Communications as Ikor

개인적으로 모 화장품 회사의 crisis management session을 준비하면서 몇가지 최근 case study를 하고 있다. 가장 최근에 동종 업계에서 발생했 crisis case는 생활용품회사인 P&G의 화장품 브랜드의 SK-II 케이스다.

이와 관련해서 자세한 배경을 설명하진 않겠다. 단, 몇가지 crisis management 적인 시각에서 key learning point들을 꼽아본다.

New & Key Learning))

• 일부 luxury product에서 branding 기법으로 활용하는 신비(비밀)주의 마케팅 전략이 과연 crisis에 대해 얼만큼 vulnerable한가를 여실없이 보여줌 (실제 예로 P&G는 브랜드 전략에 따라 해명광고 하단에 ‘SK-II Korea 임직원 일동’이라는 발신자명을 넣었는데, 이 SK-II라는 회사가 어떤 회사인지 소비자들도 몰랐다. 기업 repuation적인 의미에 한계가 있었다는 것이다.) 
• 이제 crisis는 일개 국경이나 단순 지역 시장에 국한 되지 않는다는 점 
• P&G와 같은 multi-brand management 기업에 있어서 media networking은 어떤 특별한 의미를 가지는가 하는 점
• 이번 사례가 P&G와 같은 true global company의 crisis management 능력을 보여주었다면, 다른 pure local company들은 과연 어느정도 수준의 시스템을 갖추고 있을까하는 고민

Excellent points))

• 대응의 신속성: 2006년 9월 18일 오후 늦게부터 국제발로 기사화 되기 시작. 19일 오전에 공식 보도자료 배포. 20일 1차 해명 광고 게시, 21일 기자간담회 개최, 22일 2차 해명광고 게시

Good points))

• 언론 대응에 있어서 단일한 spokesperson을 일관되게 활용: P&G 최OO 대외업무총괄본부이사 (단, 머니투데이의 20일 오전 김OO기자의 기사에서 quote된 P&G관계자의 사려 깊지 못한 반응은 아쉬운 부분)

Weak points))

• SK-II의 마케팅 전략 (신비주의/입소문 중심/모델활용)에 기인한 평상시 미디어 네트워크 자산 부족
• 21일 기자간담회 내용에 있어서 시간적인 압박등으로 인한 싱세 자료의 부재 (대만 발표건) / 너무 성급하고 급조된 발표인 듯한 이미지 (어떻게 몇 주가 걸리는 성분 분석 결과가 성균관대 약학대학에서는 단 이틀만에 나올수 있을까…하는 독자들의 상식에 근거한 느낌) 
• 중국 P&G의 대응과 한국P&G간의 대응이 서로 일관되지 못함. (환불정책 등)

Points to discuss))

• 20일 일부 일간지 1면에 4단통 해명광고를 진행. 왜 조선, 중앙, 동아, 한겨레, 한국, 경향, 매경, 한경, 서경 등 9개 신문에다만 선별적으로 집행을 했을까?
• 22일 같은 크기의 해명 광고를 전국 단위 일간지에 전부 집행 했는데, 이 중 국민일보와 서울신문만은 왜 또 제외 했을까?
• 20일 이후 극도로 부정적인 기사를 게재한 내일신문과 지속적으로 부정적인 자세를 견지한 머니투데이에 대해 P&G는 어떻게 대응한 것일까? 
• 해당 crisis에 관련된 국가의 수는 중국, 홍콩, 대만, 일본, 한국, 미국등이다. 이들 지사들간의 aligned messaging은 어떻게 관리했을까?
• 최초 18일부터 기사가 사그러 든 26일경 까지 겨우 9일간 일어난 이 짧은 해프닝이 SK-II에게 얼마나 큰 임팩트를 주었는가?

결론))

사실 이 해프닝(위기라기 보다는 결론적으로 해프닝이라는 표현을 쓰고 싶다)은 지금와서 보면 그렇게 크게 집중적으로 논란이 될 정도의 이슈는 아니었던 것으로 판단된다. 그 이유로는;

• 화장품 업계를 담당하는 기자들이 기존에 SK-II 자체에 대한 인지도라던가 관심이 없었고, 업계에서도 SK-II가 이렇게 중차대한 의미를 가지고 있지는 못한게 현실이다. (사실 기자들이 아주 경쟁적으로 관심을 가질 업계/제품군이 아니다)
• 일단 국제부로 들어온 중국발 이슈이기 때문에 적절하게 국제부에서 처리하면 되는 이슈일수도 있었다.
• 또한 중국당국의 발표로 촉발된 ‘논란’ 수준이기 때문에, 국내까지 그 이슈를 끌어당겨서 크게 만들 근거가 없었다. 또한 그 논란의 이면에는 중국과 일본간의 통상이슈가 위치하기 때문에 단순 판단은 신중해야 했다. 이슈가 완전히 규명되기 전에 기자들이 달려들만한 가치가 있었는지는 의문이다.

그런데, 결국은 한국에서 그 논란이 더욱 증폭되었고, SK-II는 아닌 밤의 홍두깨식으로 재앙을 맞았다. crisis management case로서는 참으로 연구해볼만한 대상이지만, 해당 위기관리자들의 심정은 어떨까…

몇가지 실무적으로 조언을 몇개 꼽으면서 마무리를 하고 싶다. 극히 개인적이고/실무적인 부분이니 반대의견이 있어도 할수없다.

• 기본적으로 P&G의 소위 매뉴얼에 근거한 대응 시스템에는 박수를 보낸다. 특히 신속성에서는 훌륭한 샘플 수준이다.
• 그러나, 기존 P&G의 media network의 품질에 대해서는 의문이다. 평상시에 관련 담당기자 하나 하나에 대한 세부적인 분석과 connection이 견고하게 성립되어 있었다면, 위기시 channel확보와 strategic message의 right delivery에는 그리 어려움이 없었을 것이다.
• 분석결과 단순 국제발 이슈를 국내 이슈화한 최초 매체는 연합뉴스였다. 당시 담당기자들을 분석해 보면, 연합 김OO 기자가 이슈를 틀었고, 이데일리의 이OO기자가 이를 빠른 시간내에 따라 잡아 계속 덧붙여 업데이트를 했다. 분석해 보면 머니투데이의 지속적인 부정적 반응은 이 연합뉴스와 이데일리간의 이슈화 경쟁에서 초반에 밀린 점을 만회하기 위한 반작용으로도 해석된다. (사실 P&G와 머니투데이간의 평소 관계가 어땟는지는 외부인은 모를일이다) 아무튼 객관적인 시각에서 왜 머니투데이만 그렇게 많은 인력을 투입해서 해당 이슈를 성숙시켰는지 알수 없고 그냥 추측만 할 뿐이다.
• 또한 이슈 초기 신속하게 해명광고를 게재하는 것까지는 좋았는데, 여기에 있어서 all or nothing의 원칙을 따르지 않았다는 문제가 있다. 이로 인해 1차 광고에서 제외된 매체는 물론 2차에서도 제외된 2개 매체로 부터 ‘불필요한’ 기사까지 추가적으로 선물 받았던 것이다.
• 결론의 결론. P&G가 기존 담당기자들에 대한 network management가 잘 되어 있었다면, 또 초기에 해당 이슈를 국제부 수준에서 머무를 수 있게 연합뉴스, 이데일리, 머니투데이 담당기자들과 데스크들을 집중 관리 했었다면, 두번에 걸친 해명광고에 있어서 열외 없이 공평하게 적용을 했더라면 조금은 달라지지 않았을까?

지나고 보면 항상 아쉬운것은 있다…

P&G Stock Price Change