니다. 절대로 개인과 법인을 위기 시 혼용하지 마십시오. 어렵게 일구어 오신 기업이 자신의 불미스러운 실수 등으로 치명적인 타격을 입지 않도록 전략적으로 입장을 정리 하셔야 합니다. 철저하게 개인인 자신과 법인인 회사를 멀리 분리하는 전략을 세우시기 바랍니다.

회장님을 대신 해 아래 대표이사나 다른 사람이 언론 앞에서 머리를 조아리게 하지 마십시오. 실수와 사과의 주체가 회장님이라면 스스로 가장 먼저 신속하게 언론 앞으로 나아가 머리를 숙이십시오. 그때에도 법인인 회사와 자신을 연결 짓는 커뮤니케이션은 피하십시오. ‘OO기업 회장 OOO’이라 하시는 대신, ‘OOO’ 이름 석자를 사용하십시오. 실수는 자신이 하신 겁니다. 사과 또한 자신이 하시면 됩니다.

자신이 고개를 숙이시고, 논란을 푸는 열쇠를 사용하시면 됩니다. 문제의 원점을 해결하시고, 개인적으로 재발방지나 책임에 대한 약속을 하십시오. 그리고 이에 대해 수백 수 천 번 적절하게 커뮤니케이션하십시오. 그러면 문제는 생각보다 쉽게 풀릴 것입니다.

자신이 뒤에 숨고, 대표이사나 임직원들로 하여금 머리를 조아리게 하면 자신은 물론 회사에 까지 부정적 영향을 만드는 일이 됩니다. 우선 아래 직원들이 사과 하고, 순차적으로 자신이 나타난다는 단계 전략도 이런 경우에는 실패하는 전략입니다. 회사명의로 회사 예산을 가지고 사과광고 하지 마십시오. 그 사과광고 속에서도 뒤로 숨어 ‘OO기업 임직원 일동’이라는 실패의 기술을 부리지 마십시오.

재발방지 대책이나 해결책으로 회사의 시스템을 바꾸거나 예산을 쓰겠다 공약하시지도 마십시오.회사 직원들을 동원 해 언론에 조아리게 하지 마십시오. 회사 직원들로 하여금 밤잠을 못 자가면서 기자들에게 해명하고 사정하게 하지 마십시오. 필요하다면 개인 돈으로 자신의 이슈를 해결 해 줄 외부 언론 창구 대행사를 구해 사용하십시오.

회장님 개인과 관련된 많은 실패 사례들을 분석해 보십시오. 불미스러운 일에 개인인 회장과 법인인 회사가 같이 말려들어가 회장께서도 최악의 법적 심판을 받으시고, 회사도 여론이나 사업적으로 상당한 피해를 입은 케이스들이 수두룩합니다. 분리하십시오. 위기 시에는 좀 남이 되십시오.

# # #

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“매뉴얼에 문제가 있었어요. 당시 공장이 완전 먹통이 돼 버린 이유를 알아보니 매뉴얼이 문제이더군요. 당시 시설 관제와 관리 요원들은 예비 장비를 작동하려면 ‘주 장비를 꺼야 한다’는 사용법을 몰랐답니다. 매뉴얼 자체에 그런 내용이 없었던 거죠. 이런 건 어떻게 개선할 수 있을까요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

매뉴얼이 문제여서 위기관리가 제대로 되지 않을 확률은 생각보다 무척 적습니다. 아마 그런 지적은 사후 책임이나 평가를 벗어나기 위한 변명일수도 있습니다. 매뉴얼에는 위기 발생 시 직원들이 실행해야 할 모든 활동 내용을 하나도 빠짐 없이 100% 담을 수는 없습니다. 그럴 필요도 없습니다. 매뉴얼은 위기 발생시 효과적 대응을 위해 직원들에게 대응 프로세스들을 보여주는 역할에 충실하기만 하면 됩니다.

군인들이 총을 쏘며 전투중인 상황을 한번 상상해 보시죠. 사격을 하는 데 있어서도 군에는 간단한 매뉴얼이 있지요. 영점을 맞추는 방식이나 과녁 조준, 탄창 삽입, 방아쇠 격발 방식 등이 일종의 프로세스로 죽 나열되어 있습니다. 군인들은 이 매뉴얼을 글자로 읽지 않습니다. 읽더라도 이후 작동 실연을 보고 몸으로 무한 반복 경험하면서 총을 실제 다루고 쏘는 법을 배우는 겁니다.

병사들이 총탄이 빗발치는 치열한 전투 중 상사에게 이런 질문을 한다고 상상해 보죠. “소대장님, 매뉴얼이 잘 못 되었습니다. 매뉴얼에는 총을 쏘는 방식만 나와 있고, 탄알들이 모두 소진되면 새 탄창을 삽입해야 한다고 나와 있지는 않습니다. 어떻게 해야 합니까?” 소대장의 마음은 어떨까요?

더 나가서 “소대장님, 두 번째 탄창을 끼울 때 첫 탄창은 어떻게 처리해야 하는지도 매뉴얼에 나와 있지 않아 우리 동료들이 죽어가고 있습니다. 새 탄창을 삽입하기 위해서는 꼭 첫 번째 탄창을 제거해야 하는 건가요? 명령을 내려 주십시오!” 어떻습니까? 이건 말도 안 되는 상황이죠.

질문해 주신 현 상황도 마찬가지입니다. 위기관리는 사람이 합니다. 매뉴얼에 의해 움직이는 기계들이 하는 것이 아닙니다. 사람이 위기를 관리한다면, 그 사람들에게는 적절한 훈련이 제공되어야 맞습니다. 매뉴얼에 기반한 훈련이죠. 그 후 반복 시뮬레이션들을 통해 공장의 시설을 먹통으로 만들지 않을 수 있는 숙련된 직원들이 탄생하게 됩니다. 그 숙련된 직원들이 매뉴얼에 의해 뚝딱 만들어진다고 믿는 경영진들은 아마 아무도 없을 겁니다.

만약 매뉴얼에 주요한 설비 작동 절차가 생략되어 있어 문제가 되었다면, 이는 해당 매뉴얼을 실제 시뮬레이션을 통해 한번도 제대로 검증해 보지 않았다는 의미가 됩니다. 시뮬레이션은 직원들에게 반복적 ‘익힘의 과정’도 제공하지만, 매뉴얼의 현실성과 구체성을 검증해 보는 ‘진단의 과정’도 함께 제공합니다. 그런 중요한 작동 절차 명기가 빠져 있었다면, 절대로 단순히 그 매뉴얼만의 문제는 아니라는 의미입니다.

상당히 많은 기업들이 매뉴얼을 만들어 놓고만 안심하는 경향이 있습니다. 위기관리 매뉴얼이 있다는 것 자체만 가지고 ‘우리 회사에는 위기관리 시스템이 구축되어 있다’고 말합니다. 위험한 기대입니다. 위기관리 매뉴얼은 마지막이나 완성이 아닙니다. 그 매뉴얼은 위기관리 시작이자 밑그림이기 때문입니다. 이후 지속적이고 반복적인 활성화 노력이 필요한데도, 많은 기업들은 이를 결승점으로 생각하니 문제가 벌어집니다.

이후 대부분의 매뉴얼은 낡아 갑니다. 아무도 관심 가지지 않고, 존재했다는 사실도 잊혀져 갑니다. 운 좋게도 일부 매뉴얼의 존재를 기억하는 임직원들도 그 매뉴얼이 실제 위기 시 작동 될까 하는 질문에는 자신 없어 합니다. 일부에서는 위기가 발생하면 그 두꺼운 매뉴얼을 한 장 한 장 펼쳐 봅니다. 마치 군인이 전장에 매뉴얼 페이지를 넘겨가면서 총이나 수류탄을 사용하는 셈이죠. 의사가 환자의 배를 갈라 놓고 매뉴얼을 읽고 있는 셈입니다.

그리고 나서는 매뉴얼에 이런 이런 명기가 빠져 있어서 전투에 실패했다고 합니다. 환자가 죽은 이유도 매뉴얼 때문이라고 변명하는 것과 같습니다. 사실이 아닙니다. 매뉴얼이 문제의 핵심은 아닙니다. 최고경영진들은 그 부분을 정확하게 바라보셔야 합니다.

# # #

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“회사에 위기가 발생하면 소위 ‘(향후) 시나리오’라는 걸 만들어 미리 전개 될 상황들을 예측해 대응하라 하더군요. 근데 실제로 해 보니 이게 참 힘들더라고요. 시나리오라고 해서 만들어 놓으면 현장은 다르게 돌아가고 말이죠. 위기 시나리오를 좀 제대로 만들 수 있는 방법이 있을까요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

위기관리 실행에 있어서 매우 중요한 부분들 중 하나가 말씀하신 그 시나리오 부분입니다. 여러 전문가들도 위기 시나리오에 대해 이래야 한다 저래야 한다 하는 조언을 많이 하는데요. 현장에서 실제로 써먹을 수 있는 위기 시나리오 개발 방식을 간단하게 알려드리죠.

먼저, 위기관리팀을 구성하세요. 물론 위기관리팀에는 일정기간 현업에서 뼈가 굵은 여러 부서 리더들이 핵심이 되어야 합니다. 일부 위기관리팀을 대리나 과장급으로 구성하는 곳도 있는데요. 추천하지 않습니다. 각 부서장들이 자기가 담당하고 있는 업무와 관련된 핵심 이해관계자들을 죽 나열해 들여다 보는 작업이 두 번째 작업이 됩니다.

예를 들어 오늘 아침 OO일보 사회면에 대문짝만하게 우리회사와 관련 한 부정기사가 났다고 치죠. 이 기사를 위기관리팀이 함께 분석해 보는 겁니다. 그러다 보면 각 부서는 여러 향후 전개 상황을 그릴 수 있을 겁니다. “이 기사를 본 공정위에서 좀 민감하게 볼 듯합니다.” “다른 언론사에서 관련해 사실관계 확인 전화를 해 오고 있습니다.””이건 법적으로 별로 문제 없는 사안인데요. 조사가 들어와도 소명할 근거들이 있습니다.” “거래처에서 이걸 가지고 문제 삼지는 않을까? 고객들은 어떻게 반응을 할까?” “직원들 분위기는 이 기사가 전혀 터무니 없는 것이라는 공감대를 가지고 있습니다.” 이렇게 다양한 이해관계자 관점에서 향후 어떤 상황이 벌어질지를 생각해 보는 겁니다.

그리고 세 번째 작업이 위기관리팀 내 담당자가 미팅에서 취합된 여러 이해관계자 입장들을 통합 정리 해보는 것이죠. A라는 이해관계자가 예상을 벗어나 개입하지 않는 경우, 예상대로 개입해 오는 경우, 예상 수준 보다 훨씬 더 강력하게 개입해 오는 경우. 이렇게 개입 수준에 따라서도 변수를 각각 두어 보는 겁니다. 그렇게 되면 이번 상황 하나가 몰고 올 여러 이해관계자의 향후 입장 변화와 차이와 개입 수준이 한눈에 펼쳐지게 됩니다.

마지막 단계는 각 이해관계자의 입장 변화와 개입 수준이 어떻게 다시 다른 이해관계자들의 입장과 개입 수준에 영향을 줄지 ‘연결하여’ 예상 해 보는 작업입니다. 사회 안에서 존재하는 이해관계자들은 각자 다른 사일로(silo)에서 존재하는 것이 아닙니다. 언론은 고객과 정부를 자극하고 국회를 움직입니다. 화난 NGO들은 다시 언론을 자극하죠. 국회는 NGO와 연합하거나 경쟁합니다. 소비자들의 집단 소송이 NGO에 의해 구성될 수도 있습니다. 이해관계자들은 상호 영향을 끼치며 세력을 성장 또는 소멸시키는 특징들이 있습니다. 그래서 이 상호 연계성 분석은 의미가 있습니다.

결국 마련된 시나리오에서 경영진들은 이 이해관계자들과 이 시점에서 이런 방식으로 1차적인 문제를 해결해야만 한다는 전략적 인사이트를 얻을 수 있습니다. 그렇게 하지 못한다면 그 다음에는 이런 이해관계자들이 이런 시점에서 이런 방식으로 더욱 더 큰 부정적 영향을 끼쳐올 것 이라는 예측도 가능하게 됩니다. 즉, 의사결정을 좀더 용이하게 할 수 있습니다.

위기 시나리오는 기본적으로 의사결정을 지원 한다는 목적을 지닙니다. 또한 효과적으로 위기상황을 통제하고 예측한 상황에 이르도록 관리한다는 의미를 지닙니다. 가장 좋은 위기 시나리오는 알기 쉽고 모두가 공감하는 형태로 만들어 집니다. 가장 나쁜 시나리오는 공학적으로 모든 경우의 수들을 복잡하게 품고 있어 쉽게 이해 되지 않는 수많은 변수들의 집합인 형태입니다.

혼돈(chaos)을 관리하려고 만드는 위기 시나리오가 ‘혼돈(chaos)’ 그 자체가 된다는 건 정말 안타까운 일입니다. 상황의 전개 방향, 전개 상황에 따른 이해관계자들의 입장들과 예상되는 개입 방식과 수준, 상호간의 영향력 구도 등을 감안하면 그 작업은 좀더 쉽습니다.

하지만 그 어떤 위기 시나리오 보다 강력한 의사결정 지원 체계는 바로 ‘기업의 원칙과 철학’입니다. “위기가 발생하면 임직원이 모두 한자리에 모여 회사의 원칙과 철학이 써있는 액자를 바라보라”는 이야기가 있습니다. 그 액자에 이미 위기관리의 답이 존재하고 있다는 의미입니다.

# # #