PR2.0에 대한 몇가지 질문들이다.
1. 성공한 바이럴이 세일즈에 미치는 영향이 없다면 이건 어떻게 설명해야 하나?
바이럴을 어떻게 팔아야 하는지에 대한 이야기일수도 있다. 수없이 많은 클릭과 임베드 트랜스퍼가 일어난 우리 회사의 바이럴이 전혀 우리의 해당 제품의 세일즈에 변화를 주지 못하고 있다면 이 결과를 어떻게 팔아야 하나. 그냥 10대 블로거들이 소리치는 “Wow…Cool~”로만 끝날 이야기가 아닌데 말이다.
2. 온라인상의 블로거 관계가 오프라인 관계와 integration되지 않는 한 진짜 극대화 된 효과를 발휘할 수 있을까?
매일 우리 회사 블로그에 들어오는 수만명의 블로거들을 대상으로 해 온라인상 대화만으로 기업의 목적을 달성할 수 있을까에 대한 이야기다. 개인 블로그상에서도 나의 블로그에서만 몇년간 대화를 진행해 왔던 이웃 블로거에게 개인적 부탁을 할 수 있을까? 그리고 그 부탁의 성공률이 과연 높을까? 온라인 관계가 과연 의미있는 비지니스 효력을 일으킬 수 있을까…
3. PR 2.0이 Web 2.0과 Media 2.0도 이해하지 못하는 보수적이고 노쇄한 경영진에게 진짜 팔릴까?
얼마나 더 기다려야 할까? TVC가 세상에 나타나 당시 노쇄한 경영진의 주의를 끌던 초기 시절에는 사실…지금과 같은 CPM, CPT, CPRP, GRP 같은 개념이 존재하지 못했었다. 하지만 지금 이런 개념이 보수적이고 노쇄한 경영진의 의사결정 잣대가 되어 있는 상태에서 어떻게 이들에게 Media 2.0을 넘어 PR2.0을 팔수 있을까? (사실…대행사 사장님들에게도 비지니스로 팔릴까?)
4. 100여년이 넘도록 신문지 뉴스에 대한 PR 효과도 아직 정확히 측정해 제시하지 못하는 PR 업계가 어떻게 그 시장을 Media 2.0까지 넓힐 수 있을까?
초등학교 숙제도 안하고 중학교로 진학하려는 10대 같지는 않나 말이다. 스스로…
5. 블로거 관계라고 하는데 그럼 블로거들은 경영진에게 어떻게 소개할 수 있을까?
객관적으로 신뢰를 받는 신문사나 방송사 소속 출입기자들도 회사 경영진에게 소개하기가 어려운데, 일정 마케팅 예산을 배정받기 위해 타겟 블로거들을 그 ‘잘난 (기준 높은)’ 경영진들에게 어떻게 ‘믿음’가게 소개하고 예산 지출의 정당성을 보장받을 수 있을까.
6. 제기랄…근데 우리 회사에게는 누가 파워 블로거인가?
진짜 모르겠다. 교과서적인 말로만으로는 안되는 이해다. 블로거 관계에서 거의 오프라인의 출입기자 역할을 하는 파워블로거들을 대체 어떻게 identification 할 수 있나? 그리고 그 list가 제대로 되어 있다는 검증은 어떻게 할까?
7. 기업 블로그도 재미있을 수 있다, 재미 있어서 블로거들에게 흥미를 일으키기에 충분해야 한다고 하는데…재미있다는 컨텐츠를 Seious한 경영진이 구독하면 뭐라고 할까?
70년대 서울대학을 나오시고 나이 50대 후반에 대학생 딸 아들을 하나씩 둔 스스로를 강남우익이라 생각하시는 강남의 보수주의 중년 남자에게 재미있는 컨텐츠가 기업 블로그를 매개로 블로거들에게 흥미를 이끌 수 있을까? 그 반대는?
8. 기업 블로그의 메시지가 신뢰를 얻을 수 있으려면 지속적인 대화를 해야 한다고 한다. 언제까지 그 결실을 기다려야 하나?
대기업 전문경영인의 재직 수명이 얼마인가? 국내 주재 외국기업 CEO는 몇년이 평균 년한인가? 과연 몇대의 CEO를 흘려보내면서 대를 이어(?) 일관되게 운용을 해야 신뢰를 얻을 수 있나? 현실적으로 그게 가능한가? (Should의 이야기는 집어 치자…여기선) 사실 담당자만 바뀌어도 실무는 바뀌는데 말이다.
9. 근데…회사내외의 이야기가 또 재미있으면 얼마나 재미있을까? 왜 블로고스피어의 공중들이 그 컨텐츠에 관심을 보내야 할까?
왜 블로거들이 특정 회사 사무실 인테리어 장식에 관심을 가져야 하고, 그들이 사회봉사 활동을 다녔다는 포스팅에 댓글을 달아 주어야 하나? 왜 사장님의 광고출연 동영상을 클릭해야 하고, 왜 그들 상품의 유래를 공부해 주어야 하나?
10. 왜 기업이 블로깅을 해야 하나?
(막연한) 브랜딩, 커뮤니케이션, 관계, 신뢰, 대화, 공유, 참여…이런 설명말고 숫자와 MBA word로 섹시한 hook은 아직 없나? 50대 강남 보수 경영진의 예산 지갑을 열게 하고, 그들을 미치도록 열광하게 할 수 있는 한방이 없나 말이다. (사실 미안하지만 PR2.0 비지니스의 타겟 컨슈머는 20~30대 실무자 프론트라인이 아니다. 블로그 워크샵에 와 앉아 열심히 경청하고 있는 그들이 아니라는 말이다.)
일단 10개의 질문이다. PR2.0을 팔기 위한 FAQ다. 어디에서 답이 올 수 있을까?
신뢰
모르는 걸까? 모르는 척일까?
이명박 대통령은 8일 “달러가 자꾸 귀해지니까 달러를 사재기한다”면서 “달러를 갖고 있으면 환율이 오르고 바꾸면 부자가 될 수 있다고 생각하는 일부 기업도 좀 있는 것 같고 일부 사람도 있는 것 같으나 국가가 어려울 때 개인의 욕심을 가져선 안된다”고 말했다.
이 대통령은 이날 재향군인회 회장단.임원들을 청와대로 초청, 오찬 간담회를 가진 자리에서 “금융위기 때문에 사재기하는 기업이나 국민이 있다면 생각을 바꿔야 한다”면서 이 같이 말했다. [연합뉴스]
위의 메시지가 시장에 통하지 않는 메시지인 이유는 뭘까? 바로 ‘국가가 어려울 때 개인의 욕심을 가져선 안된다’는 문제 인식 부분 때문이 아닐까. 개인의 욕심에 대하여 ‘가져서는 안된다’ 하는 것 보다는 그 개인적 욕심을 상쇄할 수 있는 어떤 가시적인 조치가 필요한 것은 아닐까?
정부 측 커뮤니케이션에 있어서 일관된 가장 큰 특징 중 하나가 ‘아무것도 문제가 될 것이 없는 데 문제는 일부 국민들이 일으킨다’는 전제다. 당연히 ‘정부 정책이나 모든 것은 완벽하니, 국민들은 안심하고 믿고 따라야 옳다. 그리고 일부 문제있는 국민들은 그들의 마음가짐을 고치는 것이 옳다‘는 메시지들이 주류다.
실제로 정부가 naive 한 것인지 아니면 현실 인식이 더딘 것인지, 아니면 그냥 무심한 것인지…메시지를 반복적으로 접할 때 마다 사실 괴롭다.
개인들이나 기업이 욕심을 가지는 것이 왜 인지…그 외 수많은 국민들도 현재 능력이 없어서 그렇지 여유가 된다면 달러를 사 놓고 싶어하는 진짜 이유가 뭔지를 좀 이해하면 어떨까. 시장에 신뢰를 주는 것이 정부가 저주하고 있는 그 욕심 많은 일부 개인과 기업을 퇴출 시키는 일이라는 것을 모르는 척 하지 않으면 어떨까.
신뢰, 그 큰 가치
부산일보 김상식 논설위원께서 오늘자 칼럼에 참 교과서에나 볼 수 있는 멋진 정리를 해주셨다.
- 정치 지도자가 국민들로부터 신뢰를 얻기 위해선 메시지가 일관되고 반복적이며 구체적이어야 한다는 게 정치학자들의 공통된 견해다.
- 노변정담이 역사상 가장 성공한 ‘정치소통의 장(場)’으로 자리매김된 것은 국민들의 신뢰 때문이었다.
- 노무현 전 대통령도 취임 초기 노변정담과 같은 라디오 주례연설을 추진한 적이 있다.
- 그러나 그의 ‘말’과 ‘글’에는 국민들이 알고 싶고 듣고 싶은 얘기가 아니라 대통령 자신이 말하고 싶은 것만 담겨 있었다.
- ‘이명박식 노변정담’이 하루하루 힘겨운 삶을 사는 국민들에게 어떤 감동을 줄지는 지켜볼 일이다. 루스벨트 따라하기의 성패는 이벤트성 정치홍보가 아니라 국민 신뢰임은 두말할 필요가 없다. [부산일보, 밀물썰물, 노변정담]
누구나 항상 하는 말은 동일한데, 실행은 그 반대로 가거나 전후 관계를 무시하니 참 그렇다. 신뢰. 그 큰 가치는 언제쯤 실현되나.
메시지를 신뢰하지 않는 까닭
김정일 국방위원장의 유고설에 대해서 북한에서는 공식적으로 사실이 아니라는 발표를 했다. 이 발표 이후 우리나라를 비롯한 세계 언론들의 반응을 보면 이 발표에 대한 신뢰는 0% 인듯 하다. 왜 일부 국가나 기업들이 발표하는 공식적인 메시지에 신뢰를 두지 않을까? 그 이유를 한번 정리해 보자.
조직의 메시지에 신뢰를 주지 않는 원인들:
- 조직이 신뢰할 만한 조직이 아닌 경우
- 그 이슈 또는 다른 이슈들과 관련 해당 조직이 반복적으로 거짓말을 해왔던 경우
- 해당 이슈가 그 조직의 존립자체를 위협하는 경우
- 해당 이슈와 관련해 공개된 정보가 충분하지 않은 경우
- 공식적으로 발표된 메시지에 세부적인 실체적 근거들이 함께 제공되지 않은 경우
- 조직을 대표해 메시지를 발표하는 인사의 직위가 조직을 대표할 수준이 안되는 경우
- 상식적으로 대다수의 오디언스들이 생각하는 바에 대해 정면으로 대치되는 메시지인 경우
- 메시지 자체에 대해 모순 또는 태도에 문제가 있는 경우
또 어떤 원인들이 있을까…?
기상청 때문이다
기상청 예보가 4주째 빗나갔다. 기상청 홈페이지엔 항의의 글이 쇄도하고 있다. 시민들은 “비가 안 온다는 예보를 믿고 약속을 잡았는데 결국 취소했다”며 “틀리기만 하는 기상예보 대신에 차라리 실시간 기상 중계를 하라”는 등의 불만을 쏟아냈다. [조선일보, “초등학생 보다 못한 기상청 예보”]
항상 느끼는 것이지만 기상청의 잦은 오보는 한국 정부 전반에 대한 신뢰성과 한국인들의 일상 생활에서의 비정확성에 영향을 미치고 있다고 생각한다. 아마 무의식적인 반복에 의한 당연시(익숙함)라고나 할까.
정부 정책이나 주장에 대해 우리는 기상 예보 정도 수준의 신뢰를 부여할 뿐이다. 딱 그 이상도 이하도 아니다.
미팅 약속이나 캐쥬얼한 시간 약속에 대해서도 우리는 서로에게 기상청 예보 수준의 아량(?)을 부여한다.
기상청의 아니면 말고…라는 당연한 excuse는 언론계에서 홍보담당자와 기자들간에도 일부 존재한다. (기상청이 자신들의 오보에 대해 진실로 사과한 적이 있던가?)
더 재미있는 것은 정부나 약속 상대가 너무 정확하게 약속을 지키거나 시간을 엄수 할때 그리고 기자들이 정확한 기사를 미리 써서 실제 그일이 일어 났을 때…
우리는 왠지 어색하다. 자연스럽지가 않고…그냥 일부 독특한 사람이나 케이스라 생각하게 된다. 이게 다 기상청 때문이다.
기상청은 어제도 남부지역에 폭우가 쏟아 질 것이라 했는데…출장간 여수 아스팔트위에서 6시간을 꼬박 서있었다. 하와이에서 보던 그 태양 아래. (아무도 기상청을 이상하다 하지 않는게 이상했다)
또, 주말에 이어 월요일 까지 이어지는 폭우 예보 때문에 빨래를 미뤄 둔 와이프가 군시렁 댄다. 창밖에는 햇볕이 떠 있는데…빨래 하기에는 시간이 너무 늦었단다.
다 이런 불신과 배신감들은 기상청의 탓이다. 사소하지만…기상청이 바뀌어야 우리나라가 바뀐다.
위 기상청의 mantra 조차도 신뢰가 안간다. 이게 기상청 스스로의 탓이 아니고 누구의 탓인가.
[정용민의 미디어 트레이닝] 제품에 코끼리발톱이 들어있다면…
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기업&미디어 web@biznmedia.com |
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아침에 출근을 했다. 출입기자가 아닌 낯선 식약청 출입기자에게 전화가 왔다. “홍보팀장님이시죠? 지금 제가 소비자 제보를 하나 받았는데요, 그 회사 제품 OOO에 코끼리 발톱이 들어있다는 내용입니다. 확인 좀 해주시겠어요? 이게 왜 여기 들어있나요?” 갑자기 기자로부터 이런 전화 문의를 받았다고 상상 해보자. 보통 홍보담당자는 어떻게 답변을 할 까? 잘 못 했다 말할까? 변명을 할까? 아니면 거짓을 말할까? 누가 감히 이런 상황에서 거짓말을 할까? 아니다. 실제로는 거짓말들을 많이 한다. 모르거나 확실하지 않은 것에 대해 당당하게 이야기하는 것도 거짓말이다. “저희가 창사 50년 동안 그런 희한한 이야기는 처음 들어 봅니다” “이런 경우는 1억 분의 1의 가능성도 없는 사례 같은데요” “저희 공장의 생산과정에서는 절대 그런 이물질이 유입될 수 없습니다” “생산과정의 실수가 아니라 유통과정에서의 문제가 있을 수 있으니 조사를 해봐야 하겠습니다” 등등 홍보담당자들은 거짓말 아닌 거짓말을 종종 한다. 창사 50년 동안 그런 일이 없었으면 되는데, 바로 그 다음날 작년과 재작년에 그 제품에서 코끼리 발톱을 발견한 사례가 소비자들의 추가 제보로 밝혀지면 어쩔 텐가? 1억 분의 1의 가능성도 없다고 장담한 것은 좋았는데, 기자가 계산해본 결과 하루에 그 제품의 생산량이 1억 5000만개였다고 밝혀지면 어쩔 텐가. 하루에 하나 정도는 문제가 있을 수 있다는 것 아닌가? 1년이면 300여 개가 문제라는 이야기다. 또, 생산과정에서 절대 그런 물질이 100% 유입될 수 없다면 얼마나 좋을까? 그러나 지난달 공장 재개장 행사를 하면서 코끼리 곡예단이 공장에서 퍼레이드를 했었다는 기록이 나오면 어쩌나? 유통과정에 문제가 있었으면 얼마나 좋을까? 식약청 조사 결과 제품의 사전 개봉 부위가 없었다고 발표하면 어쩔 건가? ‘100% sure’ vs ‘100% true’ 항상 위기시에 위협적인 언론의 질문을 받으면, 홍보담당자나 대변인들은 추측과 사실을 혼동하는 오류를 범한다. 소위 말하는 ‘100% sure’라 하더라도 ‘정확한 증거나 사실’이 없으면 그건 ‘100% lie’다. 결론적으로 기자는 물론 오디언스 전체를 속이려 한 것이 된다. 의도했건 아니건 간에. 우리나라는 서구사회에 비해 비교적 이 거짓말에 관대하다. 따라서 기업의 대변인들도 종종 ‘애드립’ 수준으로 확실하지 않은 말을 포장하곤 한다. 반대로 그렇게 크게 심각하지 않는 사건에 대해서 너무 신중하게 ‘100% sure’를 추구하는 홍보담당자도 ‘답답한 사람’으로 비난하는 기자들도 사실 있다. 그러나, 홍보담당자나 대변인이 거짓말쟁이(liar)가 되는 것은 생명을 잃는 것과 다름 없다. 나중에 그 거짓에 대해 사과를 한다고 그 담당자와 회사의 신뢰성이 다시 살아날까? 아니다. 한번 죽은 사람은 다시 살아 날수 없다. 살아나더라도 그것은 이미 사람이 아니라 좀비(zombie)다. 위기상황에서 우리와 같은 홍보담당자와 대변인들이 ‘죽지’ 않기 위해서 미디어 트레이닝은 절대 필요하다. 핵심 메시지에 머무는 것이 중요하다. 핵심 메시지를 입증할 수 있는 증거들을 보유하는 것이 중요하다. 전략적인 메시징이 중요하다. ‘100% sure’와 ‘100% true’가 서로 무엇이 다른 것인지를 모르는 홍보담당자나 대변인은 항상 생명을 조심해야 한다. 이게 현실이다.
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| 입력 : 2008년 04월 14일 10:40:23 | ||||||||
위기관리는 철학이다
위기관리는 철학이다< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
무슨 봉창 두들기는 소리냐 하겠지만 경험상 ‘위기관리는 기업의 철학이 한다’는 사실을 자주 반복적으로 깨닫게 된다. 위기를 통해서 기업은 성장한다. 그러나 어떤 기업은 위기를 통해서 더욱 교묘 해 져간다.
시민단체나 블로그스피어의 많은 사람들은 위기 시 해당 기업의 진정성에 곧 잘 의문을 제기한다. “과연 저 기업이 이번 사태에 대해 우리에게 진정으로 잘 못을 사과하고 있는가?”하는 의문이 들기 때문이다.
사실 기업 내에서 어떤 의사결정이 어떻게 내려지는 지 일반 국민들은 모르고 결코 알 수도 없다. 그들이 오직 보고 느낄 수 있는 것은 기업이 위기에 처해 어떤 행동을 하고 어떤 말을 하는가가 전부다.
이런 현실에서 많은 기업들과 홍보실무자들이 위기관리를 ‘기술(skill)’적 측면에서 접근한다는 것이 놀랄만하다. 철학은 1970년 PR학자인 “Pearson’이 언급했던 것처럼 ‘Damn the public (공중들에게 엿이나 먹으라고 해)’ 하는 수준에 머물러 있는 기업이 아무리 위기관리의 기술(skill)을 연마한 듯 진정한 위기관리가 가능 할까 하는 게 의문이다.
자사의 제품에 문제가 발견돼 정부기관으로부터 리콜 명령을 받았다고 치자. 언론이 이를 대서특필해서 1주일이 넘는 기간 동안 홍역을 치르고 나니 시장점유율이 그만 반 토막 나버렸다. 전문경영인 CEO에게는 내심 이런 마음이 들기 마련이다. “하필 왜 내가 CEO로 있을 때 이런 일이 생긴담. 타이밍이 아주 나빴어…” 또는 “이게 다 언론 때문이야. 그 것들이 조금만 조용 했어도 대충 넘어갈 수 있는 일이었는데 말이야…” 또는 “어느 시민단체들이나 비이성적이고 극단적인 면이 있는데 이번에는 그걸 통제를 못 했어…” 인간이기 때문에 이런 마음이 들 수도 있다.
문제는 이런 생각이 위기관리 프로세스를 지배하면 안 된다는 것이다. CEO는 위기가 닥쳤을 때 기업의 철학을 쳐다 보아야 한다. 수십 년 간 우리가 외부공중과 내부 식구들에게 공유해 온 우리의 철학이 무엇인지를 기억해야 한다.
사실 진정성만 100% 통한다면 자잘한 위기관리의 skill 따위야 큰 문제가 될 수 없다. 우리 회사의 기업 철학이 그 동안 ‘소비자를 그 무엇보다 우선한다’는 소비자 중심 사상이었다면, 위기관리는 그 철학에 충실하게 그냥 행동하는 것이다. 별도의 고민과 의사결정이 무슨 필요가 있나? 성실하게 기업의 철학을 따라 의사결정을 내린 후 ‘우리는 위기에 임해 우리의 철학을 따랐을 뿐’이라 이야기 할 수 있어야 한다.
이러한 기업 철학에 기반한 성실한 접근은 해당 기업을 공중들에게 ‘친숙한 친구 또는 같은 편’으로 느껴지게 만든다. 흔히 위기시에 기업은 공중들을 관리의 대상이자, 극복해야 할 대상(敵)으로 생각하곤 하는데, 이런 생각을 가지고 있는 기업은 이미 위기관리에 실패한 기업이다.
그러나 안타깝게도 많은 기업들이 입으로는 ‘소비자’를 이야기 하면서도 ‘손익계산서’를 들여다 본다. ‘소비자가 믿을수 있는 기업’이라고 외치면서 막상 위기가 닥치면 ‘신뢰’를 저버린다. ‘품질’을 지상명제로 한다는 기업이 ‘잘 못 된 제품’을 그냥 덮으려고 한다.
여러 위기관리와 미디어 트레이닝 세션을 진행하면서 안타까운 것들이 이것이다. 가엾은 홍보실무자들은 잠을 줄이고, 시간을 쪼개가면서 위기관리 시스템을 만들고 있고, 미디어 트레이닝을 받아 위기관리 일선에서의 사소한 실수들을 없애려 하고 있다. 그러나 기업의 철학이 제대로 발휘하지 않는 위기관리에 있어서 일선 홍보담당자의 분식(粉飾) 커뮤니케이션이 무슨 의미가 있고, 어떤 효력을 발휘할 수 있는가 의문이다.
[정용민의 미디어 트레이닝] 메시지는 컨트롤 할 수 있다
| [정용민의 미디어 트레이닝] | |||||||
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기업&미디어 web@biznmedia.com |
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언론 인터뷰는 누구에게나 두려운 숙제다. 좋은 논제를 가지고 기자와 마주 앉았을 때와 반대로 부정적인 논제를 가지고 기자와 맞닥뜨렸을 때는 분명 그 느낌이 다르게 마련이다. 실패하지 않는 인터뷰. 인터뷰를 성공적인 기회로 만들기 위해서는 다음과 같은 두 가지를 이해할 필요가 있다. ●해당 기자가 무엇(어떤 정보)을 필요로 하며 어떻게 그 기자가 취재를 할 것인가 인터뷰를 일단 하게 되면 인터뷰의 결과물인 ‘기사’ 자체는 우리가 컨트롤(control) 할 수 없다. 단지 그 결과물인 기사에 영향(influence)을 미칠 수는 있다. 무엇을 말해야 하는지, 무엇을 말하면 안 되는 지를 알면 된다. 우리가 컨트롤을 할 수 있는 것은 바로 우리의 메시지다. 그리고 말하는 방식이다. 몇 가지 성공적인 언론 인터뷰의 원칙들을 정리해 본다. 이런 원칙에 입각해 인터뷰를 하면 조직을 대표하는 대변인으로서 신뢰가 가고, 믿을만한 소스이며 능력 있는 사람으로 기자들이 인정해 줄 것이다. 첫째, 질문에 성심껏 답하라. 둘째, 신뢰가 가게 행동하고, 정확하게 답해라. 셋째, 요약해 주라. 넷째, 인간적으로 답변해라. 다섯째, 필요하면 세부적인 면을 강조하고, 사례라도 들어라. 여섯째, 데드라인을 감안해 주라. 일곱째, 일관되라. 홍보담당자 또는 CEO로서 우리가 컨트롤 할 수 있는 것들과 컨트롤 할 수 없는 것들에 대해서는 정확하게 알고 있는 것이 좋다. 미디어, 기사, 기자, 편집권은 우리가 손 댈 수도 없고 손대서도 안 되는 것들이다. 핵심 메시지, 답변 스킬, 훈련된 자세 등은 우리가 충분히 컨트롤할 수도 있고 컨트롤 해야만 하는 것들이다. 이것들은 절대 포기 하지 말자. ※성공 인터뷰 7대 원칙
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| 입력 : 2007년 11월 26일 10:25:28 / 수정 : 2007년 11월 26일 10:25:58 | |||||||
