아마 이번 토요타 케이스로부터 한국의 기업들이 가장 중요하게 벤치마킹해야 하는 부분은 바로 ‘글로벌 위기관리’ 프로세스와 특성들이 아닐까 한다.
특히 내수에 집중했음에도 국내 위기관리에 조차 익숙하지 않은 한국기업들이 글로벌로 시장을 확대하면서 나타날 수 있는 위기관리 역량부조화 현상에 주목할 필요가 있다. 토요타 경우에도 글로벌 시장을 개척한지 오십여 년이 지났음에도, 글로벌 차원 위기에 대응하는 방식에 있어서 낯섦과 실수들을 경험했다. 토요타에 비해 진정한 의미의 글로벌 비즈니스 시작 단계에 있는 한국기업들은 ‘What if?’ 마인드를 글로벌화
하는데 더욱 관심을 가져야 할 것이라 본다.
[미국 토요타 판매 COO의 리콜 설명 동영상을 베트남어, 중국어, 한국어로 각각 캡션 처리해 공유 중인 토요타 – 사실 품질이나 내용에 별로 시간을 들인 것 같지는 않다]
토요타 케이스를 반면교사로 삼아 글로벌 위기관리 시스템을 구축하기 위한 사전 질문들을 몇 가지 정리해 본다.
- 상황관리와 위기 커뮤니케이션 관리의 주도권 또는 오너십을 어떻게 분배 또는 배분해야 하는가? 본사 vs. 수 많은 로컬.
- 글로벌 위기관리팀 및 위원회는 본사에서 누가 어떤 방식으로 실시간 통합해 manage할 것인가? 이를 위한 시스템이 사전에 구축 가능할까?
- 글로벌 차원의 위기가 발생하면 누가 전반적인 visibility를 가져갈 것인가? 본사 CEO vs. 로컬 CEO. 그를 누가 어떤 방식으로 로컬 각각에 맞게 트레이닝 또는 코칭 할 것인가?
- 위기 커뮤니케이션의 하나로 사과를 해야 한다면 어느 시장부터 어떤 순서로 각각 누가 진행해야 하는가? 미국, 중국, 유럽, 동남아시아, 남미
- 각각의 로컬마다 커뮤니케이션 방식과 문화가 다르고 전략에도 차이가 있어야 하는데 이 모든 차이들을 어떻게 localization & integration 해야 하는가?
- 로컬의 기존 management들은 위기시 어떤 역할을 각각 담당해야 하는가?
- 해외 의회청문회 (특히 미국의 상하원)에 대한 대응과 Top management의 준비는 어떻게 해야 하는가?
- Top management가 커뮤니케이션 역량이 선천적 또는 후천적으로 익숙하지 못한 분이라면 누가 대체 역할을 담당해야 하는가? Top management를 대체해야 하는 상황과 비판을 어떻게 극복해야 할 것인가? (top management를 급히 병원에 입원시키는 방식 같은 것 말고…)
- 주요한 시장에서만 에이전시 도움을 받아야 할 것인가? 아니면 전체적으로 단수 또는 복수 에이전시들로부터 일관된 도움을 획득해야 하는가?
- 글로벌 위기관리에 있어서도 선택과 집중의 원칙이 통할까? 소외 받았다고 느끼는 시장에서는 어떻게 생존할까?
- 소셜미디어 커뮤니케이션에 있어서 영어 또는 한국어로만 진행을 해야 하는가? multi-language로 모든 글로벌 자산을 통합적으로 운용해야 할까?
- 현실적인 논의로 글로벌 위기 발생시 각 로컬을 지원하기 위한 위기관리 특별 예산의 생성과 배분 프로세스 그리고 확정에 대한 속도는 어떻게 확보가능 할까?
이상과 같은 현실적이고 중요한 질문들이 도출될 필요가 있고, 그에 대한 실행 가능한 대안들이 수립되어야 할 필요가 있다. 그래야 한국의 글로벌 기업들이 토요타 보다 더 나아질 수 있다.
[중국 시장에서 사과하는 아키오 토요다 사장]
[미국 의회 청문회에 참석한 아키오 토요다]
[글로벌 위기관리 이후 내부 커뮤니케이션 장면]
