Communications as Ikor

[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 497

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“최근 저희 회사에 대해 여러 이슈가 불거져서 아주 곤혹스럽습니다. 내부에서는 일단 잠잠 해 질 때를 기다리자, 기자회견을 해서 적극 해명하자는 등 다양한 의견이 있습니다. 중요한 건 메시지인데요. 저희가 어떤 방향으로 메시지를 정해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]                                                                                  

제가 파악하기로는 민감한 이슈가 처음 제기된 시점 이후 벌써 상당한 기간이 흐른 것으로 알고 있습니다. 연이어 부정적 보도가 이어지고 있어서, 내부적으로도 많은 스트레스를 받고 계실 것으로 보입니다. 이 시점에 어떻게 대응하는가에 대해 고민하고 계신 듯한데, 그 보다 더 신속하게 결정해 놓으셔야 하는 것은 말씀하신 대로 ‘메시지’입니다.

제기된 이슈 각각에 대해 당시 단편적 해명을 하신 것으로 알고 있습니다. 일부 해명은 오해에 대한 반박이었고, 일부는 사과와 개선의 약속이었습니다. 그렇다면 현 시점에 회사에서는 추가적으로 어떤 메시지를 공유할 수 있는지를 고민해 보아야 합니다. 이전 공유했던 메시지를 종합적으로 모아 한번 더 공유할 것인지요? 아니라면, 초기 해명 이후 무언가 진행된 개선조치나 재발방지대책이라도 있는 것인지요?

일부에서는 문제해결 의지를 강력 천명하는 것은 어떤가? 하는 의견도 있는 것으로 알고 있습니다. 그러나, 이전에 공유했던 의지 이외에 추가 또는 강화된 개선 의지가 실제 존재하는가에 대해서는 고민해 보실 필요가 있습니다. 만약 더욱 강한 의지의 천명이 필요하다면, 커뮤니케이션 이전에 먼저 그 강한 의지를 신뢰받을 수 있는 수준으로 구체화시켜 놓아야 하겠지요.

그런 실체적 고민과 노력이 부족하기 때문에, 많은 기업은 이슈관리를 위한 기자회견을 통해 단순 배경설명과 하소연 그리고 상식적 의지의 표현으로 ‘앞으로 잘 봐달라’는 커뮤니케이션에만 집중합니다. 구체적인 개선이나 재발방지 대책 실행 등에 대한 기자들의 질문에는 적절한 답을 하지 않습니다. 쉽게 표현하면 그런 기업의 해명은 공통적으로 ‘미래형’ 메시지가 많다는 특징이 있습니다.

“개선할 것이다” “합의를 위해 찾아 뵐 예정이다” “앞으로 바뀌겠다” “앞으로 재발방지해서 더 이상 문제를 만들지 않겠다” “노력하겠다” 이런 메시지들은 ‘미래형’입니다. 제대로 이슈관리를 하는 기업은 “일부 개선하고 있고, 일부는 이미 개선 조치했다” “오늘 찾아 뵈었고, 대화를 시작했다” “바뀌기 위해서 현재 OOO을 진행중이다. OO때 까지는 그 결과를 공유하겠다” “현재 재발방지책 마련을 위해 OOO명과 OOO원의 개선 예산을 투입하고 있다”는 등 ‘진행형 및 완료형’ 메시지가 주를 이룹니다. 이슈가 된 문제 자체를 보다 진지하게 조치했다는 사실을 강하게 커뮤니케이션 하는 것이지요.

강한 의지란 신속하고 과감한 실천으로만 증명됩니다. 의지를 말로 강하게 커뮤니케이션 한다고 해서 관련 이해관계자들이 신뢰를 주지는 않습니다. 앞으로 하겠다는 말은 누구도 할 수 있습니다. 이미 했다, 하고 있다는 말은 아무나 하기 어렵습니다. 기자들과 이해관계자들은 그 두가지 메시지 간의 차이를 압니다. 정신이 없었다. 많은 고민이 필요했다. 인력이 부족했다. 열심히 하고 있다는 등의 피상적 해명 또한 미래형 메시지와 함께 피해야 할 나쁜 변명일 뿐입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 496

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 사업은 여러 이해관계자들이 관여되어 있어서, 말씀처럼 사회적 공분이 쉽게 일어날 수 있습니다. 저희 내부에서는 큰 사업을 할 때 어느 정도 노이즈는 안고 가야 한다는 공감대도 있습니다. 사업을 하는데 공분이나 갈등이 하나 없이 진행할 수는 없는 것 아니겠어요?”

[컨설턴트의 답변]                                                                                  

질문하신 취지에 공감합니다. 사회적으로 이해관계자가 다양하게 얽혀 있는 사업일수록 사회적 공분에 대한 취약성은 커지게 마련인 것은 사실입니다. 이전 케이스들을 보더라도 거의 모든 대규모 사업에는 일정수준 이상의 사회적 논란이 존재했던 것도 사실입니다. 따라서 말씀처럼 사업주체 내부에서는 미리 사회적 노이즈를 예상하고 그에 대한 면역력과 맷집을 키우려 노력하기도 하는 것 같습니다.

그러나, 이슈관리 관점에서의 ‘사회적 공분’이라는 것은 해당 사업과 관련되어 있는 이해관계자의 분노(anger)만을 한정적으로 의미하지는 않습니다. 정확하게는 그들의 이해관계 기반 분노를 넘어서는 비이해관계자 또는 일반 공중에게 공유된 분노(public anger)를 의미하지요.

예를 들자면, 어떤 특정 지역에서 환경관련 사업을 진행하는 데 있어 이에 반대하는 지역주민, 지자체, 지역 언론, 지역 NGO 등이 존재할 때, 이들의 분노를 공분(public anger)이라 정의하기는 어렵습니다. 따라서 이는 이해관계자 커뮤니케이션 관점과 수준에서 진행되어야 하는 과제로 정의됩니다. 질문에서 말씀하신 내용은 대부분 이런 상황을 염두에 두시는 것 같습니다.

그러나, 기존 이해관계자 커뮤니케이션이 실패하고, 여러 여타 이슈가 새롭게 생성되면서, 해당 사업에 대한 일반공중의 관심이 촉발 성장하는 상황이 올 수 있을 것입니다. 이후 그에 대해서도 사업주체가 눈높이를 맞추는 것에 실패하게 되면 사회적 공분(public anger)이 생겨나게 되는 것이지요.

이러한 사회적 공분은 사실 사업주체가 예견하거나, 미리 맷집을 키워 놓는다고 대응 가능한 것은 아닙니다. 일단 자신들이 추진하는 사업이 사회적 공분의 대상이 되어 버리면, 그 이후부터는 예측 가능한 상황이라는 것은 극도로 제한됩니다. 생각보다 훨씬 더 많고 다양한 이해관계자와 영향력자들이 사회적 공분해소라는 명분을 업고 해당 사업에 개입하게 됩니다. 그에 영향을 받아 불확실성을 극대화하는 더 수많은 공중이 스스로 분노를 강화하고 장기화하게 됩니다.

제가 말씀드린 사회적 공분이란 그런 것입니다. 핵심 사업을 진행함에 있어 관련 이해관계자들의 반대와 분노를 관리하는 것은 일반적 업무이자 절차라고 보아야 합니다. 사회적 공분이란 그런 모든 노력들이 무리하게 장기화되고 실패했을 때 새롭게 마주할 수 있는 더욱 위협적인 환경을 의미합니다. 이는 근본적으로 사업주체에게 전혀 불필요한 상황일 뿐 아니라, 사업 추진 자체를 무력화 할 수 있는 실질적 압력으로 작용됩니다. 이런 극단적 상황을 항상 경계하고 그런 상황이 조성되기 이전에 이슈를 관리하려 노력해야 한다는 것이 핵심입니다.

그에 더해 말씀드리면, 사회적 공분이나 주변 이해관계자들의 강한 반대를 극복(?)하거나 견디면서 사업을 진행해 결국 성공하는 경우는 아주 희소합니다. 일부 정치적 결단에 의해 반강제적으로 진행되는 국가 사업 일부에 한정된다고 보고 있습니다. 그 외 일반 기업은 우선 사회적 공분에 대한 정확한 시각과 그에 대한 두려움을 공유하는 것이 성공적 이슈관리의 첫 단추라 할 수 있습니다. 애초 맞서 싸우거나, 외면 무시해서 이길 수 있는 것이 아니기 때문입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 495

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“예전 주니어보드 미팅에서 직원 중 하나가 저에게 최근 정치상황에 대한 의견을 묻더군요. 당시는 제가 실무임원이라 개인적으로 중립적인 나름의 시각을 이야기해 주었는데요. 대표이사가 되니 그때 제 발언이 마음에 걸립니다. 앞으로는 정치적 주제는 피해야 하겠지요?”

[컨설턴트의 답변]                                                                                  

대표님께서 이전 자신의 발언에 대해 세세하게 기억하시고 리뷰 해 보시는 것 자체가 이미 전략적 커뮤니케이션 습관에 익숙하신 것이라고 볼 수 있겠습니다. 계속 스스로 나아지시는 것이 중요합니다. 대표가 되시기 이전의 커뮤니케이션 습관을 아무렇지 않게 생각하고, 그와 동일한 습관을 계속하시는 것이 오히려 문제 발생 가능성을 높일 수 있기 때문입니다.

대표가 정치적 주제에 대하여 발언하는 경우, 크게 내부 커뮤니케이션 맥락과 외부 커뮤니케이션 맥락으로 나누어 생각하는 시각이 있습니다. 내부 직원들과 캐쥬얼하게 커뮤니케이션 하는 과정에서 개인적인 정치적 식견, 시각, 입장, 예측을 하는 것은 큰 문제가 되지는 않는다는 분들도 계십니다. 반대로 외부 이해관계자들과 커뮤니케이션 할 때는 그런 정치적 주제에 대한 언급은 가능한 피해야 한다고 생각하시지요.

하지만, 내부컴과 외부컴에 대한 그러한 분별과 차이 개념은 이미 사라진지 오래 되었습니다. 즉, 내부 직원들과 커뮤니케이션 하신 모든 내용은 외부로 흘러 나가게 된다는 것입니다. 이것은 마치 외부 언론이나 정부, 국회에서 대표께서 커뮤니케이션 하신 내용이 직원들에게 열람되는 것과 동일하다고 보시면 되겠습니다.

그런 커뮤니케이션 환경에서 대표가 특정 정치적 주제에 대하여 커뮤니케이션 하는 것을 한번 상상해 보시지요. 먼저 대표께서 생각하셔야 할 것은 ‘이 주제를 내가 언급해서 내 자신과 회사 차원에서 얻을 수 있는 실익은 무엇인가?’입니다. 경험상 대표의 정치적 발언은 대표 개인과 회사 입장에서 별 실익이 없습니다. 대표 개인적으로 속이 시원하다는 정도의 사소한 실익은 일단 차치하시지요.

그 다음 ‘나의 이 발언이 신문과 TV에 그대로 보도된다면 나와 회사는 어떤 영향을 받을 것인가?’를 따져 보시면 좋습니다. 이 또한 경험상 보면 개인과 회사에 실익보다는 피해가 훨씬 더 컸었습니다. 순간의 발언이 장기간의 내외부 혼란을 초래하는 경우가 대부분이었지요. 회사는 견딜 수 있다고 해도 대표 개인은 견디지 못하시던 케이스도 많습니다. 경영적 시각으로 보더라도 이는 득은 없고, 실만 압도적으로 많은 행위입니다. 이런 행위를 아무렇지 않게 실행할 수는 절대 없지요.

더구나 대표이사가 되기 이전과 이후는 완전하게 다른 맥락입니다. 자신의 모든 일거수일투족이 대표 개인의 것이 아니게 된다는 것이 아주 중요한 차이입니다. 사소한 실수가 자신을 넘어 회사와 모든 임직원, 거래처, 투자자, 주주, 노조를 비롯한 다양한 이해관계자들에게 영향을 그대로 미친다는 사실을 기억하셔야 합니다.

나는 조그만 회사의 대표인데 그렇게 조심할 필요가 있을까 하는 분도 만나 뵌 적이 있습니다. 하지만, 조그만 회사 대표의 실수는 직접적으로 그 회사의 존망을 흔듭니다. 회사와 개인이 나뉘기 전에 최악의 상황을 그대로 맞게 된다는 것이지요. 대표의 신중함에는 예외가 있을 수 없습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 494

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사에서는 가능한 문제를 최소화하기 위해 왠만한 고객 컴플레인이나 이해관계자 문제는 합의해서 잘 해결하려고 애쓰고 있습니다. 문제는 블랙컨슈머나 악의적으로 또는 직업적으로 협박을 일삼는 사람들인데요. 이런 소위 ‘미치광이’들과도 합의를 해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]                                                                                  

질문하실 때 사용하신 단어만 들어보아도 회사에서 그 사람들에 대해 어떤 감정을 느끼고 계신지 잘 알겠습니다. 실제 여러 기업들이 그런 사람들 때문에 협박아닌 협박을 받고 있기도 합니다. 일부는 그들을 대상으로 소송이나 여러 조치들을 강력하게 진행하기도 하고, 다른 일부는 말씀대로 조용히 그러나 어렵사리 합의해 문제를 종결시키기도 하지요.

고민 주제는 어떤 사람들에게 까지 그런 합의 전략을 유지해야 하는가 같습니다. 말씀대로 진짜 미치광이와도 합의를 해야 하는지? 아니라면, 합리적인 사람과만 합의하고, 일정한 도를 넘는 사람과는 합의 없이 법적 대응이나 다른 압박책을 적용할 것인지를 고민하는 기업도 많을 것입니다.

그러나, 이런 대응에 있어 기업측에서 생각의 방향을 조금 바꾸셔야 하는 것이 있습니다. 자사에게 협박을 해 오거나, 여러 컴플레인을 하며 문제화 하려는 사람들이 있을 때, 대부분의 기업은 그 사람을 먼저 봅니다. 그 사람이 어떤 매체의 어떤 기자인지, 어떤 정부관계자인지, 어떤 부처 실무자인지, 실제 고객인지, 고객이라면 정상고객인지 아니면 블랙컨슈머인지, 뒷정보를 캐 보며 프로인지 아마추어인지 까지 확인하려 하는 것이지요.

물론 그런 상대에 대한 파악은 불필요한 것은 아닙니다. 하지만, 그 이전에 좀 더 비중 있게 생각해 보아야 하는 것은 그 상대가 제기하고 있는 이슈의 중대성 여부입니다. 제3자 시각에서 볼 때 그가 제기하는 이슈가 상당한 부정성을 가지는지, 그리고 그 부정성이 최악의 경우 어떤 새로운 상황을 만들어 낼 수 있는지를 따져 보는 것이 급선무라고 할 수 있습니다.

쉽게 말하면, 문 앞에 강도가 서 있는데, 그 강도가 어린 아이인지, 덩치 큰 강패인지, 여성인지, 노인인지를 오랫동안 따지기 전에, 그 강도 손에 쥔 무기나 폭약이 어떤 것인지를 빨리 살펴보라는 것이지요. 돌맹이를 쥐고 있는지, 아니면 핵폭탄을 쥐고 있는지에 따라 대응을 결정해야 한다는 의미입니다. 즉, 그 상대의 문제제기로 인해 자사가 입을 수 있는 피해규모와 범위를 면밀하게 예상해 이해해야 대응 전략의 기반이 마련될 수 있습니다.

여기에 어려움을 겪는 기업의 경우 그 상대가 미치광이라는 것에 중점을 두고 합의할 가치가 있는가? 합의한다고 해서 문제가 해결될 것인가? 저런 미치광이에게 어느정도 수준에서 합의 해야 하는가? 등의 부차적이고 상대적으로 덜 시급한 주제로 고민의 시간을 메꾸게 됩니다. 이는 실제 합의결과에 상당한 영향을 주게 되니 자사에게는 이득이 없습니다.

사람을 보기 보다 먼저 그가 제기하는 이슈를 보십시오. 사람만 보면 감정이 먼저 생깁니다. 그 감정이 그가 제기하는 이슈의 중대성을 가리게 됩니다. 감정으로 대응해서는 그런 사람들을 이길 수 없습니다. 상대가 정상이 아니라고 하기전에, 먼저 회사가 더욱 정상적 판단을 하려 노력하십시오. 제기한 이슈가 별것 아니라면, 합의는 필요 없을 수도 있습니다. 그러나, 그 반대라면 합의는 그 누구와도 시도해 보는 것이 곧 이슈관리이자 위기관리 일 수 있습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 493

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“회사 위기관리위원회에 대표이사가 들어가는 것이 맞나요? 다른 회사들의 경우 위기관리위원회에 대표이사가 최고의사결정권자로 명기가 되어 있는지도 궁금합니다. 저희가 현재 위기관리체계 구성을 하고 있는데, 그 부분이 내부적으로 논의가 있어서요.”

[컨설턴트의 답변]                                                                                  

크게 두가지 관점에서 설명 드려야 할 주제입니다. 우선 의사결정의 신속성, 정확성 차원에서 대표이사의 위기관리위원회 ‘참석’의 필요성과 그 효율성에 대해서는 어떤 전문가도 이의가 없습니다. 시간을 아껴야 하는 대응 단계에서, 위기관리위원회와 대표이사가 각각 격리된 채 의사결정이 순차적 또는 병행적으로 이루어진다면, 의사결정 자체에 상당한 혼란과 지연이 발생되기 때문입니다.

예를 들어 공장에 화재가 발생되었을 때, 일선 공장에서의 상황 리포트가 계속 사내에 공유되면, 그 내용을 중심으로 관련 부서들이 위기관리위원회를 구성하게 될 것입니다. 위기관리위원회에서 각종 확인 활동과 대응방식 검토가 이루어지고, 각 부서별 역할과 책임이 주어져 초기 대응 방향이 결정되겠지요. 이 내용을 대표이사가 위기관리위원회에 참석하여 직접 듣고 결정하는 경우와, 별도로 위원회 결정사항을 정리해 보고 받고 사후 간접적으로 재차 의사결정에 임하시는 경우에는 분명히 차이가 있을 것입니다.

따라서 대부분의 기업에서는 대표이사가 최고의사결정권을 가지고 위기관리위원회를 리드하는 것이 일반적입니다. 위기관리 매뉴얼에도 그런 조직적 체계가 자세하게 명기되어 있는 경우가 많습니다.

하지만, 두번째 주제로 질문에서 느껴지는 뉘앙스는 대표이사께서 위기 시 위기관리위원회에 직접 참석하고, 세부 대응 의사결정까지 내리신다면 만에 하나 사후 민감한 책임과 연관 될 수도 있지 않을까 우려하시는 것 같습니다.

실제 일부 기업이나 공기업들의 경우 사내 위기관리매뉴얼을 자세하게 뜯어보면, 그런 우려 때문에, 위기관리위원회 수장을 대표이사 또는 VIP로 명기하지 않는 곳이 있습니다. 어차피 대표나 VIP께서 의사결정 하시기는 하겠지만, 굳이 사내 체계로 공식화해 놓을 필요까지는 없다는 의미 같습니다.

부정 이슈나 위기의 경우 대응 방식의 의사결정에 있어 상당히 민감한 부분이 많기 때문에, 그와 관련된 대표나 VIP 언급이나 지시 내용 등으로 사후 문제가 되는 것을 원하지 않는 것입니다. 차라리 대표나 VIP가 위기관리위원회에 들어가지 않고, 미팅 후 고위임원을 통해 위원회의 의사결정 내용을 간접 보고 받고, 필요 지시를 비공식적으로 하는 것이 상대적으로 더 안전하다고 판단하시는 것입니다.

사실 어떤 형태이건 옳다 그르다의 판단기준에 해당하는 것은 아니라고 보고 있습니다. 자사의 기업문화, 거버넌스, VIP 성향, 관행 등 여러 기준을 가지고 자사에게 가장 효율적인 체계를 구축하면 되는 것입니다.

하지만, 그 체계를 구축하는 과정에서 어떻게 하면 좀더 신속하고, 효율적이며, 생산적인 의사결정과 실행 연결이 가능할 것인지에 대해서는 항상 고민이 필요할 것입니다. 물론 그런 고민은 대표이사를 비롯한 모든 위기관리위원회 구성원들이 함께 하셔야 한다고만 말씀드릴 수 있을 것 같습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 492

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“한 회사 지인 임원에게 들었습니다. 그 회사가 어떤 논란에 휘말렸는데, 기자들이 회사로 확인전화를 해 왔다 더군요. 당시 일반 직원들이 대응했는데, 잘 모른다 또는 설명드릴 사람이 없다고 하니 기자들이 취재를 포기했다고 합니다. 차라리 홍보기능이 없으면 이슈관리가 유리한 거 아닌가요?”

[컨설턴트의 답변]                                                                                  

일단 이슈관리의 정의에 대해서는 설명을 생략하도록 하겠습니다. 단, 예를 드신 그런 의미의 대응이 이슈관리라 하신다면 그에는 동의할 수 없습니다. 일종의 부정적 해프닝 수준으로 봐야 하겠습니다. 진짜 이슈나 위기 상황에서 그런 방식의 대응은 상황이 심각 해질수록 더 악수가 될 수 있습니다.

제가 자세하게 답변 드리고 싶은 것은 ‘홍보기능이 없으면 이슈관리가 더 잘 될 것 같다’는 주제입니다. 일단 결론부터 말씀드리면, 어설프거나 추가로 문제를 만들 만큼 경험 없는 홍보부문이라면 이슈나 위기 시 차라리 없는 것이 더 나을 수는 분명히 있습니다. 홍보부문이 적절하지 않은 초기 대응을 해서 언론의 부정적 관심만 더 끌게 되는 경우가 종종 있기 때문입니다.

그러나, 그러한 일부 극단적 홍보부서의 품질문제를 전체적 판단의 근거로 삼을 수는 없습니다. 일단 경험 있는 홍보부문을 보유한 기업은 이슈나 위기 발생 초기부터 상대적으로 좀더 안정적인 대응을 할 수 있다는 것이 현실적 시각입니다. 대형그룹사들이 왜 그렇게 큰 예산을 지출해 가며 지주사 및 각 주요 계열사 홍보실을 유지하고 활발하게 활용하는지 생각해 보시기 바랍니다. 전문가들은 제대로 된 홍보실과 대변인은 이슈나 위기 시 천군만마의 가치를 창출한다고 이야기합니다.

만약, 회사 규모가 작고, 창업한지 얼마 되지 않았고, 새로운 스타트 업인 경우에는 홍보부서나 홍보담당을 아직 두지 못한 경우가 있을 것입니다. 평시에는 그리 큰 문제나 불편함을 못 느끼지만, 부정 이슈나 위기에 연루되면 그 직후부터 홍보기능에 대한 갈증을 깨닫게 됩니다.

홍보기능이 없는 어떤 기업은 이슈 발생 시 대표나 핵심 임원이 언론 취재에 대응하기도 합니다. 그중 일부는 해당 대표나 임원이 경험이 없어, 커뮤니케이션 실수를 저지를 때가 있습니다. 그럼에도 불구하고 그분들은 회사를 위해 고생해 가며 언론에 지속 대응하려 애씁니다.

그러나, 반대 경우도 있습니다. 언론 취재가 시작되면 대표나 핵심임원들이 모두 접촉을 피하는 경우입니다. 다신 일반직원들이 기자 전화를 받아 어떤 말도 하지 못하고 응대 자체에 실패하는 경우도 있습니다. 이 과정에서 또 다른 민감한 실수를 저지르게 되기도 합니다.

이 모든 경우를 경험한 기업은 상황이 어떻게 든 안정된 이후 홍보담당자를 뽑아야 하겠다는 생각을 합니다. 계속해서 홍보담당자 없이 그럭저럭 대응해 나가자 하는 경우는 보지 못했습니다.

핵심은 해당 기업이 얼마나 지속가능한 성장과 성공을 목표로 하고 있는지 입니다. 소위 ‘치고 빠지는’ 식의 사업을 할 계획이 아니라면(어떤 기업도 그런 식을 원하지 않지만), 제대로 기능할 수 있는 홍보부서나 담당자는 보유하고 있는 것이 여로모로 낫습니다. 이는 해당 기업의 신뢰에 대한 주제이고, 안정감과 성실함에 대한 표현입니다. 기업의 전문성과 혁신성은 그 다음입니다. 홍보부서가 없으면 이슈관리가 더 잘 된다는 이야기는 정상기업에게는 적용되지 않는 이야기라는 의미입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 491

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저는 회사에서 마케팅을 총괄하고 있고, 홍보실은 내부 편제상 이슈나 위기관리를 총괄하고 있습니다. 마케팅 임원인 제가 위기관리에 대해 학습하고, 훈련 받아야 하는 이유가 뭔가요? 물론 상식적으로 알고는 있을 필요가 있겠지만, 그 업무는 홍보실의 주된 업무가 아닌가 해서요.”

[컨설턴트의 답변]                                                                                  

몇 가지 위기관리 명언들을 같이 살펴보겠습니다. 위기관리란 “마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 것”이라는 정의가 있습니다. 개인적으로 제가 가장 좋아하는 정의이기도 한데요. 여기에서 마땅히 해야 할 일은 누구의 일을 의미하는 것일까요? 홍보실이 스스로 마땅히 해야 할 일을 적시에 해 내기만 하면 부정 이슈나 위기는 관리되는 것일까요?

그에 더해 마땅히 해야 할 일을 적시에 해내라 하는데, 그 ‘적시 대응’은 과연 어떻게 해야 가능해지는 것일까요? 홍보실 사람들이 이러 저리 뛰어다니며 대응만 하면 적시성은 제대로 확보될 수 있는 것일까요? 실제로 홍보실만 알아서 대응해서 해결된 중대한 이슈나 위기가 있을까요? 만약 그런 경우 비슷한 것이 있다면, 그 상황은 진짜 이슈나 위기는 아니었을 가능성이 높습니다. 하나의 부정적인 해프닝이었겠지요.

실제 중대 이슈나 위기를 관리해야 하는 상황을 기업이 마주하게 되면, 가장 크게 신경 쓰고, 실질적인 압박과 고통을 받는 곳은 문제에 관련된 해당 부서입니다. 공장에 화재가 나면 어떤 부서가 가장 고생을 할까요? 직원간에 중대한 문제가 발생되었다면 어떤 부서가 제일 힘들까요? 외부의 악의적 해킹으로 고객정보가 다 유출되었다면 제일 바쁘게 움직이는 부서는 어딘 가요? 고객이 자사 제품을 먹고 사망했다면? 자사 프로모션에 젠더 이슈가 생겨 불매운동으로 이어졌다면? 얼마전 상장한 자사의 주식이 수주간 하한가를 갈아치우고 있다면? 이런 경우에도 무조건 홍보실만 바빠야 할까요?

정확하게 말해 홍보실은 기업 이슈나 위기관리를 성공적으로 이끌기 위해 감지, 조정, 협의, 실행지원, 모니터링을 하는 부서입니다. 신문이나 TV의 부정보도를 빼거나 수정하려 뛰어다니는 것을 이슈나 위기관리로 협소하게 정의해서는 안 됩니다. 불타는 공장에 대한 기사를 뺀다고 문제가 해결될 수 있다고 믿는 사람이 어디 있겠습니까?

위기관리는 전사적인 숙제입니다. 그렇기 때문에 위기관리 매뉴얼에는 위기요소에 따라 정과 부로 관리책임을 관련 부서에 나누어 줍니다. 그에 더해 홍보, 법무, 대관, 고객관리, 온라인, 재무, 총무 등의 관련 부서들이 지원부서로서 역할을 함께 하게 하는 것이지요. 만약 기업내에서 홍보실만 이슈나 위기를 관리하는 전담부서로 지정되어 있다면, 그 기업은 상당히 위험해질 수 있는 기업입니다. 전혀 불가능한 지시로 과도한 책임을 부여해 버린 것이기 때문입니다.

미국의 유명한 홍보책임자였던 아서 페이지(Arthur Page)라는 분이 이런 말을 했습니다. “PR(홍보)의 90퍼센트는 옳은 일을 하는 것이고, 나머지 10퍼센트는 그것에 대해 이야기하는 것이다” 이 명언을 위기관리 관점으로 변형해 본다면 “위기관리의 90퍼센트는 (마땅히 해야 하는) 옳은 일을 하는 것이고, 나머지 10퍼센트는 그것에 대해 이야기하는 것이다.”일 것입니다. 이렇듯 홍보실의 역할은 10퍼센트 뿐 일 수 있습니다. 90퍼센트는 전사의 각 부서들이 함께 애써 주셔야 한다는 것이지요.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 490

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“경쟁사 지난 케이스를 보면 처음에 인정하고 해결 및 개선책을 마련해 적극 커뮤니케이션 했으면 되었을 상황을 무리하게 키워 큰 사회적 공분을 일으킨 적이 있습니다. 저희 내부에서는 그런 사회적 공분이 발생되면 어떤 대응을 해야 될까 하는 궁금증이 있습니다. 특효약이라면?”

[컨설턴트의 답변]                                                                                  

클라이언트와 사회적 공분과 정무감각 관련한 워크샵을 진행하며 느끼는 부분을 정리해 드리겠습니다. 의외로 일부 의사결정자(관련 지원자 포함) 중 말씀하신 사회적 공분을 두려워하기 보다 자신(들)이 공분(public anger)을 컨트롤 가능할 것이라 생각하는 분들이 있습니다. 피상적으로 그런 느낌을 가지신다는 것이죠.

이미 생성된 공분을 자신이 방어하거나 심지어 교묘하게 탈선시킬 수(derail) 있을 것이라 믿는 분도 계십니다. 최소한 자신은 실행 못해도 무언가 또는 어딘가는 그런 노하우가 있을 것이라 생각하시는 경우도 있습니다. 그래서 선수(fixer)를 찾는다고도 하시죠.

상식적으로 거대한 높이의 쓰나미는 바닷가에 다다르기 전 도망하는 수밖에 없고, 어마어마한 진도의 지진은 오기전 방진 투자 등 최대한 살아남기 위한 준비를 하는 것이 전부입니다. 기업의 경우에도, 오랜 나쁜 관행은 재빨리 개선하여 문제의 싹을 자르고, 직원에게 욕설, 막말, 구타를 하는 임원이 아직도 있다면 회사가 즉시 그를 내 보내는 수 밖에 없을 것입니다. 상식적인 대응이 사회적 공분을 미연에 방지하는 유일한 길이죠.

그러나 일부 의사결정자는 그런 상식을 보며 무언가 너무 밋밋하고, 교과서적이고, (자신들의) 현실과 맞지 않아 보인다는 생각을 하기도 합니다. 사회적 공분을 미연에 방지하는 것이 중요하다고는 보지만, 만에 하나 사회적 공분이 발생되더라도 어딘가는 길이 있을 것이라는 생각도 하는 것 같습니다.

하지만 결국 막연한 믿음으로 별 준비 없이 쓰나미와 지진을 맞아 여럿이 다치고 사라진 이후. 기업내 문제를 현실에서 외면하다 문제 관행과 폭력 임원이 여러 신문, 방송, 온라인을 장식한 이후. 이미 사회적 공분이 생겨버리면 해당 이슈관리 주체에게 가능한 대응 옵션은 매우 제한된다는 것이 문제입니다. 그 후에 무엇을 어떻게 컨트롤 할 수 있을 지는 평소 깊이 생각해 볼 필요가 있습니다.

이슈관리 시 사회적 공분에 대해서는 상식적인 생각이 중요합니다. 먼저, 사회적 공분을 평소 두려워해야 합니다. 회사를 넘어 개인인 자신에게도 심각한 영향을 줄 수 있기 때문입니다. 둘째, 사회적 공분은 예상하고 사전에 노력해 방지하는 것만이 가능 대응의 99프로라는 것을 알아야 합니다. 셋째, 일단 사회적 공분이 생겼다면 그 이후에는 생존 뿐입니다. 예상되는 데미지를 최소화하려 모든 것을 아프게 감내해야 하는 단계에 처하게 됩니다. 이때는 죽지만 않으면 성공이라는 의미의 결단만이 유효합니다.

자신들의 잘못으로 사회적 공분이 이미 발생되었다면 어떤 약도 효과가 적다고 생각해야 합니다. 사회적 공분이 발생되기 전까지는 자신이 이슈를 관리하는 형국이겠지만, 그 이후에는 사회적 공분이 자신을 관리하는 형국이 되어 버릴 것입니다. 관리하는가? 관리 당하는가? 그 차이는 어마어마한 것입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 489

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“제가 들었는데, 이슈관리를 한다는 한 대행사의 홍보담당자가 자기들은 법적 자문과 로비 그리고 이슈관리 서비스를 턴 키로 제공한다고 하던데요? 이게 가능 한 건가요? 그 대행사 직원으로 변호사들이 있으면 가능한 거 아닌가요?”

[컨설턴트의 답변]                                                                                  

조금 민감한 문제라서 자세하게 설명 드리기는 어려울 것 같습니다. 다만 저희도 위기나 이슈관리 커뮤니케이션 서비스를 제공하면서 가장 민감하게 여겨 주의하는 것이 변호사법 위반 가능성이 있는 자문 활동입니다. 그래서 엄격히 금지하고 있습니다. 물론 저희가 변호사 자격을 가지고 있지 않고, 법에 대한 전문성도 법조인에 비해 떨어지기 때문에 관련 자문을 하는 것은 불가능하다 생각하기도 합니다.

말씀하신 대행사에서 자신들이 법적 자문을 포함한 이슈관리 자문을 할 수 있다 한다면, 구체적으로 해당 대행사가 어떤 구조나 형식을 가지는지는 확인해 보실 필요가 있겠습니다. 다만, 홍보대행라고는 부르지만 일반 대행사 법인체라기 보다는 법무법인이나 법률사무소 형태의 법인체일 수는 있습니다. 변호사 자격을 가진 분이 등록된 법률 서비스 법인체를 가지고 있으면서 법률 자문을 하는 것이겠지요. 그런 경우 이슈관리 커뮤니케이션 자문 등은 부가 서비스로서 제공하고 있을 것입니다.

만약, 그 형태가 아니라 일반 홍보대행사가 고용한 변호사들에게 클라이언트를 위한 법적 자문을 제공토록 하고 있다면 그것은 법 위반 가능성이 높습니다. 고용된 변호사는 해당 대행사의 법적 업무는 담당할 수 있지만, 해당 대행사의 클라이언트(제3자)를 위해 법적 서비스를 제공하고 프로페셔널피를 받을 수는 없다는 의미입니다.

질문하신 주제 관련하여 대행사 구조 등에 대하여 제가 알지 못하기 때문에, 정확하게 말씀드리는 어렵습니다. 하지만, 해당 대행사가 일반적이지 않은 구조나 서비스 마케팅을 하고 있는 것 같기는 합니다. 질문에서 로비를 언급하시기도 했는데, 이에 대해서는 말씀드리는 것조차 피하고 싶습니다.

이런 형태 자문팩이 사실 클라이언트 특히, 대기업이 아닌 중소기업 클라이언트에게는 일부 매력적일 것으로는 보입니다. 턴키라서 서비스 제공자로부터 얻을 수 있는 효율성이 있기는 있을 것입니다. 하지만, 해당 구조는 일반적이지 않습니다. 문제가 있을 수 있다는 의미입니다. 이슈관리를 위하여 또 다른 이슈를 만들지는 않아야 하기 때문에, 잘 따져 보시고 법적 문제가 없는 곳인지 확인하실 필요는 있겠습니다.

최근 이슈관리 서비스를 제공하다고 하면서 윤리적 또는 법적 문제를 발생시키는 사람들이 나타나고 있습니다. 어떻게 든 목적지에만 다다르면 된다는 식으로 일하는 곳들이 많아지는 듯합니다. 핵심은 클라이언트의 이익에 이바지하는가 여부일 것입니다. 일부 문제를 만들더라도 클라이언트가 만족할 성과를 얻었다고 생각한다면 별 문제는 없을 수 있습니다.

그렇지만, 정도와 순리의 개념을 기반으로 해서 이슈를 관리하는 것이 더 좋다는 것은 기억하실 필요가 있습니다. 아무리 이겨야 해도, 이기고 싶어도, 해서는 안 될 일이 있고, 굳이 할 필요가 없는 일도 있습니다. 이는 기업 철학과 관련한 것일 수도 있습니다. 클라이언트의 선택에 관한 이야기입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 488

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“요즘 사회적으로 시끄러운 시국 사건을 매일 뉴스로 지켜보고 있는데요. 이슈 중심에 있는 분들을 대신해서 언론상대로 브리핑하고 질의응답 받는 분들이 보입니다. 대변인이라고 하던가요? 그런 분들은 아무나 할 수 있는 건가요? 변호사가 많아 보이는데? 어떤 사람들이 할 수 있는 건가요?”

[컨설턴트의 답변]                                                                                  

말씀처럼 이슈 중심에 있는 주요인사를 대신해 언론과 커뮤니케이션 하는 대변인은 사실 ‘누구나’ 될 수는 있습니다. 하지만, ‘아무나’ 할 수 있는 일은 아니라고 생각합니다. 그런 의미에서 현재 뉴스에 등장하는 일부 대변인의 경우 일단 ‘누구나’의 영역에는 속해 있는 것 같습니다.

일반적으로 대변인은 주요인사나 기업, 조직을 대표해 언론 및 이해관계자들과 커뮤니케이션 하는 것을 핵심 업무로 삼습니다. 당연히 자신이 대변하는 주요 인사의 의중이나 생각을 가까운 거리에서 제일 잘 이해하고 즉각 업데이트 받는 위치에 있는 사람입니다.

만약 이런 기반이 없는 분은 사실 대변인으로서 의미나 가치가 없다고 볼 수도 있습니다. 자신이 대변하는 주요인사의 메시지가 아니라 대변인 자신의 개인적 메시지를 주로 커뮤니케이션 하는 사람이 바로 그런 부류입니다. 일단 정치는 말로 하는 일이기 때문에, 대변인이라고 해도 일단 자기 정치를 하는 사람일 수 있습니다. 여기에서 메시지에 오류가 납니다.

그와 더불어 대변인은 내부와 외부의 중간에 서서 이슈를 이해, 분석, 해석하는 사람입니다. 주요인사의 편을 들어 일방적 메시지를 선포하는 행동만 반복하는 사람은 제대로 대변인 역할을 하는 것이 아닙니다. 대변인의 무기는  메시지입니다. 그 메시지에는 정확한 상황분석에 의한 준비가 기반이 됩니다. 그 준비에는 다양한 정무적 감각과 이슈관리 전략이 포함되어야 하지요.

이런 기반과 준비가 모자란 대변인의 경우에는 자신이 대변하는 주요인사는 물론 외부로도 신뢰받지 못할 가능성이 높습니다. 말도 안 되는 이야기, 황당한 변명, 무책임한 발언 등으로 해석되는 메시지를 주로 전달하는 사람이 되는 것이지요. 결과적으로는 자신이 대변하는 주요인사에게도 큰 도움이 되지 않을 것입니다.

그와 함께 제대로 된 대변인은 자신이 대변하는 주요인사를 위해 그 주변의 공인되지 않은 커뮤니케이션 창구들과 메시지를 철저하게 통제관리 할 수 있는 사람이어야 합니다. 이는 기본적으로 강력한 정치적 위치와 권한을 지닌 사람을 뜻 합니다. 2차대전 시 독일의 히틀러를 대변했던 괴벨스가 그 전형입니다. 주변 창구들을 통제관리 하지 못한다면, 대변인은 수많은 커뮤니케이션 창구들 중 하나로 전락하게 됩니다. 별 의미나 가치를 지니지 못하게 되지요. 제대로 된 대변인이 존재하는 경우에는 메시지가 아주 집중적이고 정확하게 관리됩니다. 잡음이나 뒷담화가 흘러 나오지 않습니다.

이런 전제들이 좋은 대변인을 만듭니다. 말 그대로 누구나 대변인직을 차지할 수는 있겠지만, 아무나 대변인 일을 잘 해 낼 수는 없다고 이야기하는 이유가 이 때문입니다. 내가 그 분하고 친하고 말이 잘 통하니 대변을 해주어야 하겠다. 내가 언론에 오래 있었으니, 혹은 법조에 오래 있었으니 대변인 역할을 해야지 등과 같은 생각은 ‘누구나’ 부분에만 한정되는 것입니다. 아무나 하지 못하는 일을 해내기 위해 위와 같은 전제들을 챙겨 스스로 관리하는 사람이 진정한 대변인이 될 수 있습니다.

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