개인적으로 모 화장품 회사의 crisis management session을 준비하면서 몇가지 최근 case study를 하고 있다. 가장 최근에 동종 업계에서 발생했 crisis case는 생활용품회사인 P&G의 화장품 브랜드의 SK-II 케이스다.

이와 관련해서 자세한 배경을 설명하진 않겠다. 단, 몇가지 crisis management 적인 시각에서 key learning point들을 꼽아본다.

New & Key Learning))

• 일부 luxury product에서 branding 기법으로 활용하는 신비(비밀)주의 마케팅 전략이 과연 crisis에 대해 얼만큼 vulnerable한가를 여실없이 보여줌 (실제 예로 P&G는 브랜드 전략에 따라 해명광고 하단에 ‘SK-II Korea 임직원 일동’이라는 발신자명을 넣었는데, 이 SK-II라는 회사가 어떤 회사인지 소비자들도 몰랐다. 기업 repuation적인 의미에 한계가 있었다는 것이다.) 
• 이제 crisis는 일개 국경이나 단순 지역 시장에 국한 되지 않는다는 점 
• P&G와 같은 multi-brand management 기업에 있어서 media networking은 어떤 특별한 의미를 가지는가 하는 점
• 이번 사례가 P&G와 같은 true global company의 crisis management 능력을 보여주었다면, 다른 pure local company들은 과연 어느정도 수준의 시스템을 갖추고 있을까하는 고민

Excellent points))

• 대응의 신속성: 2006년 9월 18일 오후 늦게부터 국제발로 기사화 되기 시작. 19일 오전에 공식 보도자료 배포. 20일 1차 해명 광고 게시, 21일 기자간담회 개최, 22일 2차 해명광고 게시

Good points))

• 언론 대응에 있어서 단일한 spokesperson을 일관되게 활용: P&G 최OO 대외업무총괄본부이사 (단, 머니투데이의 20일 오전 김OO기자의 기사에서 quote된 P&G관계자의 사려 깊지 못한 반응은 아쉬운 부분)

Weak points))

• SK-II의 마케팅 전략 (신비주의/입소문 중심/모델활용)에 기인한 평상시 미디어 네트워크 자산 부족
• 21일 기자간담회 내용에 있어서 시간적인 압박등으로 인한 싱세 자료의 부재 (대만 발표건) / 너무 성급하고 급조된 발표인 듯한 이미지 (어떻게 몇 주가 걸리는 성분 분석 결과가 성균관대 약학대학에서는 단 이틀만에 나올수 있을까…하는 독자들의 상식에 근거한 느낌) 
• 중국 P&G의 대응과 한국P&G간의 대응이 서로 일관되지 못함. (환불정책 등)

Points to discuss))

• 20일 일부 일간지 1면에 4단통 해명광고를 진행. 왜 조선, 중앙, 동아, 한겨레, 한국, 경향, 매경, 한경, 서경 등 9개 신문에다만 선별적으로 집행을 했을까?
• 22일 같은 크기의 해명 광고를 전국 단위 일간지에 전부 집행 했는데, 이 중 국민일보와 서울신문만은 왜 또 제외 했을까?
• 20일 이후 극도로 부정적인 기사를 게재한 내일신문과 지속적으로 부정적인 자세를 견지한 머니투데이에 대해 P&G는 어떻게 대응한 것일까? 
• 해당 crisis에 관련된 국가의 수는 중국, 홍콩, 대만, 일본, 한국, 미국등이다. 이들 지사들간의 aligned messaging은 어떻게 관리했을까?
• 최초 18일부터 기사가 사그러 든 26일경 까지 겨우 9일간 일어난 이 짧은 해프닝이 SK-II에게 얼마나 큰 임팩트를 주었는가?

결론))

사실 이 해프닝(위기라기 보다는 결론적으로 해프닝이라는 표현을 쓰고 싶다)은 지금와서 보면 그렇게 크게 집중적으로 논란이 될 정도의 이슈는 아니었던 것으로 판단된다. 그 이유로는;

• 화장품 업계를 담당하는 기자들이 기존에 SK-II 자체에 대한 인지도라던가 관심이 없었고, 업계에서도 SK-II가 이렇게 중차대한 의미를 가지고 있지는 못한게 현실이다. (사실 기자들이 아주 경쟁적으로 관심을 가질 업계/제품군이 아니다)
• 일단 국제부로 들어온 중국발 이슈이기 때문에 적절하게 국제부에서 처리하면 되는 이슈일수도 있었다.
• 또한 중국당국의 발표로 촉발된 ‘논란’ 수준이기 때문에, 국내까지 그 이슈를 끌어당겨서 크게 만들 근거가 없었다. 또한 그 논란의 이면에는 중국과 일본간의 통상이슈가 위치하기 때문에 단순 판단은 신중해야 했다. 이슈가 완전히 규명되기 전에 기자들이 달려들만한 가치가 있었는지는 의문이다.

그런데, 결국은 한국에서 그 논란이 더욱 증폭되었고, SK-II는 아닌 밤의 홍두깨식으로 재앙을 맞았다. crisis management case로서는 참으로 연구해볼만한 대상이지만, 해당 위기관리자들의 심정은 어떨까…

몇가지 실무적으로 조언을 몇개 꼽으면서 마무리를 하고 싶다. 극히 개인적이고/실무적인 부분이니 반대의견이 있어도 할수없다.

• 기본적으로 P&G의 소위 매뉴얼에 근거한 대응 시스템에는 박수를 보낸다. 특히 신속성에서는 훌륭한 샘플 수준이다.
• 그러나, 기존 P&G의 media network의 품질에 대해서는 의문이다. 평상시에 관련 담당기자 하나 하나에 대한 세부적인 분석과 connection이 견고하게 성립되어 있었다면, 위기시 channel확보와 strategic message의 right delivery에는 그리 어려움이 없었을 것이다.
• 분석결과 단순 국제발 이슈를 국내 이슈화한 최초 매체는 연합뉴스였다. 당시 담당기자들을 분석해 보면, 연합 김OO 기자가 이슈를 틀었고, 이데일리의 이OO기자가 이를 빠른 시간내에 따라 잡아 계속 덧붙여 업데이트를 했다. 분석해 보면 머니투데이의 지속적인 부정적 반응은 이 연합뉴스와 이데일리간의 이슈화 경쟁에서 초반에 밀린 점을 만회하기 위한 반작용으로도 해석된다. (사실 P&G와 머니투데이간의 평소 관계가 어땟는지는 외부인은 모를일이다) 아무튼 객관적인 시각에서 왜 머니투데이만 그렇게 많은 인력을 투입해서 해당 이슈를 성숙시켰는지 알수 없고 그냥 추측만 할 뿐이다.
• 또한 이슈 초기 신속하게 해명광고를 게재하는 것까지는 좋았는데, 여기에 있어서 all or nothing의 원칙을 따르지 않았다는 문제가 있다. 이로 인해 1차 광고에서 제외된 매체는 물론 2차에서도 제외된 2개 매체로 부터 ‘불필요한’ 기사까지 추가적으로 선물 받았던 것이다.
• 결론의 결론. P&G가 기존 담당기자들에 대한 network management가 잘 되어 있었다면, 또 초기에 해당 이슈를 국제부 수준에서 머무를 수 있게 연합뉴스, 이데일리, 머니투데이 담당기자들과 데스크들을 집중 관리 했었다면, 두번에 걸친 해명광고에 있어서 열외 없이 공평하게 적용을 했더라면 조금은 달라지지 않았을까?

지나고 보면 항상 아쉬운것은 있다…

P&G Stock Price Change

How To Manage Media Relations When The ‘Journalist’ Is A Blogger

“Every single day, someone, somewhere is discussing something important to your business: your brand, your executives, your competitors, your industry. Are they hyping up your company, building buzz for your products? Or are they criticizing your service, complaining to others about your new product launch?”
Tara Hall, account supervisor for the Web relations group and the Center for Media Excellence in the Dallas office of Weber Shandwick Worldwide, quoted these words from Andy Beal, a blogging and search engine marketing consultant, during a PR News webinar on How to Manage & Leverage Your Digital Reputation on December 12, 2006. These words have never been more accurate, as the Internet allows instant access to untold quantities of information, while facilitating the growth of bloggers and citizen journalists. In addition, the crossover from traditional to new media is bringing many old school journalists to the Web.
According to blog search engine Technorati, more than 60 million blogs exist, with an additional 175,000 new blogs being created every day. Among bloggers, 34% identify themselves as journalists, and 36% of Americans read blogs regularly.
“Journalists today contribute to so many platforms, so many media,” says Hall. “A lot of journalists have blogs already — it’s just another outlet for getting information out.” How can a company or its PR team manage, or even track, its reputation in a media world that has as many heads as a hydra?

Build Bridges

As with traditional journalists, in the blogosphere, says Hall, “Building relationships is important, as well as monitoring your space, even if your client decides not to blog. You must monitor the bloggers who blog about your client, so you can respond in a timely manner to the chatter that’s out there. A rumor or critical situation can turn to wildfire very rapidly.”
Often, the rumors spread beyond fact or even reason. A few weeks ago, Edelman was lambasted on tech blogs for sending laptops to prominent tech bloggers, pre-loaded with its new operating system, Vista. The rumor mill was quick to accuse Microsoft and its PR firm of bribery, and the company had to be fast on its feet to send a message that the bloggers could (should?) give away their laptops or send them back to Microsoft once they had experienced Vista. But in the meantime, snarky comments had gone out accusing the computer giant of giving “pay for play” a whole new meaning.
Many bloggers gave equal time to more reasonable notions, noting that installing a new operating system on an existing computer can create software havoc, destroying any chance of giving a reviewer an accurate read on a new product. But the bloggers continued to roil, resulting in numerous Web rants and dubious coverage.

Damage Control

It’s not always possible to avoid such unfortunate incidents, but you can influence what is being written, if you spot the warning signs early. As with traditional journalists, it comes down to media relations, says Hall.
“Bloggers are well informed, savvy and opportunistic,” says Hall, who adds that they are “passionate about their topics but also very willing to listen. They have opinions, but they are open to listening to arguments. They won’t always agree, but you can start a conversation.”
As with traditional media, this means extending yourself to provide bloggers with information, especially information that no one else has. “Bloggers want the exclusive as much as The New York Times does. It’s good to offer things like that to bloggers, especially ones with a big audience base. Because they are so viral, you need to build good relations with bloggers.”
While you are building those relationships, it’s worth noting a few variations on the journalist theme. For example, although many bloggers aren’t averse to phone calls once they know you, many prefer the initial contact to come via e-mail, or through their blogs. “I never, ever cold-call a blogger,” says Hall. “Once they open up to you, then phone calls can be very welcome.” In addition, sending an old-school press release can be a turn-off. Instead, Hall advises, try sending them a link to the information, where they can find all the answers for themselves. And including graphics is always helpful.
Even once a story starts to roll, you can turn it around, particularly if the problem is one of simple accuracy. “If they are getting incorrect information, it’s good for someone from the company to reach out with the right information, while being very careful about the messaging,” says Hall. “Bloggers, just like journalists, welcome this, even if they don’t have the image of being approachable.”
But if you see that a blog posting is simply a rant, most of the time it is best to avoid entering the fray. “You have to monitor the space and make a judgment call, and sooner rather than later,” Hall advises. She also notes that if you approach a blogger in what is perceived to be an inappropriate manner, it could hurt you. Transparency is key, and Edelman executives will be the first to tell you this.

Keep It Transparent

Alexandra Levit, senior account supervisor for Edelman Interactive Solutions, which launched the very successful Sisterhood Six blog for client Avent, says, “Transparency is the most critical part. We were concerned about what people would think. The agency warned Avent not to appear as if they were endorsing a certain perspective.” Avent and Edelman took steps to ensure they were totally up front about their identity and took care that the blog (which was about breastfeeding) didn’t appear too promotional for their own product (a new breast pump).
Hall agrees. “Transparency is very important with blogging. If you do something to approach bloggers (for instance, “flogs” or fake blogs) in the wrong way, it will hurt you. If you are offering a product, be very open about who you are and what your expectations are. With the recent laptop situation, there was a lot of back and forth about whether or not bloggers could or should keep the review units they were given. The team in charge of communicating the details of this review program may see it as a lesson learned, in terms of doing a better job with managing the expectations, clearly communicating the process and even asking bloggers if they were interested in advance.”

Trainer로서 또는 가끔 trainee로서 crisis management / media training을 진행해보면, 항상 비슷한 느낌으로 그 세션을 마감하곤 한다. 말과 행동에 대한 순서말이다. 말이 먼저인가 행동이 먼저인가? 항상 이런 고민에 빠진다.

호선배의 새로운 블로그에 있는 몇몇 내용 처럼. apology라는 것도 일종의 말이다. 위기를 극복하는 방법이라는 측면에서 apology는 상당히 감성적인 측면에서 소구를 하는 기법이다.

그러나 위기관리의 첫 걸음은 어디에서 시작해야 할까? 자, 위기가 일어났다. 쾅. 위기관리 담당자로서 가장 먼저 해야 할일은 무엇인가?

맞다. 위기의 실체에 대한 파악이 제일 급선무다. 이 위기가 어떤 것이며, 앞으로 어떤 영향을 미칠 것인지, 극복은 가능한 것인지 아니면 아주 치명적이라 물리적 극복방안이 없는지…

두번째 단계는 관점을 바꾸는 일이다. 위기극복을 할 때에는 종종 (아니 거의 100%) 우리 회사의 시각을 중심으로 해당 위기를 바라보게된다. 짧은 시간적인 압박, 심리적인 패닉상태, 루머와 정보의 혼재, 물리적으로 처리할 수 없을 만큼의 전화, 이메일, 보고, 회의…. 이 chaos내에서 필히 잊지말아야 할 것은 ‘관점을 바꾸는 일이다’ 공중의 시각, stakeholder들의 시각으로 위기관리 담당자는 자동 모드 변환이 필요하다.

세번째 단계는 공중의 시각에 따라서 행동을 하는 것이다. wait a minute…말이 아니다. 아니, 위기관리는 즉각적인 커뮤니케이션이 중요하다면서요? 잔소리마라. 일단 행동을 해라. 이 위기를 극복하기 위해 뭘한건데? recall을 할껀가? 즉각배상을 할건가? 집단 빈소를 마련해주고 CEO가 조문을 갈껀가? 사건지역에 CEO가 직접 파견을 갈껀가? 뭘할건가?? 아니 내 얘기는 하고 싶은 것을 하지말고, 해야 할일을 하라는 소리다. 공중의 시각으로 고민을 해서…

네번째 단계가 바로 말이다. 이젠 말을 해라. 사과를 하던, 발표를하던, 기자들과 Q&A를 하던, 플랜을 설명하던, 인터뷰를 하던, 스턴트를 하던…(스턴트도 말이다. 예를 들면 아프카니스탄 피납자들이 이슈화되었을 때 노대통령이 휴가를 포기하고 대책회의를 주재한다던가…이런 것) 전략적인 말을 해라.

다섯번째는…다시 행동이다. 말한번에 공중들이 ‘만세’하지 않는다. 어떻게 나머지 행동들이 이루어져 나가는가에 더 관심이 많다. 삼성반도체 공장 화재 이후에 황 사장이 한 말 “실적으로 말하겠다” 이게 말로 끝나면 그건 위기관리가 아니다. 실적이 예상을 뛰어 넘을때 진짜 위기관리가 되는 것이다.

여섯번째는 또 뭘까? 말이다. 거봐라 내말이 맞지? 이거다.

일곱번째? 행동이다. 앞으로 다시는 이런 동일한 위기가 벌어지지 않도록 가능한 모든 대책을 세우고 대비하는 것. 이것이 위기관리의 일곱번째 행동이다.

여덟번째? 또 말이다. 이때부터는 우리가 의미하는 PR이다.

커뮤니케이션은 항상 뒤에 온다. (행동이 먼저라는 의미다)

No winning for losing (위기가 벌어졌을 때 시각을 바꾸라는 의미다. 잃는 것이 있어야 위기관리에서 승리한다. 말만 하지 말라는 충고다)

마지막으로 apology…? 요즘 학력위조사건으로 이 apology에 대한 논의가 많다. 최근에 weber shandwick에서 발표한 서베이가 이와 관련되어 있어 흥미롭다.

Bad news for the apologists among us: The “Safeguarding Reputation” study released by Weber Shandwick last week revealed that, of the 950 global business leaders surveyed, a 59 percent majority see public apologies by CEOs as less effective than other strategies when it comes to crisis and tarnished reputations. Instead, respondents identified the following as the best steps to reputation recovery:

• Announce specific actions the CEO will take to fix the problem and create an early warning system (76 percent)
• Establish procedures and policies the company will follow to demonstrate its commitment to being a responsible citizen (73 percent)
• Work closely with legal counsel on public disclosures (72 percent)
• Issue regular public progress reports to address the problem (71 percent)

These findings, while in conflict with human nature’s tendency to apologize now, act later, should serve as an impetus for PR professionals to start tweaking that crisis management plan … again.

WS가 말하고자 하는 것 또한 “말로만 하지말고 제발 행동을 먼저해”라는 것이다. “잘못해서 다시는 안그럴께”가 아니라 “자 봐봐,,,이젠 그럴리 없어. 두고봐. 미안”이러라는 뜻이다.

행동과 말. 문득드는 생각. 위기관리는 행동과 말이 항상 어우러져야 하는 폭탄주 아닐까….??

퀴즈)) 일명 위기관리 폭탄주에서 ‘행동(action)’은 양주일까? 맥주일까? 정답을 아시는 분은 댓글달아 주세요…. 😉  

Bad news for the apologists among us: The “Safeguarding Reputation” study released by Weber Shandwick last week revealed that, of the 950 global business leaders surveyed, a 59 percent majority see public apologies by CEOs as less effective than other strategies when it comes to crisis and tarnished reputations. Instead, respondents identified the following as the best steps to reputation recovery:

• Announce specific actions the CEO will take to fix the problem and create an early warning system (76 percent)
• Establish procedures and policies the company will follow to demonstrate its commitment to being a responsible citizen (73 percent)
• Work closely with legal counsel on public disclosures (72 percent)
• Issue regular public progress reports to address the problem (71 percent)

These findings, while in conflict with human nature’s tendency to apologize now, act later, should serve as an impetus for PR professionals to start tweaking that crisis management plan … again.

흥미로운 분석이다. 약간 단편적인 부분이 없지는 않지만…솔직히 이런 분석들은 PR firm이나 전문가들 사이에서 먼저 나와야 하는 건데…

삼성주가 추이 (2007. 8. 6.~)

초유의 정전 사고 … 삼성 CEO의 위기관리法

조민근<jming@joongang.co.kr> | 제22호 | 20070812 입력

3일 사상 초유의 반도체 기흥공장 정전사고를 접한 이건희 삼성 회장은 어떤 반응을 보였을까. 윤종용 부회장, 황창규 반도체총괄 사장 등 삼성전자 수뇌부의 급박한 움직임이 시시각각 보도됐지만 이 회장의 발언이나 움직임은 전혀 드러나지 않았다.

삼성의 한 관계자는 “이 회장의 첫 반응은 ‘얼마나 빨리 회복할 수 있겠느냐?’ 는 물음이었다”고 전했다. 핵심을 찔러 말하는 그의 어법상 무엇보다 ‘빠른 회복’에 무게중심을 두라는 주문으로 해석할 수 있다. 급박한 상황에서 최고경영자의 말 한마디는 매우 중요하다. 이건희 회장은 불필요한 말이 시장에 흘러나오지 않게 단속하면서 사태해결의 우선순위를 전문경영인들에 제시한 셈이다. 이런 ‘지침’의 영향인지 기흥공장의 복구 과정은 가위 ‘속도전’을 방불케 했다. 복구 일정은 당초 발표보다 앞당겨졌고 예상 피해액도 줄었다. 뒤이어 반도체 라인 공개와 ‘완전 정상화’를 선언했다. 초기 혼란에 빠졌던 시장도 안정을 찾아갔다.

처음 “긴장이 풀린 것 아니냐”던 업계에서도 “관리의 삼성답다”는 평이 나오기 시작했다. 사고는 최악이지만 이를 수습해가는 위기관리 시스템은 평가받을 만하다는 것이다. 이번 사태를 유심히 지켜봤다는 한 업계 관계자는 “위기관리 측면에서 삼성뿐 아니라 다른 기업들도 분석해볼 만한 사례”라고 말했다.

기업은 언제나 돌발사태를 겪을 수 있다. 하지만 이런 사고가 터졌을 때 가장 중요한 것은 최고경영자(CEO)의 수습 역할이다. ‘관리의 삼성’을 대표하는 CEO들은 초유의 사고에 어떻게 대처했을까.

■윤종용 ‘휴가 퍼포먼스’= 윤 부회장은 삼성전자 사업 전반을 총괄하는 ‘컨트롤 타워’다. 사고발생 뒤 ‘컨트롤 타워’가 서울 태평로 본사에서 기흥공장으로 이동하는 데에는 채 2시간이 걸리지 않았다.

윤 부회장은 황 사장과 함께 현장을 확인한 뒤 곧바로 임원진·엔지니어들로 구성된 비상회의를 주재했다. 즉각 ‘피해액 500억원, 늦어도 이틀 내 복구’라는 발표가 나왔다.

경영컨설턴트들은 위기관리의 성패는 ‘24시간 이내 대응’에서 결정된다고 한다. 원인이 뭔지, 피해는 얼마인지, 언제 복구될지를 하나의 완결된 스토리로 엮어 발 빠르게 알리는 게 핵심이다. 시간을 끌수록 주변의 불신은 커지고 위기는 증폭되기 때문이다.

문제는 발표의 신뢰성을 확보하는 일이었다. 윤 부회장은 이날 밤 “반도체 라인을 언론에 공개하라”는 지침을 내렸다. 이례적인 조치이자 고육책이었다. 반도체 생산라인은 “장쩌민 중국 주석이 왔을 때도 공개하지 않을 정도였다”는 게 삼성 측의 설명이다. 하지만 사태가 길게는 한 달간 지속되고 피해도 수천 억원에 달할 것이라는 주장이 나오는 상황에서 자존심은 그 다음 문제였다.

마지막으로 ‘화룡점정’은 윤 부회장의 휴가였다. 사고 다음날인 4일 ‘전 라인 정상가동’이라는 마지막 보고를 받자마자 그는 바로 현장을 떠났다. “복구가 끝났으니 예정됐던 휴가를 가겠다”는 말이었다. 그의 휴가는 “이제 안심해도 된다”는 무언의 메시지로 시장은 해석했다. 그는 어디로 휴가를 떠났을까. 삼성의 한 관계자는 “서울에 머물렀다”고 귀띔했다. 몸만 기흥을 떠났을 뿐 사실상 현장 상황에 촉각을 곤두세우고 있었다.

윤 부회장은 실제로 ‘휴가’ 중인 7일 오전 기흥을 다시 찾았다. 이유가 있었다. 하루 전날인 6일 기흥에는 50여 명의 취재진이 방문해 라인 가동상황을 눈으로 확인했다. 하지만 예전만큼 생산성(수율)이 당장 나오겠느냐는 말이 여기저기서 터져나왔다. 윤 부회장은 이날 “수율도 정상화됐다”고 선언하며 분위기 반전을 시도했다.

■황창규 ‘매뉴얼 기자회견’ =현장을 챙기고 거래업체를 안심시키는 역할은 황 사장이 도맡았다. 노키아·델·애플 등은 삼성의 반도체 공급에 차질이 빚어지면 당장 제품 생산에 타격을 받게 된다. 황 사장은 안절부절못하는 대형 거래선을 상대로 직접 복구상황을 메일로 작성해 알렸다.

6일 기흥 현장에서 열린 기자단과의 즉석 간담회도 눈길을 끌었다. 작업복 차림으로 등장한 그는 급박한 상황에서도 시종 미소를 잃지 않았다. 그러면서 “3분기 실적으로 입증하겠다”는 짧지만 강한 메시지를 전했다.

대한상공회의소가 펴낸 ‘기업 위기관리 매뉴얼’에는 비상시 기자회견이나 인터뷰에서 유의할 사항을 적시하고 있다. ▶자신감 있는 표정을 지어라 ▶가능한 한 현장복을 착용해 적극적으로 위기에 대처하고 있다는 것을 암시하라 ▶결론부터 간결하게 말하라 등이다. 이날 황 사장의 기자회견은 매뉴얼에서 한 치도 벗어나지 않은 ‘준비된 회견’이었던 셈이다.

■투명한 공개가 관건=위기관리법은 ‘실상을 신속하고 투명하게 공개하라’로 요약된다. 당장 괴롭더라도 장기적으로 보면 정공법이 최선이라는 것이다. 교과서적인 사례가 ‘타이레놀 독극물 투입사건’이다. 1982년 미국에서 타이레놀을 복용한 사람들이 잇따라 사망하는 사건이 터졌다. 제조사인 존슨&존슨의 경영진은 절체절명의 위기 속에서도 발 빠르게 대응했다. 타이레놀의 제조과정을 언론에 공개하고 시중에 유통된 제품을 모두 거둬들여 폐기한 것이다. 이 비용만 2억4000만 달러가 들었다. 하지만 사고가 유통 과정에서 누군가 독극물을 투입해 벌어진 일이라는 사실이 밝혀지면서 타이레놀에 대한 소비자들의 신뢰는 이전보다 더 두터워졌다.

하지만 말처럼 쉽지 않다는 게 문제다. 업계의 한 관계자는 “막상 사고가 터지면 대응할 타이밍을 놓치는 경우가 허다하다”고 말했다. 당황한 나머지 경영진의 상황 판단력이 떨어지고 의사결정이 혼선을 빚으면서 결국 위기를 키우기 일쑤라는 것이다. 얼마 전 한화그룹 김승연 회장 사태가 대표적이다.

대한상의 지속가능경영원의 정관용 팀장은 “평상시 기업 경영진의 위기관리에 대한 인식과 준비 정도가 결국 성패를 가른다”고 말했다. 그는 “이전에도 삼성 반도체 공장에서 연기가 나자 한 직원이 가동을 중지시킨 일이 있었다”면서 “점검 결과 라인을 세울 정도로 심각한 문제는 아니었고 손해도 막심했지만 경영진은 매뉴얼대로 했다며 그 직원에게 포상휴가를 줬다”고 소개했다. 세계경영연구원 신철균 부원장은 “이번 사례의 경우 CEO가 전면에 나서 ‘기업의 입’을 단일화하고 일관된 목소리를 낸 게 시장의 불안을 가라앉히는 데 주효했다”고 분석했다.

하지만 여전히 숙제가 남았다. 위기관리는 사고원인을 규명하고 제대로 된 재발방지책을 마련하는 일까지 포함한다. 또 “실적으로 입증하겠다”는 황 사장의 공언이 지켜져야 시장은 최종적으로 신뢰를 할 수 있을 것이다.　

한화그룹 김승연 회장의 보복 폭행 사건 이후 ‘오너 리스크’가 재계의 큰 관심사로 올랐다. 이상적으론 오너가 대외적으로 별 문제를 일으키지 않든가, 참모진이 모든 사고를 방지할 만큼 탁월하면 리스크를 피할 수 있다. 그러나 오너가 마음을 열지 않거나, 고양이 목에 방울을 달 사람이 없다면 이 역시 허사일 뿐이다. 지난 4월 26일 오후 서울 남대문경찰서. 벤츠 한 대가 미끄러지듯 현관 앞에 멈춰 섰다. 차 문을 열고 내린 사람은 한화그룹 김승연 회장이었다. 북창동 유흥주점 종업원 ‘보복 폭행’ 사건의 가해자로 지목 받아 피의자 신분으로 경찰서에 출두한 것이다. 대기업 총수가 폭력 사건에 직접 연루돼 경찰서에서 조사를 받는 전례 없는 진풍경이 벌어졌다. 이 대목이 단연 화젯거리였지만 취재진과 수사 관계자 사이에서는 “가뜩이나 시선이 곱지 않은데 벤츠를 타고 폼 잡고 나오느냐”며 수군거리는 소리가 들렸다. “가식이라도 반성하는 모습을 보여야 하는 것 아니냐”며 어이가 없어 혀를 차는 사람도 있었다. ▶보복 폭행 혐의로 구속된 한화의 김승연 회장이 고개를 숙이고 있다. 아직 재판이 끝나지 않은 김승연 회장 사건 이후 재계에서 ‘오너 리스크’가 화두로 떠올랐다. 개인 비리든 회사 문제든 오너가 구설에 오르내리면 오너는 물론 기업도 엄청난 타격을 입을 수 있기 때문이다. 오너가 있는 대기업으로선 김 회장 사건이 남의 일만은 아니다. 특히 이 사건처럼 오너의 사생활 문제도 기업에 심각한 손실을 끼칠 수 있다는 점에서 재무 ·투자 리스크 못지않게 오너 리스크 관리가 더욱 중요해졌다. 한화의 경우 오너의 돌출 행동 탓에 올해 초부터 기업 통합이미지(CI) 작업에 쏟아 부은 500억원가량을 허공에 날아갈 가능성이 커졌다. 국내외 언론에 ‘희대의 사건’으로 오르내리며 역설적으로 한화가 널리 알려졌지만, 추락한 이미지를 만회하는 데 들 돈과 시간을 추산하기는 어렵다. 김 회장 사례에서 보듯 오너 리스크가 발생하면 수습도 쉽지 않다. 특히 김 회장처럼 카리스마가 강한 오너라면 참모진에서 사건을 미리 막거나 나름의 해법을 제시하기도 어렵다. 더구나 위기 대처 과정에서 참모진의 충성 경쟁이 벌어지거나 손발이 맞지 않으면 사태는 더욱 꼬이게 마련이다. 예컨대 김 회장 사건을 보면 비서팀은 김 회장의 돌발 행동을 막지 못했다. 홍보팀은 사건 보도를 축소하려다 실패했고, 법무팀 등은 수사를 지연시키려는 시도에 이어 경찰 조사 과정에서도 모르쇠 전략으로 밀어붙이는 등 여론의 흐름을 제대로 읽지 못한 흔적이 역력했다. 그러나 오너 공백 상태라 문책론조차 거론되지 않고 있다. 한화 사정에 밝은 재계 관계자는 “재판이 끝나고 김 회장이 복귀해야 조직 정비를 다시 하지 않겠느냐”고 내다봤다. 지난 2~3년 사이 법무팀 · 정보팀 등을 강화해 온 한화가 어떤 변화를 모색할지도 관심거리다. 한화는 그동안 경찰 청장, 검찰 간부, 국정원 지부장 출신 인사 등을 영입했고, 정보 업무를 맡는 직원 수도 1명에서 4명으로 늘렸다. 그러나 조직 확대가 능사는 아니었다는 회의론도 회사 안팎에서 나온다. 한화의 한 관계자는 “참모 조직을 키우면 예방 효과를 기대할 수 있겠지만 어떤 결정을 내려야 하는 긴박한 순간에는 결국 선택의 폭을 확대하는 역할에 그칠 뿐”이라며 “사건으로 비화하느냐 단순 해프닝에 그치느냐는 궁극적으로 오너에게 달린 문제”라고 설명했다. 예전에 한화 · 롯데 등을 담당했던 국정원 관계자도 “결국 오너가 눈과 귀를 열지 않으면 백약이 무효”라고 말했다. 그는 이어 “오너에게 모든 게 집중돼 있을수록 리스크가 그만큼 커지는데 누구 하나 오너를 제지할 수 없다는 점이 문제”라고 덧붙였다. 이런 점에서 LG가 부러움(?)의 대상이 되고 있다. 오너 리스크라면 남의 얘기에 가깝기 때문이다. 구본무 회장은 엄격한 유교적 가풍에서 자란데다 소탈한 성격이어서 ‘사고’ 칠 일이 없다는 것. 게다가 부친인 구자경 회장 시절부터 정도 경영에 역점을 둔데다 일찌감치 지주회사로 전환해 회사 일로도 흠 잡힐 게 거의 없다. LG 관계자는 “도매금으로 불려간 대선 자금 문제 정도를 빼고는 구본무 회장 이름이 거의 거론된 적이 없다”며 “구 회장이 국내외 출장 때나 외출 때 경호원 없이 다녀 혹시 사고라도 날까 그게 걱정”이라고 말했다. ▶삼성 · 현대차 · LG ·SK 등 4대 그룹 총수가 청와대에 모였다.

그래서인지 참모 조직이랄 수 있는 법무팀 등의 규모도 작은 편이다. 법무팀 인원은 5명이며 이 가운데 임원급은 1명뿐이다. 국정원이나 검찰 출신은 영입하지 않았다. 정보 담당자 수도 3명으로 여느 그룹보다 적다.

삼성도 경영권 승계 문제 정도를 빼고는 오너 리스크가 거의 없는 편이다. 이학수 부회장(전략기획실장)이 정점인 핵심 참모진이 이건희 회장과 오랫동안 호흡을 맞춰 신뢰가 두터운 점도 삼성의 강점이다. 게다가 이학수 부회장은 판단에 따라 서슴지 않고 회장에게 진언하는 스타일이다.

또 이학수 부회장을 뒷받침하는 홍보·재무·인사·감사 등의 조직도 어느 기업보다 탄탄하다. 재계 관계자는 “수와 전문성 측면에서 삼성의 참모 조직을 따라가기 어렵다”고 전했다.

다만 에버랜드 전환사채(CB) 사건 등에서 보듯 삼성은 경영권 승계 문제가 아킬레스건이다. 삼성 측은 이런 문제로 법률적 판단과 지원이 필요해 법무팀을 대폭 강화해 왔다. 삼성 출신의 한 관계자는 “예전에는 통상 등 기업경영 문제를 다루기 위해 외국 변호사를 비롯한 변호사 출신이 법무팀에 많았는데 지금은 이종왕 실장 등 검사 출신이 늘었다”고 말했다.

2003년 ‘SK 사태’로 홍역을 치른 SK도 오너 리스크가 작은 기업으로 통한다. 오너나 기업 모두 큰 위기를 겪지 않았던 SK는 당시 오너 리스크를 관리할 시스템이 전혀 없는 상태나 마찬가지였다.

이 무렵 SK 계열사의 기획담당 임원을 지낸 재계 인사는 “회장이 구속되자 계열사별 기획담당 임원과 구조조정본부 담당자 등이 모인 태스크포스(TF)팀을 구성해 연일 회의를 했지만 결국 우왕좌왕 하는 모습만 보였다”고 회고했다.

SK 측은 최태원 회장 복귀 후 지주회사 전환, 계열사별 사외 이사 비중 확대, 사회 봉사 강화 등으로 이미지 변신을 시도해 성공했다는 평가를 받고 있다. SK 비서실에서 “최태원 회장이 경호원 없이 혼자 다닐 때가 많아 사고라도 날까 걱정하는 것 빼고는 오너 리스크를 떠올릴 일이 없다”고 말할 정도다.

그러나 회사 안팎에서 볼멘 소리도 나오고 있다. SK 출신인 한 벤처기업 경영자는 “경영진의 사회봉사 일수 의무화, 사외이사 대폭 확대 등은 좀 지나친 조치였다”며 “사외 이사의 반대로 SK텔레콤의 에이디칩스 인수가 불발된 사례에서 볼 수 있듯 경영진과 사외이사가 엇박자를 내는 경우도 있다”고 설명했다.

지난해 정몽구 회장의 구속으로 한바탕 곤혹을 치른 현대자동차는 ‘구관이 명관’이란 선택으로 오너 리스크를 줄이려는 모습이다. 정몽구 회장은 경영 복귀 후 박정인 현대모비스 고문을 현대차 기획총괄담당 부회장으로 재기용했다. 현대차에서 대표적인 ‘재무통’으로 불리는 그는 정 회장이 1977년 계열사 사장을 맡을 때부터 인연을 맺었다.

그래서 정 회장의 속내를 잘 파악하는 사람으로 통한다. 현대차의 정보 업무를 맡고 있는 한 인사는 “정몽구 회장은 여러 정보 라인을 갖고 있었는데 복귀 후 이건희 회장-이학수 부회장 모델로 박 부회장을 중용한 것 같다”고 말했다.

현대차 측은 삼성의 법무팀 강화에 영향을 받아 2년 전부터 검찰 출신 인사를 영입하는 등 법무팀을 보강했다. 그러나 잦은 인사 탓에 ‘내부 고발자’가 속출하는 부작용을 빚었다. 재계 관계자는 “(인사 문제로) 충성 경쟁을 벌이다 보니 제대로 보고하지 않거나 인사에서 소외된 사람이 비리를 제보하는 촌극이 벌어졌다”며 “오너 리스크의 또 다른 단면을 보여주는 사례”라고 개탄했다.

이 생활을 하면서 탐사 취재 프로그램과 맞닥뜨려 본 적이 꽤 된다. 그럴때마다 항상 CEO를 비롯한 사내 주요 인사들은 해당 탐사 취재팀에 대한 이해가 생각보다 열악하다는 생각을 자주 했다. 몇가지 탐사 취재 프로그램에 대한 실무적 오해들을 꼽아본다.

탐사 취재 프로그램이란 최근 가장 시장을 들 쑤셔 놓는 “불만제로” 같은 프로그램을 말한다. 이런 프로그램류들을 생각하면 되겠다.

1. PD가 뭘 알겠어?

다 안다. 불만제로같은 경우 PD/작가 취재력이 왠만한 형사 이상이다. 그리고 본사 인터뷰를 요청할 때는 주변 자료, 정보, 인터뷰, 현물수집, 시장방문, 원료분석, 공무원면담등등까지 다 마친 상태일때가 대부분이다. 따라서 그들의 수준에 버금가는 정보 back up이 없이 홍보팀장 혼자 맞섰다가는 1000% 당한다.

2. 취재 거부해

이들의 취재를 거부하는 것 보다, 사채업자를 따돌리는 게 더 쉽다. 요즘엔 휴대폰 때문에 일방적인 회피가 쉽지를 않다. 그리고 꼭 홍보팀만 연락하라는 법도 없다. 거부의사를 밝혀도 굴하지 않는다. 본사 1층에서 회사전화로 계속 전화 사정을 하고, 엘리베이터를 타고 올라온다. 벨도 누르고, 심할때는 본사 앞에서 굳히기도 한다. 수위 아저씨들을 활용(?)하라고? 그대로 나간다. K1장면.

3. 대충 자료 만들어서 줘버려

아까도 말했듯이 자료 한번 대충 줬다가는 아무리 인터뷰 잘해도 끝이다. 빼도 박도 못한다. 수치? 끝자리수도 안맞으면 처음부터 다시다. 회사 감사도 이보다는 못할 꺼다. 그리고 항상 우리자료만을 믿는다는 오해를 버려라. 항상 기자들이 하듯이 cross checking을 한다. 모든 자료들을 미리 미리 align해 놓고, check, check, check해도 부족하다.

4. 당신 미디어 트레이닝 받았지? 그럼 나가서 인터뷰해!

미디어 트레이닝 강사도 당한다. 편집의 묘미라는게 있다. 이 편집이라는게 동해물과 백두산을 불러도 일본의 기미가요로 바꾸어 놓을 수 있는 기술이다. 숨쉬는 순간. 예. 아니죠. 그런데, 그렇지만, 그러나, 그러므로, 그래서, 왜냐하면…다 짤릴 각오를 하면된다. 인터뷰시에 말을 안해도 멘트 깔면서 무성 화면으로 바보같은 모습 보여준다. 그러니 미디어 트레이닝 안받은 spokesperson을 어떨까? 이런 사람들이 자주 쓰는말… “저,,솔직히 말해서 저희도 그러고 싶지 않아요…저희도 안그러면 좋죠 뭐…” 뭐가 솔직히 말해선가? 사랑고백하나?

5. 난 찍지마세요

그러면 안찍는다. 대신 뿌연 머리를 가진 담당자가 찍힌다. 아니면 거무스름한 다리가 찍힌다. 목소리? 외계인 목소리로 나간다. 전화통화? 웃긴 목소리로 나간다. 아무리 밝은 회사도 조폭 사무소로 변한다. 찍지말라고 손을 내밀어? 이건 완전 조폭이구만…

6. 변호사랑 이야기 하라 그래

변호사랑 당연 인터뷰한다. 인터뷰 톤? 당연 더욱 심각해진다. 회사의 공식적인 입장? 소비자의 화를 돋구게 된다. 만약 변호사의 커뮤니케이션 스킬이 audience oriented되어 있었다면 아마 변호사란 직업은 존재하지 않았을 것이다. 미디어 트레이닝 받은 변호사? 사자가 풀 뜯어 먹는거 봤나? 물론 변호사가 인터뷰를 하면 인하우스야 편하기야 하겠지. 그 후폭풍은 책임 못지지만.

7. 예의바르게 맞고, 나갈때 상품권 몇장 챙겨드려

누굴 매수하나? 이것도 당연히 5초간 방영되는 테마다. 아마 정선희 MC가 직접 그 상품권을 보여줄수도 있다. 뭔가 취재진에게 주는 것은 완전히 guilty라는 선언이다.

8. 아마 우리는 그냥 참고하려고 하는 것 같아

탐사취재 그룹은 취미로 인터뷰 안한다. 누굴 소위 “빨아주기’위해 친선 도모용 인터뷰도 아니다. 경쟁사를 ‘조지는’ 용도로 우리를 취재한다고? 탐사 프로그램의 90% 이상은 업계 또는 업종을 타겟으로 한다. A회사는 조지고, 그 경쟁사인 B사는 봐주는 그런 구도가 아니다. 그런 지엽적인 일개회사의 문제는 탐사 취재 꺼리로 왠만해서는 떠 오르지도 않는다.

9. 관련 사건 처음부터 찾아다니면서 무마해

피해 소비자를 무마한다고? 입막음을 한다고? 입을 맞춘다고? 이것도 그대로 나간다. 얼마나 그 이전에 화가 난 소비자들이 많았으면 이런 프로그램까지 만들어 졌을까를 생각해라. 몇몇 행동파 소비자를 매수한다고 되나? 햇빛을 손으로 가리지말아라…바닷물을 손에 담으려 말아라…

10. 에잇 이런! 언중위에 제소해

언중위 무서워서 탐사 취재가 시들해지나? 어짜피 이 친구들도 다 사내 자문 변호사가 있다. 매번 조져대는데 얼마나 법적인 분쟁들이 많을까? 그러나 취재진들은 별로 신경 안쓴다. 방송국에서도 그렇게 민감하게 제약을 걸지 않는다. 나중에 정정보도 몇번 맞은게 그들에게는 더 훈장이 될 수도 있다. 아무 필요없다.

미안하다…PR인들 힘을 빼서… (대신 서비스 사진 하나!)

Are You Using the 7 Cardinal Rules To Turn the Media to Friend versus Foe?

Exclusive excerpt from the PR News Crisis Management Guidebook, www.prnewsonline.com/prpress/crisisguidebook.html

By Anne Warfield, CEO, Impression Management Professionals

Tom got the call to be the spokesperson for a crisis his company was facing.  Tom felt he was prepared and ready to handle the situation.

The reporter spent an hour talking with Tom.  At the beginning of the conversation Tom was nervous so he shifted feet, looked down, and did some heavy breathing as he talked.  At one point he relaxed and the reporter asked him a questioning statement, “Tom, looking back on this, it sounds like your company has a process to handle this so it shouldn’t happen?”  Tom replied, “Well…yes, we do have a process but in this situation it was nothing we could avoid due to two occurrences that were out of our control which…”and Tom went on to explain those two occurrences.

That night Tom about croaked as he watched the news. They put on the first question the reporter asked him and they showed Tom fidgeting and breathing heavy as he answered.  Then they cut to the reporter asking Tom, “Tom, looking back on this, it sounds like your company has a process to handle this so it shouldn’t happen? They showed Tom saying, “Well. Yes” and that was it!  The reporter then said, “There you have it.  Even the company says this is something that could have been avoided.”

Sound familiar?  Tom forgot the Seven Cardinal Rules of speaking to the media.  We see this countless times as we work with executives on how to handle crises both internally and when dealing with the media.

Here are the Seven Cardinal Rules to remember so you don’t fall in to the same media trap Tom did:

1. Create YOUR STORY rather than letting the media develop their own. Remember the media is looking for a STORY.  A story means there is an interesting angle that the viewer will be intrigued with.  If you don’t provide that angle they will try to capture it with editing and trapping questions. You need to know BEFORE you meet with the media what the STORY is that you want them to share.  Think from THEIR perspective not yours.  If you only defend what happened I guarantee they will try to put you in a more negative light. 당신의 스토리를 만들어라. 미디어가 그 스토리를 만들게 하지말아라. 언론은 스토리를 찾고 있다는 것을 항상 잊지 말아라. 스토리란 시청자들이나 독자들이 흥미를 느낄 수 있는 재미있는 앵글을 뜻한다. 만약 당신이 그러한 앵글을 제공하지 않는다면, 언론은 함정이 있는 질문을 하고, 편집을 거쳐서 그 스토리를 잡아내고야 만다. 당신은 언론을 만나기 전에 당신이 그들과 공유하고 싶어하는 스토리가 무엇인지를 확실하게 알아야 한다. 당신의 시각이 아니라 그들의 시각으로 생각해라. 만약 당신이 벌어진 사건에 대해 방어만을 하려하면 장담컨데 언론은 더욱 부정적인 시각을 투영하고 말 것이다.  
2. Watch telltale nervous or combative body language signs such as fidgeting, shifting feet, and breaking eye contact. These are all signs that on TV appear to the viewer that you are HIDING something. Since body language is tied to your thoughts any thing you are thinking WILL come out in your body language.  This is why you can not be thinking about defending what happened or else your body language will be nervous or combative. fidgeting, shifting feet, 그리고 눈길을 피하는 등 긴장되거나 전투적인 보디 랭귀지를 경계해라. 이것들은 TV를 시청하는 시청자들이 당신이 무언가를 감추고 있다는 느낌을 주기때문이다. 보디 랭귀지란 것은 당신이 생각하는 어느것과 긴밀히 연결되어 있어 그것이 바로 몸을 통한 언어로 표현된다는 것이다. 이것이 바로 당신이 일어나 사건에 대해 방어하려는 생각을 하면 안되는 이유다. 그러다보면 항상 보디 랭귀지로 그 생각이 나타나게 되어있다. 
3. Avoid all “yes” or “no” answers.  Why? Because as you saw with Tom your answer can be edited down to that simple word and the rest of your explanation left out.  Always focus your answer so it can NOT be edited down. 모든 “예” “아닙니다”라는 답변을 피해라. Tom의 사례에서도 보듯이 그러한 간단한 단어들은 편집하기 쉽고 나머지 두시부분의 답변들을 버려버릴수 있다. 항상 당신의 답변이 편집되지 않도록 각별하게 주의해라.  
4. Speak in terms of sound bites.  Reporters are looking for short phrases and succinct messaging.  Therefore, if your answer is too longwinded they will opt to just NOT use it as it is too hard to edit it down.  Try to give quick concise answers.  sound bites 음절들로 말해라. 기자들은 짧은 문장들을 원하고 간단하고 핵심적인 메시지만을 원한다. 그러므로, 만약 당신의 답변이 너무 길고 복잡하다면, 언론에서는 그것을 쓰지 않을 가능성이 많다. 왜냐하면 너무 편집하기 힘들기 때문이다. 그들에게 항상 짧고 핵심적인 단변을 하기 위해 노력해라. 
5. Avoid the words “but” or “however” as they can edit out what you say before or after that message and completely turn around what you were saying. “그러나”라던가 “그러므로”라는 단어를 피해라. 그들은 그것 전이나 후의 답변들을 편집할 것이다. 결국 당신이 말한 것을 완벽히 다르게 편집해 놓을 것이다.
6. Use proactive body language that shows confidence and leadership.  This includes looking directly at the viewer (that would be the camera), have your feet firmly planted about shoulder width apart, relax your shoulders, keep your hands up by your waist or completely down at your sides,  and have your weight balanced slightly more on one hip (this will give a relaxed pose). 신뢰감과 리더쉽을 보여주는 적극적인 보디 랭귀지를 활용해라. 시청자들 (또는 카메라를)을 정확하게 바라보고, 두발은 완전히 땅에 붙여라. 어깨는 넓게 쫙 펴고, 힘을 자연스럽게 빼라. 두손은 허리높이까지 들어올려 고정하거나 양옆으로 자연스럽게 내려라.엉덩이 한쪽에 약간 힘을 더준 상태에서 전체적인 몸무게에 균형을 맞춰라. (이 포즈가 릴랙스된 모습이다.)  
7. Talk to the reporter the way you would convincingly talk to a good friend over a cup of coffee.  Keep it professional but relaxed.  Don’t try to impress them.  Instead make sure you know in your head and heart the story you wish to deliver. Then you can take each question the reporter asks you and ALIGN it with the STORY you are trying to deliver so you can put the positive spin on it. 리포터와 대화할 때는 커피 한잔을 마시면서 좋은 친구와 이야기 나누듯이 자연스러운 방식으로 해라. 기자들에게 어떤 인상을 주려 하지 말아라. 대신에 당신의 머리와 마음속에 당신이 번달하기 원하는 스토리에 대해 생각하라. 그러면 기자가 당신에게 물어보는 각각의 질문에 답변 할 수 있다. 단 그 답변들은 당신이 전달하기 원하는 그 스토리 라인에 연결시켜라. 그러면 그것이 곧 긍정적인 스핀작용을 할 것이다.

Let’s look at how using these Seven Cardinal Rules, Tom could have turned his media experience in to a positive event for his company. 

• First, he should have taken a deep breath and relaxed BEFORE he talked to the reporter to release his nervousness. He should have shifted his focus from defending what happened and why it wasn’t his company’s fault, which led him to have nervous and combative body language.
• Second, he should have thought about the STORY he wanted to convey to the viewer.  That story should have been focused on how even with two non-predictable occurrences having a solid process can mitigate the damage that could have been caused if there was NO process in place. With this focus he could have pre-empted the reporter’s question and moved the story from what his company did wrong to what companies can do when the unexpected happens.
• Third, he should have answered the reporter’s question by saying, “When you have two unusual circumstances that are out of your control as we had in this situation, the most important thing is how to use the great processes in place you have to handle the unexpected.  In this situation our team did just that by…. (List specific things here).”

You can see how no matter how they splice that sound bite you will come out looking positive and reflective.

Remember the media is looking for a story so instead of making the media SEARCH for a story deliver it confidently to them!

It’s a common epithet attached to hundreds of millions of brands that circulate worldwide, but events in recent months have made it a tagline befitting of the grim reaper. Glaring safety oversights of Chinese producers and manufacturers have resulted in the deaths of puppies, kittens and, most recently, young children. The latter group of victims comes with the news of Mattel’s second toy recall in a month, this time of Chinese-made toys contaminated with lead paint. This recall closely follows that of 18.2 million magnetic toys whose faulty design prompted choking deaths and injuries to children who ingested loose pieces.

Understandably, Mattel is in the hot seat for selling toys that should have never passed safety tests. However, until recent blips, the company had a stalwart reputation for being a conscientious toy maker with advanced inspection systems in its China factories, thus raising a key question: What’s going on in China?

Mattel’s current PR problem is a crisis management case study in the making, and communications executives are taking steps to rebuild trust in its brand and to reinforce its concern for safety. The team launched an advertising campaign with the headline “Because your children are our children, too,” and spokespeople are constantly reiterating the company’s investigation of the matter.

But what of China’s response? Contaminated pet food, deadly toys, defective tires – none bode well for a country whose economy is dependent on revenue generated from exports. According to a recent Financial Times report, “China” says that over 99% of its exports are safe, but that’s not very comforting when the country pushes a trillion dollars worth of exports annually. With numbers like that, even 1% adds up to a lot.

In short, there are two public relations situations here: the handling of a product recall for Mattel, and the overall reputation crisis for China. When it comes to product recalls, communications best practices include over-communication, complete transparency and bringing in independent third-parties to test and ensure safety. Mattel should follow the example of Johnson & Johnson, the archetype of product recall prowess. As for China, its next PR steps are anyone’s guess. Perhaps people should get used to hearing “Made in Singapore.” It has a nice ring to it, don’t you think?

Oops, They Did It Again

Cyberspace is not a playground, or a mud-wrestling pit, or a platform for flame-throwers.

It’s a lesson you’d think you’d be telling your 14-year-old kid who doesn’t understand the risk of his wacky (or risqué) blogosphere banters, but apparently you should consider taking the warning to the workplace – and maybe even hand-delivering it to your CEO.

Case in point: Whole Foods CEO John Mackey has created an organic mess out of his affinity for anonymously (until now) denouncing competitors on Yahoo! financial message boards.  His PR/communications team most likely wasn’t aware of this pastime, but its recent entrée into the public domain reiterates the importance of keeping your C-suite executives informed on the opportunities – and dangers – of digital communications.

The messages Mackey posted allegedly date back to seven years ago (which is ironically impressive that he even knew how to use the technology in digitalization’s relative infancy) and number in the thousands.  And while technically not unethical – but definitely well in the realm of a really bad idea – his definition of  “fun” is PR’s definition of transparency, which is all the more relevant in today’s digital environ.  Edelman and Wal-Mart learned the hard way with their faux-folksy “Wal-Marting Across America” blog, and now Whole Foods will suffer the reputation consequences. Maybe those consequences will be more of embarrassment (after defaming rival Wild Oats for years, he has recently made moves to buy shares) than anything, but only time (and board-of-directors decisions) will tell.

In the meantime, Mackey should probably abandon his keyboard for greener, safer, more organic pastures.