Communications as Ikor

위기에 대한 감지는 보고를 전제로 한다 했다. 감지에서 보고로 이어지기 위해서는 단편적이거나 단순한 자극에 대한 감지 자체만으로는 충분하지 않다. 보고해야 할 사항들을 정제 해 취합하고 그 정보들을 들여다보면서 분석 해 보고 사항들을 정리 하는 단계가 필수적이다.

여기에서 감지와 보고라인 간의 딜레마에 대한 답이 일부 나오게 된다. 10개의 위기 자극을 10번에 걸쳐 보고해야 하는가에 대한 답변이다. 현실적이지 않다. 집중적으로 감지된 10번의 유사한 위기 자극들은 2단계인 정보 취합 및 분석 단계에서 통합되기 때문이다. 하지만, 이 통합이라는 활동이 꼭 물리적인 시간 소요와 같은 의미는 아니다.

이 정보 취합 및 분석 단계는 일선 그룹에서 진행되는 것이 일반적이다. 일정한 위기 요소에 대한 감지가 이어지면 해당 일선 그룹은 소규모 회의나 내부 커뮤니케이션을 통해 해당 위기 요소에 대한 일선 직원들간에 심도 있는 확인과 해석작업을 하게 된다.

예를 들어 고객관련 위기라면 해당 고객의 컴플레인을 접수한 담당 직원의 설명을 매니저가 직접 청취하는 식이다. 직후 해당 고객을 최초 접촉한 직원에게 추가적인 상황 설명을 듣는 행동도 해당된다. 그 고객이 회사에 요구한 사항을 정리한 리포트를 읽어보고, 관련 직원들로부터 해당 고객에 대한 다각적 의견들을 청취한다. 혹시 법률적 의견이 필요하다면 매니저가 법무팀에 전화를 걸어 세부 상황을 설명하고 해당 상황이 얼마나 심각한 지 가늠해 보기도 한다. 이런 모든 1차적 활동들이 정보 취합 및 분석 단계다.

이러한 일련의 활동들을 거쳐 일선 매니저는 해당 위기요소에 대한 최대한 취합된 보고용 정보와 상황 분석을 완료하게 된다. 정상적 경우 조직 내에서 해당 위기 상황에 대해 가장 많이 알고 있는 사람이 곧 일선 매니저가 되는 것이다. 종종 급박한 위기의 경우 해당 일선 매니저가 최고의사결정기구인 위기관리위원회에 올라와 직접 상황 브리핑을 진행하기도 한다. 의사결정자들의 세부 질문들에 가장 잘 답변할 수 있는 핵심 인력이기 때문이다.

일선의 매니저가 직접 위기관리위원회 구성원들 앞에 서는 것은 얼핏 보면 아주 효율적인 보고 체계라고 보여지겠지만, 위기관리위원회 구성원인 부문 임원들에게는 참으로 가시 방석 같은 상황이 아닐 수 없다. 제품 이물질에 대해 해당 공장의 생산 품질 팀장이 파악한 이물질 유입 경로를 직접 정리해 여러 임원들 앞에서 낱낱이 공개한다는 것은 생산전반을 책임지고 있는 생산기술부사장에게는 정치적으로 치명적 임팩트를 가져올 수도 있는 상황이기 때문이다.

조직 내에서는 이런 민감한 상황을 방지하고자 일선 매니저들의 정보 취합과 분석과정에 해당 부분의 책임임원이 직접 또는 간접적으로 리뷰하고 개입하곤 한다. 좋은 의미에서 이 행동들은 좀더 정확하고 경험에 의거한 경영적 인사이트를 담게도 되지만, 자칫 잘못하면 취합 및 분석과정에서 취사선택 된 결과들만 보고되고 공유될 수 있기도 하기 때문에 문제가 된다.

답은 현장에 있다 이야기들을 한다. 일정기간 전문성을 가지고 업무를 해 온 일선 매니저들은 위기 상황에 대한 정보와 분석결과도 가지고 있지만, 이를 해결하거나 대응하기 위한 솔루션 또한 가지고 있는 경우들이 많다. 위기관리위원회에서는 “그래 이 상황에서 김 팀장이 볼 때 우리가 어떤 조치를 해야 한다고 생각하나?”는 질문들을 자주하게 된다. 위기관리를 상황관리(situation management)와 커뮤니케이션 관리(communication management)로 나누어 보았을 때 앞의 ‘상황관리’에 대한 조치 사항들 즉, 솔루션은 일선 매니저들에게 구할 수 있다. 물론 이에 대한 적절한 솔루션을 내 놓을 수 있으려면 그는 경쟁력 있는 업무 경력과 수준을 가지고 있는 매니저여야 한다.

상황관리에 대해서는 일선 매니저들에게 조언을 얻을 수 있겠지만, 그 밖에 추가적 의사결정이나 커뮤니케이션 관리는 위기관리위원회의 몫이다. 소규모 위기의 경우에는 해당 위기 상황에 관련되어 있는 주관 및 유관 부서장들이 협업 해 추가 의사결정을 내릴 것이다. 생산 과정에서 유입된 이물질이 생산용 컨베이어 벨트 주변에서 떨어진 이물질이었다는 생산 품질 팀장의 보고를 받았다고 치자. 해당 팀장에게 구할 수 있는 조언은 그에 대해 어떤 개선 조치가 가능한지, 그리고 추가적으로 유사한 이물질이 발견될 가능성, 해당 사항의 확인 조치와 추가 처리 조치들에 대해 의견을 들을 수는 있다.

하지만, 논란이 된 이물질로 피해를 입은 소비자에 대한 처리는 어떻게 해야 하는지, 들끓고 있는 언론과 SNS들은 어떻게 대응 관리해야 하는지, 품질관련 해 감독을 하고 있는 정부기관에는 어떻게 대응 설명해야 하는지, NGO는, 직원들에게는, 경쟁사 등등에 대한 대응들을 어떻게 해야 하는지에 대한 답은 사실 현장 매니저에게는 나오지 않게 마련이다. 이는 위기관리위원회의 추가적인 역할이며 몫이다.

일선 직원들을 믿지 못해서가 아니다. 그들의 보고내용이 불완전해서도 아니다. 최대한 정확하고 완전한 상황을 파악하고 그에 기반해 회사의 입장을 정리하기 위해서다. 그러나 일부 기업들은 급박한 위기상황에서 내부 일선 직원들의 취합 정보와 분석 내용들을 과신해 제2의 위기를 맞고는 한다. 위기관리위원회를 코디네이션 하는 위기관리 전담 조직의 리더(위기관리 매니저)는 가능한 일선에서의 1차 분석 결과들을 재확인하면서 크로스 체킹 크로스 체킹 크로스 체킹 해 보는 습관을 들여야 한다. 이런 수고를 덜어주기 위해 조직 내 신속 정확 정직의 보고문화가 있으면 좋겠지만, 그리 현실적이지는 않아 보인다.

예를 들어 이번 이물질 건이 생산 쪽에서 “상당히 희귀한 상황으로 파악했으며 이물질은 이미 알려진 단 한 건에만 그칠 것”이라고 보고 했다고 치자. 생산 부문만 믿고 해당 위기상황을 ‘단 한 개의 이물질’로 단순 정의하고 입장을 정리하면 문제가 될 가능성이 있다. 이때 경험이 있는 위기관리 매니저는 고객상담 부서 쪽의 이야기를 들어 보아야 한다. 일선 영업 쪽의 분석 내용도 청취를 해 보아야 한다.

만약 고객상담부서와 영업부서의 기록에 의하면 유사한 이물질 건이 최근 두세 건 이상 보고되고 있다 이야기한다면 생산 쪽의 예상은 틀렸을 수가 있다. 그리고 이번 이물질이 희귀한 상황이 아니라 작년에도 유사하지만 적은 규모의 케이스가 있었다 한다면 생산의 상황분석에는 문제가 있을 가능성이 큰 것이다. 분명히 말하지만, 이러한 크로스 체킹 활동은 특정 일선 부서를 신뢰하지 않거나, 처벌하기 위해 내사 한다는 의미와는 완전히 다르다. 내외부적으로 해당 위기와 관련하여 좀더 정확하고 완전한 분석을 위함이다. 이를 기반으로 성공적 위기관리 전략을 도출해 내기 위한 하나의 필수과정이라고 이해해야 하겠다.

정리하자면 위기 감지 시 해당 일선에서의 정보 취합과 분석은 상당히 중요한 의미를 가진다. 최초 대응이나 상황관리 솔루션을 함께 가지고 있는 일선 매니저들의 조언은 위기관리위원회 자체에게도 매우 큰 힘이 된다. 위기관리 위원회는 일선에서의 경험적 솔루션을 존중하고, 그에 따라 상황관리를 진행하게 된다. 그 외 다양한 이해관계자 관리와 커뮤니케이션 관리들이 추가적으로 결정되게 된다. 하지만, 이 모든 과정에서 위기관리 위원회내의 위기관리 매니저들은 주관 부서의 일선 매니저들이 보고한 사항들을 여러 유관부서들과 함께 크로스 체킹 해 좀더 완벽한 정보 취합과 분석에 도움이 되도록 협조하여야 한다. 말 그대로 원 팀(one team) 의식이 중요한 대목이다.

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