최악의 리더십 그리고…
능력 없는 반항아 팀원
더 능력 없는 좀비 팀원
최악의 팀원
(지금은 아니지만) 앞으로는 언젠가 클 수 있는 팀원
Who are you?
Who am I?
리더십
Details in PR
오늘자 조선일보와 한겨레 1면에는 미국의 오바마 대통령 당선자가 부시 대통령과 만난 사진을 걸어 놓았다. 이 이질적인 두신문의 공통된 시각이 각각의 사진에 투영되어 있다는 것이 참 재미있다. 두 신문은 공히 오바마가 부시 대통령의 등을 두들기는 듯 한 사진을 골라 게시 했으며 그 포즈에 대한 나름대로의 의미를 강하게 강조하고 있다.
아주 오래전 VIP의 방미를 앞두고 여러 컨설턴트들이 VIP의 이미지와 브랜딩에 대해 논의를 한 적이 있다. 그 때 여러가지 분석을 했었는데…일반적으로 미국 대통령들 또는 지도자들의 포즈는 상당히 계산된 것이라는 점이 놀라왔다.
보통 두 정상 또는 지도자들간의 만남에서는 누가 주인이고 누가 객인지를 사진을 통해 커뮤니케이션 하려 한다는 것이다. 그리고 자신의 우월성과 지도력을 사진의 찰나를 통해 충분히 커뮤니케이션 하려 많은 노력을 기울인다는 것이다.
로이터 사진들을 샘플로 해서 미국 원수 및 지도자들이 흔히 실행하는 전략적 포즈들을 살펴보자.
[내가 주인이라는 강조]
[다음 주인이고 젊다는 이미지 강조]
[악수시에는 가능한 자유로운 쪽 팔로 상대의 팔, 어깨 또는 허공을 가르킴 – 지도력 강조]
[걸어갈때도 가능한 어깨, 팔, 방향 지시 – 지도력 강조]
[이에 대한 대응으로 행한 부시의 반격 – 내가 아직은 주인!]
[맥케인이 오바마에게 행한 리더십 포즈 – 카메라 앵글을 잘 활용, 이럴때에는 왼쪽 지도자가 불리]
[그렇지만 지지 않는 오바마 – 후면 앵글 및 자유로운 팔을 활용]
[거리를 벌려서 왼쪽 스탠딩의 불리함을 극복, 말려드는 맥케인]
[완전 패색이 짙어진 왼쪽 스탠딩 맥케인, 자유로운 팔에 대한 활용 극대화 오바마]
[언제나 강력한 어깨 두들김의 힘. 팔에 대한 터치보다 좀더 강함]
[왼쪽 스탠딩시라도 오른손이 필요한 악수 하지 않으면 강력한 포즈 가능, 역시 어깨 터치]
[왼쪽 스탠딩과 악수의 불리함을 극복한 강력한 예 – 흔치 않음] 
[이 또한 왼쪽 스탠딩의 불리함을 극복한 강력한 예]
[오른쪽 스탠딩일 때는 역시 어깨 터칭 자유로움]
[상대의 어깨 터칭에 대항하는 포즈. 이때부터는 동반자 의미로 변화]
[두명의 지도자가 같은 방향을 바라볼 때 누가 한 방향을 먼저 가르키는가가 관건. 리더십 표현]
[흔하지는 않지만 손가락으로 방향을 가르키는 포즈가 가장 강력, 함부로 구사되지 않음]
[손가락으로 한 방향을 향하는 포즈에 대항하는 방법은 함께 같은 방향을 가르키거나 손을 들어 무시하는 것]
[All Photo Source; Reuters]
결론
왼쪽 스탠딩이 전반적으로 불리
왼쪽 스탠딩과 악수는 자유로운 가시적 손이 없어지는 관계로 가장 불리
왼쪽 스탠딩시에는 가능한 몸을 가까이 붙이고 왼쪽 손으로 어깨 터칭을 하는 것이 약점을 극복하는 방법
오른쪽 스탠딩시에는 자유로운 손을 가능한 극대화 활용
리더십을 나타내는 방식과 그 강도는 팔만지기, 어깨만지기, 목만지기, 방향 지시하기의 순
상대방의 어깨 터칭과 방향 지시 시도에는 같은 부위 터칭으로 대응하거나, 방향 지시시에는 무시하는 것이 유효
(최소한 같은 방향을 바라보지 말고 다른 쪽 각도를 응시)
PR은 디테일이 중요하단다. 하나 한조각도 그냥 지나침이 없어야 한단다.
팀장 트레이닝
다음달 초에 우리 회사 임원 및 팀장들을 대상으로 팀장들을 위한 ‘Leadership Training’을 실시할 예정이다. 몇일 동안 이 트레이닝을 위해 공부를 하고 고민을 해 가면서 겨우 프리젠테이션 초안을 만들었다.
이사들과 팀장들에게는 각자 Pecha Kucha 타입의 프리젠테이션을 하나씩 만들어 오라고 했다. 총 20개의 슬라이드를 각 페이지별로 20초씩 설명해 총 400초간 진행되는 룰이다. 공통된 주제는 “리더로서 나의 최고 강점들과 최악의 단점들”이다. 기대된다.
이전 직장에서 팀장 리더쉽 트레이닝을 몇일에 걸쳐서 받은 경험이 있는데, 그 때 내 생각은 “이게 실제 팀장으로서 요구되는 리더십을 갖추는 데 도움이 될까?” 였다. 당시에는 HR 컨설팅사에서 프로그램을 진행했었는데, 한국화되지 않았다는 느낌 또한 강하게 받았었다.
이번 우리 팀장들을 위한 리더십 트레이닝은 PR manager로서 갖추어야 할 리더십과 우리 회사의 principles and vision에 대해서 자유롭게 토론하고 발표하면서 프로그램을 진행 할 예정이다. 내가 진행 할 트레이닝 프리젠테이션의 맨 앞장과 맨 뒷장만 먼저 공유한다. 우리 팀장들의 성장을 위해 잘 준비되길!
[정용민의 미디어 트레이닝] 어제 같은 내일은 없다
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일단 위기가 벌어지면 한가지 포기해야 할 것이 있다. 내일은 어제 같을 것이라는 인식이다. 한번 위기가 발생하면 다시는 위기 이전으로 완전히 돌아갈 수 없는 게 사실이고 현실이다. 이 사실을 확실히 인식하고 공유해야 제대로 된 위기관리가 나온다. 이러한 이해는 위기관리의 성패에 대한 평가에도 영향을 주는 근간이기 대문에 매우 중요하다.
방탄유리의 기능을 한번 생각해 보자. 방탄유리가 테러리스트의 총알을 막아내기는 하지만, 그 방탄유리 자체에는 그 총탄이 다시는 돌이 킬 수 없는 큰 흠집을 남긴다. 기업의 위기관리도 마찬가지다. 예상되는 ‘최악의 결과’만 피했다면 위기관리는 어느 정도 성공한 것이라고 자평하는 게 일반적이다. 기업의 위기와 그 영향들을 소비자나 중요한 이해관계자들(stakeholders)의 머릿속에서 아무 일 없었다는 듯 깨끗이 지울 수 있는 방법은 이 세상에 존재하지 않는다. 가끔 위기관리 서비스를 의뢰하면서 일부 클라이언트는 ‘위기 이전의 상황으로의 회귀’ 또는 ‘아무 일 없는 듯 조용한 언론 반응’을 목표로 삼아 SOS를 친다. 이 지구상 어떤 위기관리 회사도 이런 마술을 부릴 수는 없다. 어느 인하우스도 마찬가지다. 언론을 어떻게 침묵하게 할 수 있을까? 일단 위기가 발생되면 기업은 상처를 입게 마련이다. 그 상처가 깊을 것으로 예상될수록 사전 예방에 더욱 힘쓰면 된다. 그러나 일반적인 기업들은 어떤가? 우리 평생 또는 CEO 재임 기간 중에 한번 일어날까 말까 하는 그런 ‘심각한 위기’에 대해 선뜻 예산을 들이고 싶어하진 않는다. 기업의 위기 요소 진단 (crisis vulnerability audit)을 해보면 이런 기업내의 현실의식은 뚜렷하게 그 형체를 나타낸다. 진단을 할 때 가장 기준이 되는 것은 위기의 발생 가능성과 발생시 위해성의 두 축이다. 간단히 말해서 한 기업에게 발생 할 수 있는 모든 위기 유형들을 다 끌어내서, 그 중 가장 발생가능성이 높고, 발생시 위해성이 높은 것을 중점 관리하는 활동이 이 진단이다.
위기 요소들을 진단해 보면 어느 기업이나 거의 99% 이상은 홍보담당자들이 기존에 알고 있고, 이미 겪었던 일들이 주요 위기 유형으로 대두된다. 이에 대한 기업의 반응은 두 가지로 나뉜다. 하나는 “돈을 들여서 진단을 해봐도 딱히 별다른 게 없다”하는 축과 “우리가 예견했던 결과 그대로다. 문제가 있는데도 개선하지 못한 우리가 문제다”라고 하는 축이다. 전자의 경우 우리는 이렇게 물어본다. “그렇게 자주 반복적으로 이런 위기들이 발생했었는데, 왜 계속 재발이 되는 건가요? 사전에 대비를 해서 통제할 수는 없을까요?” 이런 경우 답변은 여러 개이지만 가장 안타까운 답변은 이런 것들이다. “예산이 없어서요” 또는 “이게 본질적인 문제가 있는 부분이거든요” 기업이나 사람은 불행히도 자잘한 위기를 통해 면역력을 기르게 된다. 어머니께서 해 주신 밥에서 머리카락이 자주 나오는 집의 경우 손님이 소스라치게 놀라는 밥 속의 머리카락도 그 집 식구들은 대수롭지 않게 뽑아 내고 먹는다. 이런 ‘부정적인 면역력’을 개선하는 첫 단추는 CEO의 의지와 결단이다. 위기가 벌어지면 결코 그 이전으로 되돌아 갈 수 없다는 사실. 현재 우리가 예전 같다 생각을 해도 절대 그렇지 않다는 현실을 인식한 CEO의 개선 리더십이 매우 중요하다. 절대 어제 같은 내일은 없다. 내일도 오늘 같지는 않을 것이다.
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| 입력 : 2008년 06월 02일 10:46:43 / 수정 : 2008년 06월 02일 10:49:48 | |||||||||||||||||||||||||||||||
국민과의 소통 정상화 방안
오늘자 문화일보를 시작으로 보도되는 뉴스들을 보면 대통령은 홍보기획통 측근들과 오찬을 하면서 “국민들과의 소통문제에 있어서 다소 문제가 있지 않았나…”하는 말씀을 하셨다고 한다.
다시는 이런 제2 그리고 제3의 위기가 재발하지 않도록 특단의 소통대책이 있어야 한다는 이야기도 나왔다고 한다.
조선일보 내일자를 보면 대통령의 정치 DNA부재에 대한 쓴 소리가 실려있다. 기존에 정치적이지 않은 대통령의 포지션에 대해서 한계를 지적했다. 특히 “김영삼 전 대통령은 ‘정치는 남이 어떻게 봐 주느냐는 것’”이라고 정치를 정의했다는 흥미로운 소개가 있다.
일부 보도에 따르면 ‘人事難’을 거론하면서 새로운 홍보 전문가를 찾고 있는데 마땅한 인사가 없다는 보도도 나온다.
여러 보도 속 대통령의 의지를 엿 보면서 느낄 수 있는 점은…
아직까지 ‘국민과의 소통’ 즉 달리 말하면 ‘국민과의 커뮤니케이션’을 정상적(?)으로 하기 위한 방향성에 있어 몇 가지 부정확 한 전제들이 있다는 것이다.
1. ‘본질은 완벽하기 때문에 국민과의 소통만이 문제’라는 뉘앙스의 전제다.
2. ‘특단의 대책’과 같은 아이디어 중심의 프로그램으로 정부의 ‘국민과의 소통’이 정상화 될 것이라는 전제다.
3. 현재와 같은 상황에서 ‘정치적 DNA를 가진 (진정한) 홍보 전문가’가 존재 할 것이라는 전제다.
이는 단순하게 정리를 하면, 1. 본질 2. 시스템 3. 홍보 실행 주체에 대한 전제들이 모두 정확하지 않다는 의미라고 말할 수 있다.
기업에 있어서도 CEO의 리더십이 기업 전체의 커뮤니케이션을 규정하는 것이 현실이다. CEO의 본질이 커뮤니케이션에 대부분 반영되기 때문이다. 기업 커뮤니케이션의 시스템도 CEO의 비전과 전략을 담아내기 위한 이상적인 시스템으로 개선된다. 또한 일선 담당자들도 작은 CEO가 되어 커뮤니케이션 한다.
앞으로 제 2와 제3의 동일한 위기를 적절하게 관리 하기 위한 ‘국정 홍보 및 위기관리 커뮤니케이션 시스템 구축’의 첫 걸음은 대통령이 가지고 있어야 할 ‘국민 중심 철학’의 본질에 대한 재회복이 되야 할 것이라고 본다. Political Mantra를 강력하게 다시 다잡아야 한다는 것이다.
그 다음이 시스템의 구축이다. 아이디어 중심의 프로그램이 절대 아니다. 대통령의 본질을 충실하게 담아낼 수 있는 그릇과 물꼬들을 만들어야 한다. 최근 서로 핑거 포인팅을 하고 있는 여러 부처들을 커뮤니케이션적으로 통합관리 할 수 있는 시스템을 만드는 것이다.
마지막으로 사람이다. 기본적으로 정치적 DNA를 가진 홍보 전문가는 대통령이 보시기에는 편할 찌라도 국민에게 욕을 먹는다. 일부 정치부 기자들에게는 말이 통하는 사람이 될 수는 있지만, 본질을 전달하는 데 ‘진실성’은 부족해 질 수 있다. 차라리 지금과 같은 CEO형 대통령에게는 ‘쓴소리와 정확한 전략’을 옆에서 이야기 해 주는 ‘국민 DNA의 커뮤니케이션 전문가’가 필요할 것이다.
그래야…된다.
(정용민의 미디어 트레이닝) CEO가 나서야 할 때
| [정용민의 미디어 트레이닝] | |||||||||||||||||||||||||
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기업의 위기관리를 보면서 각 기업간에 가장 큰 차이점은 CEO가 앞에 나서느냐 아니냐 인 것 같다. 특히 외국 기업들은 중소기업은 물론이고 초대형 기업들도 어느 정도 규모 이상의 위기시에는 CEO 자신이 직접 나서 공중들과 커뮤니케이션 한다. 애플의 스티브 잡스 회장도 아이포드의 가격하락과 관련된 논란시 직접 자신이 나서서 커뮤니케이션 했다. 마텔의 밥 에카르트 회장도 자사의 중국산 장난감에 납 성분이 검출되자 앞에 나서서 사죄를 구하고 리콜에 협조해 달라 요청했다. 무조건 CEO가 위기시 나서는 것이 좋다는 말은 아니다. 그렇지만 CEO가 나서야 할 때 나서지 않는 것은 더 큰 위기를 초래하는 비전략적 선택이다. 물론 인간적으로는 나서기 싫고 주저할 수 있다.
언제 CEO가 나서야 하는가? 사례들을 대분 해 보면 첫 번째가 자사의 핵심 사업 가치와 관련 된 위기다. 이런 위기는 보통 논란의 수위와도 많이 연동 되는 데, 해당 위기를 가만히 놔 두거나 CEO가 직접 다루지 않으면 향후 더 큰 문제가 생길 만한 논란에 관련이 있다. 자사 핵심사업 가치와 관련된 위기 사례 및 CEO 리더십
그 다음은 자사의 제품 및 서비스가 소비자들에게 모종의 피해를 입힌 경우다. 물론 사망사건과 각종 형사사건이 개입된 부분에서는 거의 예외 없이 CEO의 리더십은 중요한 역할을 한다. 자사 제품 및 서비스 관련 사건 사고 그러나, 준비되지 않았거나 사과할 마음이 없는 CEO들이 공개적으로 나서 논란을 더욱 확대시키는 경우도 있다. 그 예로 미국에서 대표적 위기관리 실패 사례로 꼽히는 엑슨 발데즈 호 원유 유출 사건 시 보여준 엑슨사 CEO의 자세는 차라리 앞에 나서지 않았으면 더 좋았을 해프닝이기도 했다. 또한 일본 유키지루시 유업 의 식중독 위기 시 이 회사 CEO 반응도 남달랐다. 위기시 CEO가 나서 리더십을 가져가야 할 때가 분명 있다. 이는 개인적인 차원이나 조직적인 차원을 넘어서 전략적인 기준을 가지고 선택되어야 한다. 꼭 CEO가 나서야 할 때 CEO 스스로 또는 실무자들이 주저하거나, CEO에게 리더십을 가지도록 제안하지 않는 것은 진정 회사를 위한 선택이 아니다. 공개적인 CEO 리더십을 표현하면, 언론과 공중들은 그 기업의 진정성과 개선의지에 대한 더욱 큰 확신을 가지게 된다. 그들의 마음에는 ‘다시는 이런 일이 일어나지 않겠군’하는 믿음이 심어지게 마련이다. 심각한 위기 시에도 앞에 나서지 않는 CEO들을 바라보면서 언론과 국민은 딱 그 반대의 느낌을 가지게 된다. 기업은 이것을 두려워해야 한다.
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| 입력 : 2008년 05월 13일 12:02:58 / 수정 : 2008년 05월 13일 12:04:08 | |||||||||||||||||||||||||
