Communications as Ikor

최근 정보보고 내용의 대부분은 삼성의 비자금 관련 정보들로 채워지고 있다. 한 동안 큰 이슈가 없었던 이 바닥에 삼성이라는 큰 꺼리가 불거지면서 정보보고들이 난무한다.

그러나 이러한 정보들의 트레이딩을 보면서, 얼마나 삼성이 정교하게 위기관리를 하고 있는 가를 읽을 수가 있다. 보통 정보들은 소스를 멀티 소스를 통해 집중적으로 접하다 보면 소위 말하는 cross checking이 가능하다. 이런 프로세스를 거치면 A라는 정보가 사실인지 그냥 루머인지 확인이 가능하다.

A라는 사실을 여러 정보 소스들이 같은 컨텐츠로 공통적으로 서술하면 당연 그 정보는 신뢰도가 높다. 반면에 수치나 주장들이 각각 조금씩이라도 틀리게 되면 그 정보는 그냥 정보로만 남는다.

작금의 김용철 변호사 관련 정보들은 ‘삼성의 비자금 폭로’라는 이슈만큼 다양한 소스로 정보가 트레이딩 되고 있다. 또한 그 내용에 있어서도 거의 영원히 확인되지 못 할 수도 있는 주장들이 난무한다. 여러 소스들을 cross checking해봐도 조금씩 다르고, 극단적인 정보들이 많아 어디까지가 사실인지 불명확하다.

그 정보들의 소스들…그 원천에는 모두 삼성이 있다. 모든 김 변호사 관련 정보보고에는 ‘삼성측의 주장’이라는 태그가 달려져 들어온다.

삼성의 위기관리 기법 중의 하나로 분석되는 multi mouth multi message기법. 우리는 MMMM기법이라고 부르는데…이 기법은 원래 전형적인 위기관리 기법인 One mouth one message 기법의 정반대 기법이다.

우리가 흔히 가르치고 배우기로는 위기시에는 기업의 대변인 하나의 입으로 정제되고 합의된 공식 메시지 하나를 일관되게 반복해야 한다고 했다. 그러나 삼성은 다르다. 너무나 많은 커뮤니케이션 채널들을 확보하고 있고, 너무나 많은 인하우스의 입들이 ‘말을 해야만 살아남는’ 위치에 있다. 단 그들에게 중요한 것은 메시징에 있어서 대전략 하나만 필요하다.

이러한 대전략 하에서 모든입들이 align만 된다면 삼성에게는 MMMM기법이 도리어 유효하다. 단기간에 비슷한(동일하지 않은) 정보들을 동시에 여러 루트를 통해 쏟아 냄으로서 언론과 공중에게 대한 목표한 바를 성취할 수 있다. 이 기법이 유효하다는 사실은 어떤 정보 보고 하나라도 김변호사에 대한 긍정적인 이야기 한 토막이 없다는 것으로 증명된다. (참 낯 뜨겁다)

삼성은 어쨋든 참 부럽고 연구해 볼만한 조직이다. (위기관리의 측면에서…)

프랑스의 사르코지 대통령이 미국 CBS의 60 minutes와의 인터뷰에서 최근 이혼에 관한 사생활 질문을 받았다. 사르코지 대통령은 답변을 거부하면서 자리를 박차고 떠나버렸다.

홍보담당자로서 가장 가슴 아팟던 것은 사르코지 대통령이 ‘이 바보같은 녀석’이라고 자신의 press secretary를 욕한 장면이다. 홍보담당자가 언론을 진정 통제할 수 있다고 생각하는 걸까? 홍보담당자나 대통령 그리고 그 많은 측근들이 현재와 같은 상황에서 과연 CSB의 60 miuntes가 공적인 질문만 한정해 인터뷰 하리라 진정 생각했을까? 민감한 질문은 자제하라는 합의가 사르코지의 press secretary와 CBS간에 있었을까?

왜 press secretary가 욕을 먹어야 할까? 잘되면 내 탓, 잘 못되면 네 탓.

사르코지가 선수였다면 민감한 사생활 관련 질문에 더욱 능란하게 대응하고 답변했어야 했다. 그는 세계에 영원히 남을 명언을 남길 수 있던 기회를 날려 버린 것일 수도 있다. Press secretary의 잘못이 아니다.

2003년 BH 프로젝트를 하면서 처음으로 미국 FEMA의 위기관리 시스템 및 가이드 라인에 대한 정보들을 리뷰할 기회가 있었다. 미국인들 특유의 시스템화 된 매뉴얼과 다큐멘테이션이 너무 인상적이어서 적잖이 우리의 현실에 암울해 했던 기억이 있다.

그런 FEMA(Federal Emergency Management Agency)가 이번에 일을 낸 것 같다. 캘리포니아의 산불재앙에 대한 긴급 기자간담회를 자청했는데, 너무나 긴급하게 열린 나머지 현장에 기자들이 도착하지 않았다고 한다. 단 FOX TV의 라이브 일정만 깜박이고 있었다. FEMA는 긴급한 대공중발표 매뉴얼에 따라 현장에 있던 FEMA직원들이 기자인양 질문들을 하고 그에 대해 FEMA의 대변인이 답변을 하는 fake press conference를 진행했고, FOX TV는 이 기자간담회를 생방송으로 보도했다.

문제는 이들 직원들의 질문이 softball한 것들이었다는 데 문제가 있었다. FEMA에서는 가능한 최적의 시간에 right message를 전달하는 것에 중점을 두었겠지만, 여러 언론들이나 공중들은 FEMA의 fake media conference에 경악하고 있다. 각종 매체들이 FEMA의 대담한 연출에 혀를 내두르고 있고, 많은 PR블로거들이 FEMA의 media training(?) 장면에 대해 재미있다는 표정이다.

백안관에서도 이번 사태는 용납될 수 없으며, FEMA is responsible이라는 대변인 성명을 발표했다. 그래도 FEMA의 의도는 나쁜 것이 아니었던 것 같은데…말이다.

호선배가 블로그에 AOL 서비스를 해지하려는 빈센트 페라리라는 청년이 해지과정에서 곤역을 치룬 케이스를 다루었다. 이 관련 동영상은 지난달인가 우연히 유투브에서 보고 재미있다고 생각한 적이 있어서 호선배의 블로그에 더 관심이 간다.

이 빈센트라는 청년은 AOL 서비스를 해지하려 했고, AOL의 해지담당 상담원은 이런저런 이야기를 물으면서 빈센트-소비자가 ‘지쳐 해지를 포기’하도록 유도하려 했다. 그러나 후반에는 서로 감정이 격해지면서 ‘감정싸움’까지 다다른다.

그러나 이러한 고객관리 시스템이 굳이 AOL에게만 해당되는 것은 아니다. 우리나라에도 아마 AOL 보다 더하면 더했지 그정도의 회사들은 흔하다.

위기관리의 관점에서 이러한 ‘반소비자적’인 고객관리 시스템의 아이디어는 비홍보인들에게서 나온다. 마케팅이나 영업관리팀등에서 고객관리 센터를 운영한다면 이들의 아이디어에서 이러한 ‘반소비자적’ 그러나 내부의 관점에서는 ‘회사를 위한’ 고객 서비스 시스템이 구축된다.

더욱 내부로 들어가보면, 이러한 시스템의 구축은 고객관리 실무자–>팀장–>임원–>사장에 이르는 alignment가 없이는 불가능하다. 사소한 ‘how to handle angry consumers’와 같은 매뉴얼까지 사장이나 임원이 다 꼼꼼히 지적하지는 못하는게 사실이지만, 회사는 회사 내부에서 공유되는 사풍(社風)이 있다. 이것을 기업문화라고 하고, 이러한 사풍이 곧 일선의 고객관리에 있어서도 정확하게 투영이 되는 것이 일반적이다.

예를들어 AOL사장이 지속적으로 AOL서비스의 해지율이 늘어나는 것을 지적할 수는 있다. 사장은 이러한 서비스 해지율 증가원인을 규명해서 보고하라고 임원들에게 하달을 한다. 그러면 마케팅, 영업, 기술, 서비스, 고객관리등등의 부문에서는 ‘해지율 증가’에 대한 원인 규명과 개선책을 만들어 사장에게 보고를 한다. 고객관리부문에서는 사장에게 보고할 때 “더욱 고객친화적인 응대를 통해 해지 의사를 확인하고 그에 대한 개선책을 제시함으로 해지율을 현재의 OO%대로 감소”시키겠다는 개선책을 보고한다. 사장은 OK한다.

임원은 고객관리팀장에게 “사장에게 보고한 사항이니 철저하게 관리해서 해지율을 정확하게 관리하고 내게 정기적으로 보고하라”고 명령한다. 팀장은 팀원들과 서비스개선책, 고객불만사항처리요령, 전화응대기법등에 대해 논의를 하고 재교육을 시킨다. “사장님께서 각별히 해지율을 챙기시니까 각자 해지율 관리에 만전을 기하라”고 엄포를 놓는다.

만약 사풍에 있어서 ‘고객이 최우선’이며 ‘고객관리에 있어서 고객을 더욱 불만족 스럽게 하는 어떤 일도 우리 회사에서는 받아들여지지 않는다’라는 직원들의 공감대가 있으면 절대 45분간의 고객 학대는 일어나지 않는 법이다. ‘해지율 1명을 줄이기 위해 이런식으로 고객응대를 하다가는 내 일자리가 없어 질찌도 모른다’는 어떤 암묵적인 원칙이 존재 하지 않는 게 문제다.

이런식으로 한 직원이 고객학대를 통해 억지로 해지율을 감소시켜놓고, 회식시간에 팀장과 임원에게 “이런 이런식으로 하니까 해지율을 줄일 수 있더라”는 성공담을 늘어 놓았을 때;

1. 화를 내면서 그 직원을 당장 문책하는 팀장과 임원
2. 재미있다면서 이런 기법을 다른 직원들과 공유하라고 격려하는 팀장과 임원

이 둘중의 하나 또는 이 둘중의 어느곳에 우리 회사가 머무르는가? 우리의 사풍은 진정 AOL과 같은 위기에 있어서 bullet proof한 사풍인가를 한번 고민해보는 기회가 되면 좋겠다. 경험상…2번과 같은 사풍이 더 많다. 솔직히…

사실 위기관리라는 것이 어떻게 보면 어려운 일만은 아니다. 경험상 큰 원칙과 견고한 시스템을 가지고 있다면 그렇게 두려워 할 대상도 아니다. 그 중요한 원칙이 무엇인가에 기업의 성패가 달려있다. 오늘 Hill & Knowlton 블로그에서 아주 멋진 글을 발견했다.

Crisis Management Might Not Be Rocket Science, But it Ain’t Simple Either

가장 중요한 위기관리 원칙들중 하나…공중의 이해관계를 가장 중요하게 생각하라…

이 글에서는 위기관리 성공사례의 아버지(?) J&J의 타이레놀 사태 위기 관리부터 최근까지 다양한 위기관리 사례들(JetBlue, TJX, Guidant, Bausch & Lomb, Johnson & Johnson, Tylenol Recall, Merck, Vioxx) 그리고 각각에 대한 ‘공중의 이해관계’관점에서의 코멘트들이 달려있다. 오랜만에 훌륭한 insight과 case analysis를 만나 기분이 좋다.