Communications as Ikor

이번에도 전력 서비스를 하고 있는 많은 관련 기관들은 이해관계자들과 커뮤니케이션 하지 않았다. 했다고 했는데 너무 늦었다. 한다고 했는데 제대로 하지 못했다.

문제는 항상 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션만 제대로 했었다면 국민들이 이렇게 패닉에 빠지고, 이렇게 분노하지는 않았다.

전력을 공급하는 한국전력공사에는 시민들의 문의 전화가 빗발쳤다. 엘리베이터에 시민들이 갇히면서 전국적으로 400여 건의 구조 요청이 쏟아졌다. 신호등이 꺼진 차로에는 경찰들이 나와 수신호로 차량들을 운행시켰다. 놀란 국민은 집과 사무실을 뛰쳐나와 “테러가 발생한 것 아니냐”라며 불안해하기도 했다.[동아일보]

하지만 지경부, 한전, 전력거래소는 문제의 핵심을 상황관리 부분에만 한정해 바라보는 듯 하다.

최 장관은 전날 서면으로 발표한 ‘국민 여러분께 드리는 말씀’ 자료에서 “오늘 전력수급 상황이 급변할 것을 예측하지 못해 한전과
전력거래소가 사전에 예고하지 못한 상태에서 순환 정전(단전)이라는 불가피한 조치를 하게 됐다”면서 “국민 여러분께 큰 불편을
끼쳐드리게 되어 송구스럽게 생각한다”고 말했다. [동아일보]

지경부 장관이 발표한 서면 사과문에 ‘국민 여러분께 큰 불편을 끼쳐드리게 되어’라는 표현이 있는데, 기본적으로 더 큰 불편과 분노를 발생하게 만든 이유 (커뮤니케이션의 부재)에 대해서는 그리 심각하게 생각하는 것 같아 보이지 않는다.

한전 측은 문제의 핵심인 ‘사전 커뮤니케이션의 부재 및 실패’에 대하여 다음과 같은 입장을 밝히고 있다.

이에 대해 한전 측은 “순환정전 실시 1시간 전에라도 알려줬어야 하는 것 아니냐는 지적이 있지만 지역마다 전력상황이 다른데다 전력소비량 역시 매 순간 변하는 만큼 전력 예비율을 감안해 이를 미리 고지하기는 사실상 불가능하다”고 설명했다. [한국일보]

대변인으로 보이는 창구가 ‘사실상 불가능 하다’라는 해명을 하고 있다. 위기 시 위기관리 주체가 ‘사실상 OOOO은 불가능했다’라 이야기 하는 것은 ‘우리는 위기를 관리할 능력이 없다’는 고백과도 같은 메시징이다. 또한 이 ‘사실상 불가능 하다’라는 메시지는 ‘앞으로도 또는 지금이라도 동일한 커뮤니케이션 실패가 반복 될 것’이라는 아주 실망스러운 메시지로 해석된다. 이해할 수는 있다 해도 대변인으로서 전략적이지 못했다.

하단 보도를 보면 커뮤니케이션에 있어서 내부 매뉴얼을 따르는 것에도 실패한 것으로 보인다.

또 지경부 장관에 보고를 명시한 대목은 거론하지 않고는 전력거래소가 지경부와 협의하게 돼있다는 설명만 곁들이면서 그것이 지켜지지 못해 유감이나 “워낙 급박한 상황이었다”는 점을 감안해 달라는 뉘앙스를 풍겼다. 지경부 고위관계자는 이날도 “더 큰 대단위 정전 사태를 막기 위해 급박한 상황에서 제한 송전을 한 것이기 때문에 그런 정황을 감안해야 할 것”이라고 강조했다. [동아일보]

전반적인 지경부, 한국전력, 전력거래소의 포지션을 보면

1. 일단 블랙아웃이되는 최악의 상황은 방지했으니 위기관리에 실패하지는 않았다.
2. 일부 사전 고지에 대한 불만들이 있지만, 주요사업체들에게는 사전 고지를 했으며, 일반 가정과 같이 상대적으로 중요도가 낮은 불특정다수의 이해관계자들에 대한 고지는 시간관계상 불가능한 것이었다.

이와 같이 해석된다. 상황관리에 성공했으니 커뮤니케이션 관리에 일부 문제가 있었던 것은 그냥 이해해 달라는 포지션이다.


위기 시 기업 내 위기관리 커뮤니케이션 경험들을 기반으로 이번 커뮤니케이션 실패의 원인들을 유추해 본다.

1. 이번 순환정전을 조치한 프로세스로 볼 때 모니터링, 상황파악과 의사결정은 한 개의 라인으로 잘 연결되어 있는 듯 하다. 상황관리에 빠르게 잘 대처했다는 자평이 나올 수 있는 부분이다. 그러나 최소한 의사결정 라인상에서 위기관리를 위한 ‘커뮤니케이션 그룹’이 제외되어 있었거나, 활동에 현실적 제약이 있었던 것으로 보인다.

2. 매뉴얼 상에서도 내부 의사결정을 위한 보고라인에 대한 명시는 존재하는 것 같아 보인다. 하지만, 외부 이해관계자들에 대한 커뮤니케이션 채널과 커뮤니케이션 주관 주체에 대한 명시는 어느 정도 세부적으로 기술되어 있었는지 궁금하다.

지난 농협사태를 시작으로 대규모 소비자/고객 불편 사례들이 발생할 때 마다, 대부분의 조직들은 그들과 직접 커뮤니케이션 하지 않았다. 평소에 흔하게 스팸을 날려대던 SMS(휴대폰 단문 메시지)도 위기관리 커뮤니케이션 채널로 이용하지 않았다. 이런 비상식적인 커뮤니케이션 단절이 일어나는 이유는 시스템/매뉴얼상으로 위기 발생시 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 책임지는 부서가 특정하게 정해지거나 오너십 배분이 이루어 지지 않았기 때문인 경우들이 대부분이다. 일부는 핵심 이해관계자들과 위기시 커뮤니케이션 할 채널을 평소에 고민하지 않고 위기를 맞기 때문이다.

3. 너무 급박하여 사전 고지의 시간/여유가 없었다는 메시지도 일부 이해를 할 수는 있다. 하지만, 사후 즉, 순환정전 직후 커뮤니케이션에는 또 왜 실패했는가 하는 점이 의문이다. 전력거래소는 순환정전 지시 2시간후인 오후 5시경에 기자들에게 자료를 보내 몇 단어가 안 되는 짧은 공식입장을 전했다.

왜 이렇게 커뮤니케이션 메시징이 늦었을까? 앞의 모든 시스템적 요인들과 함께, 지경부, 한국전력, 전력거래소등의 많은 이해관계자들끼리의 협업 시스템 중 어딘가에 병목이 벌렸거나, 프로세스들이 비효율적으로 정체되는 경우였을 가능성이 있다. 그렇지 않으면 상식적으로 보아 이렇게 짧은 상황 서술형 메시지가 이렇게 뒤늦게 공개되는 상황을 초래하지는 않았을 것이다.

4. 한국전력을 비롯해 (한국전력이 이번 사태의 핵심이 아니라는 일부 시각도 이해한다. 하지만, 위기관리 주체는 주요 이해관계자들과의 접점에 있을 수록 그 책임감이나 중요도는 높아진다. 생각해보라 전기가 갑자기 나가버리면 어떤 조직을 국민들이 생각할까?) 다른 주요 위기관리 주체들 중 어느 누구도 위기 시 활용 가능한 주요 위기관리 커뮤니케이션 채널들을 보유하고 있지 못했다. (전통적 언론이 유일했으나 그 나마 늦었다)

위기발생시 최근 반복적으로 위기관리 커뮤니케이션 채널로 주목 받았던 트위터 조차도 보유하지 않았다. 홈페이지는 이내 다운되었고, 팝업 커뮤니케이션은 불가능했다. (사실 위기 시 홈페이지가 다운되지 않으면 그건 A급 위기가 아니다. 위기관리 커뮤니케이션 채널 설계에 있어 모든 홈페이지와 모든 핫라인을 불통된다는 전제를 가지고 더 크고 다양한 채널을 추가 설계해야 한다) 핫라인도 일부 불통을 겪었다. 당연히 이해관계자들은 이 모든 위기관리 주체들이 침묵하고 있다 간주하기 마련이고, 더 큰 패닉에 빠지게 되는 게 당연하다.

5. 조직 내부에서도 별반 위기관리 커뮤니케이션의 중요성이나 필요성에 대해 공감대를 아직 공유하지 못하는 듯 하다.



이번 정전사태의 핵심은 커뮤니케이션의 실패였다. 순환정전을 결정한 직후 대국민 커뮤니케이션을 가능하게 하는 시스템 구축이 시급하다. 협업 시스템이 시급하다. 그 보다 먼저 내부적으로 상황관리뿐 아니라 커뮤니케이션 관리를 해야 더 큰 재앙을 가져오지 않는다라는 공감대를 구축할 필요가 있다.

바보처럼 자꾸 실패를 반복해서는 안 된다. 문제는 커뮤니케이션이다.

위기관리 시스템 측면에서 국내주재 외국기업들은 시스템의 기본 밑그림을 본사로부터 부여 받을 뿐 아니라, 트레이닝까지 받기 때문에 일반 국내 기업보다는 안정적이라 볼 수 있다. 아직 많은 국내 기업들은 전사적 위기관리 시스템에 대한 현실적 경험을 가지고 있지 않아 위기관리 시스템 차원에서는 외국기업들에 비해 숙제가 많은 게 사실이다.

그러나 외국기업들은 위기 시 이해관계자들에 대한 접근에 있어 그 경험과 커넥션이 일반 국내기업들 보다 떨어지는 측면이 있다. 그들 중 가장 뚜렷하게 나타나는 분야가 언론과 정부관계다. 이 부분은 반대로 국내기업들이 상당 기간 동안 경험과 투자를 통해 일구어 놓은 분야라 그들에게 경쟁력이 있어 보인다.

또, 국내 기업들은 모든 의사결정이 한국어로 이루어지는 데 비해, 외국기업들은 외국어로 상황분석, 의사결정, 커뮤니케이션 메시징 들이 이루어지기 때문에 시간 대부분을 이런 내부 커뮤니케이션에 소비한다. 시스템이 있어도 그 시스템이 운용되는 데 있어 현실적 장애물이 ‘언어와 의사결정그룹과의 물리적 거리(시차 포함)’라는 데 이견이 있는 외국기업 인하우스들은 없어 보인다.

일반 국내기업들의 경우에도 단지 한국어를 함께 말한다고 해서 빠른 의사결정이 담보되지는 않는다는 것이 매우 흥미로운 부분이다. 상황파악과 분석, 의사결정그룹의 소집, 토론과 의사결정, 보고라인의 통합 등 여러 시스템적 요소들이 듬성 듬성 빠져있거나, 실제 시뮬레이션 등을 통한 경험이 부족해 비효율적인 프로세스들로 시간을 대부분 허비한다는 게 문제다.

시스템은 보유하고 있지만, 실행력에 있어 일부 한계를 가지는 외국기업들의 위기관리 시스템. 실행력에 있어서는 상당 부분 유리함을 가지고 있지만, 그 실행이 적절하게 이루어지게 만드는 체계인 위기관리 시스템이 부실한 국내기업. 둘 다 나름대로의 아쉬움과 한계를 보여준다.

외국기업들에게 가장 위협적이고, 관리하기 힘든 위기 유형들은 대략 다음과 같다.

• 본사 비즈니스의 부실. 국내 사업 부문의 부실 이슈
• M&A관련 이슈 또는 한국 BU의 매각, 철수 이슈
• 본사에 대한 악의적인 루머 및 비판 (유상감자, 고액의 로열티, 투자금 대비 초대형 이익 구현 이슈등)
• 본사의 감사로 인한 한국 경영진의 경질, 고발 이슈
• 한국 정부 규제기관과의 갈등, 조사, 압수, 고발, 과징금, 소송 이슈
• 부정적인 국내 언론으로부터의 악의적 공격 (장기간 또는 정기적 이슈화)

국내기업들에게는 다음과 같은 유형들이 가장 골치 아픈 유형들이 아닐까 한다.

• 내부고발 (법무담당, 홍보담당, 영업담당, 재무담당, IT담당 임직원들의 양심선언 이슈들)
• 오너 및 CEO 관련 이슈들 (고발, 소송, 조사, 과징금, 폭행, 구속, 탈세, 개인 해프닝등)
• 불법적인 활동 관련 이슈들 (기업 탈세, 분식회계, 불공정거래, 법규위반, 상속 이슈 등)
• 제품 또는 서비스 품질 관련 이슈들 (이물질, 서비스 품질 문제, 소비자 고발 등)
• 정부 규제기관 또는 정치권과의 갈등 (규제 이슈, 정치권 압력 등 중심)
• 대규모 고객정보유출 관련 이슈들

이들 중 한가지 유형만 해도 상당히 관리하기 어려운 이슈들인데, 두 가지 또는 세 가지 이상의 유형들이 혼합된 위기 케이스의 경우에는 기업들이 관리에 있어 엄두를 내지 못하는 경우들이 흔하다.

일부 인하우스들은 ‘이런 심각한 위기를 어떻게 커뮤니케이션으로 관리 할 수 있는가?’하는 질문을 한다. 여기에서 분명히 해야 할 것은 위기 시 ‘커뮤니케이션’ 홀로 위기를 관리하는 경우는 있을 수 없다는 사실이다. 커뮤니케이션은 항상 관리 실행과 함께 오는 것이며, 위기 시 기업이 ‘커뮤니케이션 하지 않을 수 없기 때문’에 필수적으로 준비되고, 전략적으로 실행 되야 하는 필요조건이라는 것을 기억해야 한다.

기업 오너와 관련된 탈세 이슈 그리고 국세청으로부터의 조사와 검찰 고발, 이와 함께 내부고발자들의 양심선언들이 이어지는 케이스를 한번 상상 해 보자. 이 심각한 일련의 상황들을 관리하기 위한 대응 활동들이 선행되지 않는 상황에서 어떻게 위기관리 커뮤니케이션이 가능할 까?

법적 자문과 이에 근거한 대응, 대정부관계에 기반한 대응, 조사에 대한 전략적 협조, 조직을 비롯한 많은 이해관계자들에 대한 대응들이 위기관리 커뮤니케이션과 함께 이루어지는 것은 어떻게 보면 당연하다. 문제는 이상의 대응 활동만 수면 하에서 진행 될 뿐 전혀 그와 관련 한 대응 커뮤니케이션이 진행 되지 않는 상황이다.

법정(courtroom)으로 가기 전 기업은 항상 리빙룸(living room)을 거치게 마련이라는 말이 있다. 법적 판결 이전에 이미 리빙룸(거실)에서 열리는 여론의 법정을 거치게 된다. 위기 시 커뮤니케이션 하지 않는 기업을 이해해주거나, 편들어 줄 이해관계자들은 없다. 더구나 상당히 많은 이해관계의 훼손을 경험한 직접적 이해관계자들과의 커뮤니케이션에도 주저하는 기업들은 위기관리에 실패 할 수 밖에 없다.

관리하기에 골치 아픈 많은 위기 유형들에 기업의 위기관리 커뮤니케이션 철학 마저 곁들여지지 않는다면, 항상 그 위기관리는 실패할 수 밖에 없다는 이야기다.

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[개콘] 비상대책위원회 110814 첫방송 from Minseok Kim on Vimeo.

최근 새롭게 개설된 KBS개그콘서트의 ‘비상대책위원회’라는 코너를 보며 많이 웃게 된다.

시청자들은 ‘(시간이 없는 데도 저렇게 의사결정을 엉터리로 하는 것을 보니) 저들이 참 바보 같다’는 생각 때문에 웃는 것 같다. 하지만 실제 기업 위기 시 의사결정 과정에 참여 해 본 경험이 있는 실무자들의 느낌은 다르다. 이 상황이 개그 소재화를 위해 억지로 만들어 낸 ‘황당무계한 상황이 아니라서’ 씁쓸한 웃음이 배어 나오는 거다.

위 3개의 개그 코너에서 보여주는 상황과 실제 기업 위기 시 의사결정 상황 간 공통점들을 한번 정리 해 본다.

• 기업 위기 발생시 위기관리팀은 항상 정시 전원 집합하지 않는다.
• 위기관리팀 구성원들이 비상대책위원회에 참석할 때 전반적 상황 인식 공유, 정보 이해, 미팅 목적을 사전 이해하지 않고 참석하곤 한다. 당연히 그에 대한 세부 브리핑에 물리적 시간이 소요 된다.
• 실무자들은 대부분 상황 브리핑에만 중점을 둔다. 하지만 임원들이 빠른 의사결정을 할 수 있도록 실행 옵션들을 함께 충분히 소개해야 하고, 그 각각에 대한 pros and cons가 제시되어야 의사결정 시간을 단축할 수 있다. 이 부분이 실무자들은 익숙하지 못하다.
• 위기관리팀내에서 의사결정을 리드하는 임원들 중 자신의 경험을 내세우면서 매사 부정적 상황분석과 실행 평가들을 하는 임원들이 나타난다. 또는 지금까지 홍보팀은 무엇한거냐? 법무팀은 왜 존재하느냐 하면서 위기관리팀내 다른 구성원들을 평가하는 임원들이 나타난다.
• 전반적으로 의사결정 과정을 한 사람이 리드하지 못하면서 여러 부문 임원들이 한마디씩 거들면서 물리적인 시간을 반복적으로 소비한다.
• 위기관리팀내에서는 항상 마음만 바쁘면서 주관적이고, 직관적이며, 전문적이지 못한 지시를 내리는 임원들이 껴있다.
• 의사결정 토론 중 의사결정 리더십이 자주 바뀐다. 일부 임원들은 미팅에 늦게 조인하거나, 중반에 자리를 비우면서 의사결정 라인들이 나타나고 사라지곤 한다.
• CEO는 맨 나중에 조인하곤 한다. CEO가 위기관리팀 회의에 조인한 뒤 전반적 브리핑이 다시 시작된다. 따라서 물리적 시간과 CEO의 해당 상황 이해는 항상 부족하다.
• CEO께서 현장의 실제 상황과 감각을 정확하게 이해하거나 공감하지 못한 채 의사결정 한다.
• 실행 프로세스가 결정되어도 단 단계별, 부서별, 협업그룹 별 사전 조율이나 실행 지원 시간이 생각보다 엄청나게 소요된다. 그들 각각이 위급성을 공유하지 못하고 있기 때문에 병목은 항상 나타난다.
• 실행 지시를 받은 현장의 실제 실행 인력들에게 아쉽게도 실행 능력이 존재하지 않는다. 어떻게 할 줄 모르는 일을 위에서 지시하는 셈. 실제 정확하게 실행될 리는 만무하다. 이 경우 항상 실행 후 실패 할 수 밖에 없었던 이유들이 주로 보고되고 커뮤니케이션 된다.

이 밖에 위의 개그적 상황이 우리 실제 조직내의 위기 시 의사결정과 다른 점은 과연 무엇일까 한번 생각 해 보자. 많이 다르다면 그 회사는 성공적인 회사 아닐까?

위험 또는 위기에 대한 둔감성

위기관리 컨설팅을 하면서 거의 모든 조직 내에서 넘어야 하는 장애물이다.

위 동영상은 어제 성추행협의로 검찰 조사를 받고 있는 칸 IMF 총재의 조사 결과를 발표하는 뉴욕주법원의 기자회견장. 주의 깊게 볼 부분은 단상에 있던 법원 직원들과 단상 아래에 있던 기자들의 움직임이다.

평소 지진이 잦지 않은 동부임에도 불구하고 평소와 다른 진동이 느껴지니 본능적으로 위험을 피하는 행동을 아주 자연스럽게 한다. 예전 미국유학 시절에도 학교 내에 화재비상벨이 울리게 되면 모든 강의는 중단되고, 교수들을 비롯해 모든 학생들이 일단 빌딩 밖으로 대피하는 것이 일반적이었던 기억이 있다. 그래서 공부하기 싫은 녀석들은 화재비상벨을 누르고 도망가는 일도 있을 정도.

한국에서는 이런 자연스러운 위험 회피 본능이 서로간에 우스개 거리로 여기지는 듯 하다. “뭐 그 정도 가지고 허둥 대면서 도망가기 까지…”하면서 허세를 보여주는 것이 멋져 보인다. 조직도 마찬가지다. 위험이나 위기에 대한 민감성을 의도적으로 제약하거나, 환경적으로 가치 절하하는 태도를 보인다. 평소 위험이나 위기를 이야기하면 나이브한 사람 취급을 하기도 한다.

평소 제대로 된 위험이나 위기 회피 본능이 있었어야, 실제 위험이나 위기가 다가오면 ‘멋지게 침착할 수 있다’라는 사실을 생각 해 본적이 별로 없는 거다.

어찌 보면 그냥 스스로 당황스러움을 즐기고 있는 건 지도 모르겠다.