즐거운 성탄저녁과 아름다운 한해의 마감을 기원합니다.
더욱 건강하시고 품으신 뜻 모두 넘치게 이루시길 바랍니다.
올 한해 감사했습니다.
2008. 12. 24.
정용민 배상
현대차 노조는 23일 노조소식지를 통해 “회사가 비상경영체제의 방안으로 내놓은 관리직 임금 동결, 전주공장 버스생산 라인의 1교대 변경, 아산공장 단축 생산은 4만5000명 현대차 노조원에 대한 정면 도전이며 절대 좌시하지 않겠다”고 강력 반발했다.
이 에 앞서 지난 22일 현대·기아차는 근무시간 단축과 혼류생산(混類生産·1개 생산라인에서 여러 차종을 생산해 수요변화에 빠르게 대응하는 방식) 등을 통한 비상경영체제에 들어간다고 밝혔다. 현대차의 고위임원은 “이번 비상경영체제 발표는 회사로서도 급박하게 돌아가는 글로벌 자동차산업 위기에 대처하기 위해 고육책으로 내놓은 것”이라며 “노조가 사측의 다급한 사정에 대해 정면 반발로 맞선다면 국내 자동차산업이 내년에 더 큰 위기에 처할 수 있다”고 밝혔다. [조선일보]
열정만 가지고 승리하던 시절이 있었다. 정의를 외치면 전부인 때가 있었다. 정으로 함께 하던 순간들이 있었다. 하지만, 이제는 노조도 PR을 배워야 하고, 전략적 메시징을 위해 전문가들을 앞에 세워야 한다.
기업과 마찬가지로 이제는 주먹구구거나 예전 해왔던 그대로를 따르기에는 상황이 바뀌었다. 이제는 Reframing이 필요하다.
위 기사를 보면 기자가 bias를 가지고 노조측의 메시지를 선별 게재했는것 같기도 하지만, 키 메시지가 상당히 멀리가 있다 (소위 핀트가 맞지 않는다.) 사측에서는 비상경영체제 도입의 이유를 ‘위기 대처를 위한 고육책’이라고 밝혔다. 그에 대한 노조의 입장은 ‘노조원에 대한 정면 도전’으로 해석한다.
분명히 포지션에 있어 노사는 180도 양끝에 서있다. 현재 사측이 레버리징하기 원하는 이슈는 ‘세계적 경제위기’다. 노조가 이런 이슈에 효과적으로 맞서려는 마음이 있다면 ‘세계적 경제위기 속에서 현대자동차는 이렇게 다르다”는 실질적인 사실들과 논리들을 내 놓아야 사측의 이슈를 상쇄할 수 있다.
만약 노조측에서 위와 같은 단편적인 주장이 전부라면 상당히 실망스러운 포지션이 아닐 수 없다. 노사이슈가 노와 사간의 프라이빗한 문제라고 생각하지는 않을 것이라고 믿는다.
“Kicked out of a Pizza Place,” made by Mediocre Films
Pizza Hut이 최근 Viral쪽으로 관심을 많이 두고 있는 듯 하다. Pasta Hut 스턴트도 많은 관심을 가지고 바라보았는데…이번 Viral (위) 은 참 그렇다. 참 그렇다는 뜻이 무엇인지 나도 잘은 표현을 하기 힘든데…
이 Viral이 원하는 바가 무엇인지, 그리고 무엇을 얻은 건지, 그리고 누구를 대상으로 하는 것인지가 궁금하다.
Viral의 확산성과 viewership에만 관심이 있다면 할말은 없다.
최근 Pizza Hut의 생각은 무엇인지 상당히 궁금하다.
12월 31일까지 야근을 하면서 직원들과 함께(?)하는 리더와
12월 중반부터 휴가를 떠나는 리더다.
하지만 그 두 리더의 퍼포먼스는 대부분 비슷하다.
더 재미있는 것은 말일까지 야근을 하는 리더의 퍼포먼스가 도리어 더 떨어질 때도 있다는 거다.
이슈는
자신을 괴롭히면서 일을 하는가
아니면 삶을 즐기면서 일을 하는가다.
삶을 대하는 자세라는 거다.
HR Director
“네 반갑습니다. PR 실무경력이 약 15년 되시는 군요. 레쥬메를 보니 상당히 많은 회사에서 실무를 담당하셨네요. 각각의 회사들에서 어떤 일들을 주로 하셨고 성과는 어땠는지 한번 간단하게 설명을 부탁드립니다.”
PR Director Candidate
“저는 미국 OOO대에서 PR 석사를 마치고 PR계에 진출했습니다. 저의 첫번째 회사는 GM이었지요. GM의 PR팀 사원으로 GM의 최첨단 기술력과 품질 그리고 혁신 노력에 대해 성공적인 PR활동을 전개했습니다.
그 이후에는 Enron PR 어시스턴트 매니져로 회사를 옮겨서 회사의 강력한 윤리의식과 기업문화 그리고 CEO 명성관리 프로그램을 아주 성공적으로 진행했지요.
제가 PR매니저로 첫번째 임무를 시작한 회사는 리먼 브러더스입니다. 리먼 브러더스 시절 저는 회사의 높은 실적과 명성 그리고 리먼브러더스 인력들의 높은 인적수준을 내외부로 강력하게 커뮤니케이션 해서 리먼 브러더스를 업계 최고의 인재풀을 가진 가장 이상적인 기업으로 포지셔닝 했었습니다.
이후 저는 리먼에서의 성공적인 PR실적을 인정받아서 시니어 PR매니저 포지션을 골드만 삭스에서 했습니다. 이 시절 저는 골드만 삭스의 정확한 시장 예측 능력과 시스템 그리고 윤리적인 투자 원칙에 대해 커뮤니케이션 해서 아주 좋은 반응들과 찬사들을 받아냈습니다.
그 후로는 CITI그룹에서 재직하면서 CITI그룹의 세계최고수준의 회계관리 시스템에 대한 명성을 관리했습니다. 잠깐 재직했었던 토요타에서는 토요타의 끊임없는 위기 의식 고취와 노사간 임금인상 자제 결의등과 관련한 PR에 성공했습니다. 이를 통해서 토요타는 어떠한 위기에도 준비되어 있고, 끄떡없다는 이미지를 심었지요.
그 밖에 저는 몬산토에서 GMO 식물이 인체에 무해하다는 이슈 캠페인과 맥도널드에서 햄버거안의 fat이 아동비만을 유발한다는 시중의 근거없는 루머를 관리하는 캠페인을 성공적으로 진행했었습니다.
저는 지금까지 한번도 실패하지 않았습니다. 제가 거쳐온 모든 기업들이 저의 능력을 입증해 주고 있습니다. 저는 귀사의 PR Director 포지션에 적합한 가장 최고의 인재라고 생각합니다.
HR Director
죄송합니다. 우리는 PR Director를 뽑고 있습니다. Cheating Director가 필요하지는 않습니다. 귀하는 포지션을 잘 못 선택하신 듯 하군요. 다음에 연락드리도록 하겠습니다. 귀중한 시간 내 주셔서 감사합니다.
You know what I mean?
CEO 뿐만 아니라 PR 담당자들도 지금과 같은 결과를 바라보면서 진실한 고백이 필요하다. 하지만…어디에서도 좀처럼 고백이 보이질 않는다…
기업의 신뢰와 함께 PR의 신뢰가 함께 무너져가고 있다는 느낌이 그들에게는 없기 때문이다.
The company is in the process of collecting additional information and will communicate additional information once it is known.
전혀 인간미가 없고, 승객들과 사고를 당한 승객들의 가족에게 아무런 메시지도 주지 않는다. 공감하지 않고, 같은편에 서서 문제를 바라보지도 않는다.
마치 컨티넨털 에어라인스는 덴버 공항을 지키는 파트 타임 아르바이트 가드의 모습같다. 이 정도 statement는 진짜 아르바이트 가드도 릴리즈 할 수 있는 수준이다.
Bernstein이 이러한 컨티넨털 에어라인스의 statement를 ‘Classic Blunder’라고 불렀는데…공감한다. Classic Blunder다. (다른 기업들도 웃을일은 아니다…가만히 생각해 보자. 스스로)
위기관리 시스템(Crisis Management System)은 크게 상황관리 시스템(Emergency Measure System)과 위기 커뮤니케이션 시스템(Crisis Communication System)으로 양분 할 수 있겠다.
간단히 설명을 하자면,
공장에 불이 났다. 스프링쿨러가 작동하고 있지만, 불길이 너무세서 역부족이다. 공장내 소방팀이 소방차를 몰고 화재가 발생한 공장 시설에 물을 퍼 날라 뿌리고 있다. 공장내 의료지원팀이 화재로 화상을 입은 일부 직원들을 응급조치하고 있다. 공장 총무팀은 인근 소방서와 병원 응급센터 그리고 경찰에게 지원 요청을 했다. 공장장을 비롯한 공장 임원들은 본사와 지속적으로 연락을 취하면서 공장의 상황을 계속 업데이트하고 있다.
대략 이러한 상황에서 필요한 것이 상황관리 시스템이다. 이 시스템 매뉴얼에는 소방팀이 어디에서 물을 가져와야 하는지, 소방차량은 평소 어떻게 관리하고 대기모드를 유지해야 하는지, 소방팀원들은 어떤 연락망을 가지고 평소 어떤 훈련을 수행해야 하는지에 대한 정보가 기술되어진다. 의료지원팀도 그렇고 공장 총무팀과 공장장 및 여러 임원들의 Role & Responsibility가 기재된다.
여기에 위기 커뮤니케이션 시스템이 추가된다.
일부 상황관리 시스템과 연결되는 부분도 있다. 공장장이 상황보고를 얼마마다 본사 위기관리팀에 전달해야 하는지, 누가 그 전달 받은 상황을 정리해서 정기적으로 공유해야 하는지가 정해진다. CEO를 중심으로 하는 위기관리팀은 어떻게 소집이 되고, 외부 각 이해관계자들에게 상황에 대한 커뮤니케이션을 어떻게 해야 하는지 프로세스가 명시되어야 한다.
홀딩 스테이트먼트는 어떤 구조로 상황발생 후 얼마정도 이후에는 내외부 이해관계자들에게 전달되어야 하는지도 중요하다. 대략적으로 해당 상황에 대해 이해관계자들이 의문을 가질 수 있는 부분들은 Q&A로 개발해서 이에 대한 적절한 처리 방식을 보유하고 있는게 좋다. 이를 토대로 각각의 이해관계자들과 어느 부서의 누가 커뮤니케이션 해야하는 지 정해져 있어야 하고, 훈련을 받은 담당자들이 상황관리와 동시에 적극적인 커뮤니케이션 관리를 진행하는 것이다.
공장이 불타고 있는데 상황관리를 하지 않고 불타는 공장을 바라보고만 있으면 안된다. 또 불타는 공장에 관련되어진 여러 이해관계자들로부터 폭발적인 커뮤니케이션 수요가 발생하는 데도 입을 다물거나 엉터리로 커뮤니케이션 해서도 안된다.
상황관리가 제대로 되지 않아도 문제고, 그에 대한 커뮤니케이션이 제대로 되지 않아도 문제라는 의미다. 성공적인 위기관리 시스템은 이 두가지가 전부 퍼펙트하게 이루어져야만 가능하다. 또한 이 둘은 둘 같지만 하나다. 실제 위기관리를 실행하다 보면 분명 이 둘은 하나다.
위기관리 프로젝트를 실행하면서 가장 중요한 단계를 꼽아 보라고 하면 맨 첫 단계를 꼽고 싶다. 여러 클라이언트들과 커뮤니케이션 하면서 가장 공통적으로 힘들었던 부분이 바로 이 첫 단계 부분이다.
먼저, 클라이언트가 생각하고 원하는 ‘위기’ 그리고 ‘위기관리’라는 것이 에이전시가 생각하고 진행하고자 하는 ‘위기’와 ‘위기관리’의 의미와 서로 다르다는 데 가장 큰 문제가 있다.
일부 클라이언트는 첫 프로젝트 킥오프 미팅에서 이렇게 말씀하신다.
“요즘에는 온라인에서도 위기가 많이 발생하니까요…각종 해킹이나 이메일 테러등에 관한 관리 매뉴얼도 조금 필요할 것 같아요. 예를들어 서버다운이라던가, 대규모 바이러스 피해라던가 말이죠. 여기에 대해서 얼마나 경험이 있으신가 궁금하군요…”
또 어떤 클라이언트는 이렇게 물으신다.
“이 비지니스 자체가 국가기관하고 연계되어 있는 문제라서 그 쪽하고 서비스 계약이 만료가 되면 그게 우리에겐 가장 큰 위기인 듯 해요. 만약 우리가 정부쪽하고 트러블이 생기거나 이슈가 이상한 쪽으로 쏠려서 서비스 제공 계약이 해지되거나 갱신에 실패하면 어떻게 해야 하는지 한번 고민을 해주세요.”
또 이러시는 클라이언트도 계시다.
“우리에겐 아주 고질적으로 노조문제가 심해요. 우리 노조들이 한노총과 민노총 두개예요. 이번 위기관리 매뉴얼에는 이 노조들을 어떻게 다루어야 하는지에 대해서 조금 심도있는 정보들이 시스템화 되었으면 해요. 노조관련 위기관리를 많이 하셨으니 괜찮으시겠지요?”
그래도 요즘에는 이렇게 구조적인 문제들에 대한 고민이라도 해 오신다. 예전에는 이렇게 물어오시는 분들이 더 많았던 게 사실이다.
“우리 회사와 관련한 부정적인 기사를 어떻게 모니터링하고 어떻게 기자를 접촉해야 하고, 어떻게 뺄 수 있는지 그 프로세스하고 정보를 집어 넣어주세요.”
또는
“매뉴얼에는 우리 출입들 뿐 아니라 데스크 전체하고, 사회부, 정치부, 사진부까지 다 리스트업을 해서 넣어주세요. 그 분들 하나 하나 출신지역, 출신학교, 휴대폰, 주소까지 가능하면 체계화 해주세요. 부탁합니다.”
이렇게 클라이언트분들은 각각 서로 다른 위기와 위기관리 개념을 가지고 계신다. 정부관계자들과 접촉을 해 보면 그분들은 ‘위기’로 테러, 주요 시설 화재 또는 방화, 원자력 발전소 사고, 지진, 전쟁, 대규모 자연재해, 대통령 유고 등을 떠올리며 토론을 하신다.
어떤 교수님들은 환율급락 및 급등, 외환보유고 급락, 주식시장의 붕괴, 기업의 자산 건전성 약화…등등을 위기로 정의하고 진단과 해결책을 기고하신다.
어떤 카운셀러들은 부부의 위기, 가정의 위기, 자녀 양육의 위기, 성 정체성의 위기등을 위기로 개념 정립하시고 토론 하신다.
IT, 생산, 기술, HR, 기획, 영업, 마케팅, 총무, 법무, 교육, 비서…회사내의 모든 부서가 서로 각기 다른 위기 개념을 가지고 있고, 더 들어가보면 회사 구성원 하나 하나가 서로 다른 위기 개념을 보유하고 있다. CEO와 홍보이사간에 위기에 대한 개념이 다르다. 또 사장 비서와 총무부 임원의 위기 개념이 서로 다르다.
이런 상황을 그냥 간과하고 막상 위기관리 프로젝트를 실행하고 나면 꼭 클라이언트로부터 불만의 피드백이 돌아오게 된다. “우리는 코끼리를 그려달라고 했는데 캥거루를 그려 왔다”고 화를 내게된다. 더 재미있는 것은 실무자들은 에이전시가 그려온 캥거루를 자신들이 원래 생각했었던 코끼리로 힘겹게 재수정해서 윗분들의 보고를 올리는데 윗분들은 “아니 왜 악어를 그려 오랬는데 코끼리를 그려왔느냐?”면서 실무자들을 깰때다. (아무도 공통된 위기관을 공유하지 못하고 있기 때문이다)
제대로 된 위기관리 시스템을 구축하기 원한다면 사내에서 위기에 대한 공통된 개념과 시각 그리고 범위등을 먼저 완벽하게 세팅해야 한다. 이 부분을 그냥 우습게 보아 넘기면 인하우스나 에이전시나 모두 흐르는 강물에 글을 쓰는 것과 같다. 아무 쓸모 없는 짓을 시작하게 되는거다.
Guy Kawasaki가 최근 Reality Check이라는 새책을 출간했다. Guy가 지금까지 수없이 많은 창업자들을 상당하면서 받은 공통된 질문들과 해주고 싶었던 조언들을 하나로 묶었다.
이책에서 Guy는 Outsmart, Outmanage, Outmarket이라는 세가지 핵심을 이야기 해준다.
사업을 시작하기 전에 자신의 사업과 제품을 Frame 해라 그러지 못한다면 Frame 당할 것이다라는 조언이 흥미롭다. 이 Frame이라는 개념은 PR이나 Crisis Management, Issue Management에서 공통적으로 사용되는 개념으로 커뮤니케이션 실행에 있어 매우 중요한 핵심이다. 커뮤니케이션 프레임을 사업적인 프레임으로도 해석을 해 주니 아주 시원하다.
그 밖에 직원들의 노력을 칭찬해라. 타고난 총명함을 칭찬하기 보다는…이라는 말에 고개가 끄덕여진다. 이 책을 꼭 구해 읽어야겠다.
Dell의 Ideastorm 블로그 매니저인 Vida Killian의 인터뷰다. 델의 블로깅 시스템을 내부 블로그와 외부 블로그로 나누어 자세하게 설명해주고 있다. 내부에서 블로깅 임무를 담당하고 있는 comms team 인력의 숫자가 생각보다 많다. 그 밖에 Radian6 서비스를 사용하고 있다는 것…포스팅 톤을 긍정, 중립, 부정으로 분석하여 부정적 톤의 포스팅의 숫자를 관리하고 있다는 것 등등.
전반적으로 델이라고 특이하게 큰 비장의 무기가 있는 것은 아닌 듯 하다. 엄청난 insight를 투영하고 있다고 보기도 힘들다.
하지만…델이 다른 기업들과 다른점은 이거 하나다.
Ram Charan이 그이 책 Execution에서 조언해 준 것 처럼. “말만 하지말고 실행을 해!” 이 조언에 충실한 기업이 델같다. 그 이외에 성공한 모든 기업들의 공통된 성공원인은 바로 실행한다는 것이다.
전략만 짜고, 말만 하고 있으면서 시간만 잡아먹는 거의 모든 실패 기업들과는 분명 다르다.