Communications as Ikor

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“최근 회사에 큰 일이 생겨 언론에서 난리가 났는데요. 기사를 보고 도와주겠다는 회사와 전문가들이 연락을 많이 해 오더군요. 기사를 빼주겠다. 온라인을 깨끗이 청소 해 주겠다. 여러 군데서 위기관리를 해 주겠다고 해서 정신이 없었습니다. 이런 제안은 어떻게 하죠? 믿을 만 한가요?”

[위기관리 컨설턴트의 답변]

회사에 위기가 발생해 언론을 통해 그 사실이 수면위로 떠오르면 당연히 많은 에이전시나 컨설턴트 심지어 변호사들과 로펌들로부터도 연락이 쏟아집니다. 평소 다양한 위기관리 경험을 가진 분들 개인도 최고의사결정자들과의 인맥을 동원 해 출사표를 던지지요. 아주 과감하고 적극적으로 보입니다.

일정 기간 위기관리를 경험 해 본 실무자분들은 경험했겠지만, 위기 속성도 그렇고 위기관리라는 것 자체가 그리 장기전의 성격을 가지지는 못하는 게 현실입니다. 위기가 발생했을 때 초기 대응 즉 하루나 이틀간의 의사결정, 대응과 실질적 움직임이 전체 위기관리 성패의 90%를 좌우합니다.

즉, 이 타임라인을 본다면 언론 기사를 보고 연락 해 오는 에이전시, 로펌, 컨설턴트들의 경우는 적절한 초기 조언이나 실행의 골든타임이 일단 지난 뒤 움직이는 전문가들인 셈입니다. 회사 실무자들이 그들을 만나고, 이야기를 나누어 본 후 팀워크를 만들고, 그들의 전략을 받아, 의사결정 하고, 실행에 연결 시키다 보면 이미 버스는 지나고 난 뒤가 되는 거죠.

일단 환자와 병원의 비유를 한번 들어 볼까요? 기업에게 위기가 발생 해 언론을 통해 해당 사실이 불거져 버렸다는 것은 환자로 이야기하면 특정 질환이 중해져서 수술대에 오르지 않으면 생명까지 위태로운 상황이 돼 버린 것과 같습니다. 이때 환자 식구들은 여러 병원을 고민합니다. 당황하고 여기저기 좋은 병원과 의사 선생님들의 정보를 찾게 되지요. 시간은 계속 갑니다.

한 병원에서 적극적으로 연락이 와서 자기 병원에서 수술을 집도 하겠다고 합니다. 다른 병원도 그러고요. 여기저기에서 앰블런스를 보냅니다. 여기저기 의사들을 만나보고 상담 해보고 하는 데 그 과정에서 진작 환자는 혼수상태에 빠져 버립니다. 큰일이죠. 일단 급한 마음에 한 병원이 괜찮은 것 같아서 환자를 실어 보내 수술을 준비하는데요. 이때부터도 상당한 시간이 걸립니다. 여러 사전 검사를 하고, 의사들끼리 수술 준비를 하고요. 수술 시간을 잡아서 메쓰를 쓰는 시간까지도 꽤 긴 시간이 흐릅니다. 환자는 더욱 더 혼수상태로 빠져듭니다. 근데 이 의사가 해당 수술을 잘하는 분이면 모르겠는데요, 사실은 잘 하지 못하는 분인 경우도 있습니다. 수술을 대충 마무리하거나, 중간에 못하겠다고 손 들어버리면 어떻게 될까요? 다른 병원의 다른 의사를 수술실에 조인시켜 볼까요? 중간에 다른 앰블런스를 불러 더 나은 병원으로 옮겨야 하나요?

기업 위기관리도 이런 환자의 사정과 별반 다르지 않습니다. 위기가 발생했을 때 연락 해 오는 에이전시나 컨설턴트에 의지할 수 밖에 없는 기업은 진정한 의미의 ‘준비’를 하지 않고 있었던 것입니다. 위기 때에는 항상 믿을 수 있는 전문가들과만 일해야 합니다. 그래도 성공할 확률이 그리 높지 않습니다.

환자들이 평시 주치의와 대화하듯, 기업들도 마찬가지로 평소 함께 위기관리를 준비하고, 여러 번 위기를 함께 관리해 온 위기관리 주치의들과 위기관리를 하는 것이 맞습니다. 믿을 수 있는 위기관리 주치의들과 일하면서 발생한 위기의 성격에 따라 그 주치의의 조언을 받아 믿을 수 있는 전문가들을 더해가는 위기관리가 더 안정적입니다.

이런 평시 주치의 시스템이 있으면, 위기가 발생했을 때에도 당황함 없이 초기 대응이 가능합니다. 아마 위기가 수면위로 떠오르기 전 미리 그 상황을 예측하고 상당한 수준의 대비를 하고 있을 가능성도 높습니다. 당연히 골든타임을 제대로 활용 가능하게 됩니다. 차근차근 여론의 흐름을 읽어 가면서 이해관계자들과 평시보다 훨씬 원활하게 커뮤니케이션 할 수 있게 됩니다.

실무자들 차원에서도 위기관리 주치의 시스템을 가지고 있는 것이 위기 때 일하기 편합니다. CEO께서 처음 보는 컨설턴트를 데리고 대책회의에 들어가는 상황을 한번 상상해 보십시오. CEO께 컨설턴트를 소개 하고, 다른 임원들께도 인사 시키고 하는 과정 말입니다. 그 대신 이미 CEO와 임원들이 평시 트레이닝과 여러 일선 자문들을 통해 알고 친해진 컨설턴트들을 대책회의 때 부른다고 생각해 보시죠. 자연스럽게 원팀이 됩니다. 분위기와 결과가 다른 경험을 하게 됩니다. 위기가 발생했을 때 빨리 앰블런스를 부르는 것은 좋습니다. 단, 그 앰블런스가 주치의에게 가는 앰블런스라면 말입니다.

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