강의

8월 242009 Tagged with , , , , , , 11 Responses

사수 vs 부사수 – 성장을 위한 관계

이번 가을 학기부터 각기 다른 2개의 프로그램에서 강의를 하게 된다. 강의를 맡은 하나는 대학교 강좌고 ‘PR Writing’에 대한 주제다. 하나는 지난 8년간 진행해왔던 ‘한경PR아카데미‘ 강의다. 둘다 비슷한 또래의 전공 및 비전공 대학생들을 대상으로 한다.

특히 이 PR아카데미는 최초 한겨레문화센터에서 시작 해서 올해들어 한국경제 아카데미쪽으로 옮겨 맥을 연결해 놓고 있다. 기존 한겨레PR아카데미는 또 다른 강사님들에 의해 진행이 되고있다. 그 만큼 대학생들을 대상으로 하는 PR교육의 기회들이 확장되고 있다는 데에서 큰 보람을 느낀다.

지난 8년 정도를 되돌아보면 학생들에게 또는 쥬니어들에게 PR을 가르치는 방식에 있어서 어떤 특정한 방식이 좀 더 결과를 좋게 한다는 느낌을 받게 된다. 그 특정한 방식은 간단하게 이야기 해서 최근 인기를 끌고 있는 드라마 ‘스타일(Style)’식 방식과 비슷해 보인다. (개인적으로 스타일을 시청하면서 흥미로운 예전 경험들 때문에 웃고는 한다)

지금까지 600여명이 넘는 PR을 공부하는 학생들과 한 Dozen이 넘는 부사수 그리고 에이전시 담당 AE들과 daily 같이 일했는데 그 공통적인 효과적 사사 방식이 그랬었다.

  • 학생들과 부사수들은 칭찬을 해 주면 안된다. 경험상 많은 칭찬을 남발해 주면 거의 모두 사라진다. 쥬니어들은 그 기간이 자신감을 키우는 기간이 아니다. 이 기간에 자신감을 주면 교만해지거나 자만에 빠져 불타버린다.
  • 반복적으로 괴롭혀야 익숙해진다. 괴롭힌다는 표현에 민감할 것 같다. 하지만 실무적으로 반복적인 프레스는 필요악이다. 그 프레스들 중 일부들이 바로 데드라인, 품질, 디테일, 커뮤니케이션, 항상 웃는 얼굴등이다.
  • 친해지되 무서워야 한다. 친해지기만 하면 사수를 친구로 본다. 무서워지기만 하면 사수가 나를 싫어한다 생각한다. 술자리에서는 친구처럼 하지만, 그 다음날 업무가 시작되면 저승사자같이 느껴지는 사수가 있어야 부사수가 성공한다.
  • 실수에 관대하면 안된다. 됐어…쥬니어니까 그럴수도 있지라는 말이 서러워야 한다. 쥬니어라서 그러면 안된다는 말이 더 맞다. 사소한 실수들에 대해 그냥 끄떡 끄떡하는 사수들 밑에서는 좋은 부사수가 나오기 힘들다.
  • 시니컬한게 젠틀한 것 보다 낫다. 쥬니어에게 젠틀한 보쓰들도 내 주변에 있다. 존댓말을 써주고, 경어를 사용하며, 항상 거리를 두고 웃어주는 보쓰가 좋다는 쥬니어들도 있다. 하지만, 도움은 적다. 인간적인 흠모는 가능할찌 몰라도…
  • 눈 높이를 극단적으로 높여 대해야 그 반의 반이라도 간다. 기대수준을 한 껏 올려 잡아야 쥬니어는 부담을 가지게 마련이다. 그 결과에 대해서도 책임을 전담시켜야 잘해 볼려 노력한다. 처음에는 그런 눈높이가 부담스럽고 괴롭고 벗어나고 싶지만…몇년만 지나면 스스로의 눈높이 때문에 그 밑의 부사수가 고통받고 있는 것을 보게된다.
  • 야단 칠 때는 기억에 남아야 한다. 하나의 충격요법이라고 할 수 있겠다. 몇년 후에 다른 회사에서 홍보팀장을 하고 있더라도 사수 생각을 하면 쭈삣 할 정도로 자신의 실수에 대해 뼈져린 기억이 있어야 한다. 보도자료 타이틀 하나를 정하는데도…생각나는 사수가 있을 정도로 말이다.
  • 하나 하나의 성장에 대해 꼭 의미를 부여해 주어야 한다. 야단치고, 쪼고, 갈구고, 시니컬하기만 하면서 부사수가 성장하는 모습을 그냥 지나쳐가면 안된다. 단, 성장의 이유를 각인시켜 주어야 한다. 어떻게 내가 성장할 수 있었는가를 복습하는 기회를 주라는 이야기다.



경험상 이런 사수들이 아직까지 내 업무 방식에 가장 큰 영향을 미친 분들이었다. 그리고 나와 같이 일하거나 내가 가르쳤던 자랑스러운 PR선수들도 내가 다 이렇게 대했던 대상들이었다.

물론 일부 선수들은 이런 방식에 대해 거부감을 느끼고 딴길을 가기도 했다. (이런 케이스가 없다면 또 거짓말이다) 하지만, 나는 사수로서 A라는 목적지로 떠나는 버스다. 자기가 A라는 곳에 가기를 원하지 않으면 내려서 다른 버스를 타면된다. 억지로 A 버스내에 머물러 고통만 받으라는 요구는 하지 않는다.

한경PR아카데미를 시작하면서 이전의 이런 경험들을 다시 한번 되 살려 보려한다. 같은 버스에 일단 올라탔으니 말이다.

 



 


8월 112009 Tagged with , , , , , , , , , , 0 Responses

위기관리 워크샵으로부터의 Insight 정리

어제 하루 종일 클라이언트를 위한 위기관리 워크샵을 진행했다. 항상 비슷한 유형의 워크샵을 진행하면서 유사한 insight들을 얻고는 하지만, 반복될 때 마다 흥미로운 insight들은 다음과 같다.

하늘 아래 새로운 위기 없다
평소에 관심을 가지기 않고, 집중하지 않기 때문에 모른다 생각하는 것이지, 가만히 앉아서 한두시간만 이야기 하다보면 기업 내부 주체들에게 위기들은 새롭지 않다. 그들이 상상하거나 예측할 수 있는 위기들만 찾아내서 책상위에 올려 놓더라도 아주 훌륭한 위기관리 체계의 그림이 그려지게 마련이다.

현실적인 위기관리 방식은 우리들의 머릿속에 있다
외부 코치에게 솔루션을 달라고 하지 말자. 외부 코치들은 솔루션을 클라이언트의 머릿속에서 끌어내는 사람들이다. 정답은 기업 내부 주체들 머릿속에 있다. 한명 두명 여러명이 모여 위기요소 하나 하나에 대한 솔루션을 고민해 보면 99% 아주 훌륭한 솔루션이 도출되게 마련이다.

위기관리는 전사적인 업무다
어떤 하나의 위기 요소도 단 한개의 부서가 혼자 관리 할 수는 없다. 보통 실패하는 기업들의 경우 위기발생시  일개 부서만 바쁘다. 평소에도 부서간에 커뮤니케이션의 벽이 높다. 협력이라는 것 보다 정치적 갈등이 더 세다. 하지만, 위기시에는 협업이 중요하고, 이를 통해서만 완전에 가까운 위기관리 결과를 기대할 수 있다.

항상 생각하자
What If? 새로운 서비스나 제품을 론칭하건, 새로운 프로모션을 기획하건, 새로운 이벤트를 설계하건 What If?를 기억해야 한다. 본능적으로 그러한 게임을 거북스러워 하기도 하지만, 가능한 이 What if?를 기반으로 여러가지 플랜들을 고안해 내는 습관이 위기관리에 있어서 매우 필요하다.

위기관리에 대한 워크샵을 한번만 해보자
십수년이 된 기업도 사내적으로 모든 임원들이 모여 위기관리 워크샵을 진행해 본적이 없는 곳들이 꽤 많다. 강의형식으로 수십번 진행을 해도 임원들의 실행능력이나 사고전환은 기대하기 힘든게 사실이다. (강의로 위기관리 시스템이 구축되었으면 우리나라 기업 대부분이 완전하겠다)

싫던 좋던 인정하고 싶건 하고 싶지 않건간에 모든 위기요소들을 책상위에 올려 놓고 그 솔루션을 고안해 내는 워크샵을 한번만 해보자. 대부분의 임원들은 낯설어한다. 하지만, 언제 임원 모두가 함께 모여 우리 회사의 위기에 대해 머리를 짜내고, 상상을 하고, 역할을 나누고, 반복해 숙지할 수 있었나? 누가 그런 기회를 그들에게 주었었나?

홍보팀이 진정 위기관리 매니저의 역할을 하고 싶다면, 일단 CEO와 임원들이 참석하는 워크샵을 진행할 것. CEO와 임원들을 위기관리 시스템 구축에 있어 핵심으로 놓고, 그들을 훈련하고 자극할 것. 홍보팀 스스로가 그들과 함께 뒹굴면서 리더십을 확보하고 강조할 것.

그 후에 예산을 받을 것. 반대로 하지 말 것.



7월 162009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , 0 Responses

평상을 보면 위기가 보인다

보통 훈련때 개념을 잡지 못하는 사병이 실제 전시에서 개념을 잡고 싸울 가능성은 그리 많지 않아 보인다. 기업도 평시에 움직이는 모습을 깊이 들여다보면 어느정도 위기시에 어떤 스타일로 반응 및 대응을 할찌 가늠할 수가 있다.

일부 경영진들이나 실무진들은 위기관리가 하나의 기술적인 측면이고, 한두번 강의를 듣거나 훈련을 받고 나면 깔끔하게 역량이 수립되는 프로젝트의 개념으로 이해하고 있는데 이는 분명 잘 못 된 개념들이다.

기술로서의 위기관리 그리고 프로젝트로서의 위기관리 시스템은 이미 해당 기업이 수많은 필요충분 조건들을 사전 보유하고 있어야 그 기능을 다할 수 있다.

평시에 이런 기업들은 위기시 실패할 가능성이 많다.

  • CEO의 카리스마가 너무 강력해서 그 이하에게는 전혀 empowerment가 없는 회사
  • CEO와 실무자들간에 커뮤니케이션 단계가 과도하거나 커뮤니케이션 속력이 느린 회사
  • 사내 부서간 커뮤니케이션이 거의 활발하지 않은 회사
  • 그룹사라면 각 계열사간 커뮤니케이션이 매우 뜸한 회사
  • 사내 의사결정이 원래 느린 회사 (이는 신중함과는 다른 의미다)
  • 실무자들이 항상 바쁘다 바쁘다 외치는 회사
  • 사내 정치가 매우 활발해서 조직 문화에 이물감이 항상 끼어 있는 회사
  • 기업문화는 좋다 편하다 하는데 전혀 커뮤니케이션에 있어 기본적 시스템이 부재한 회사 (Do’s and Don’ts의 부재)
  • 사내적으로 과도하게 완벽주의 및 평가주의가 중심인 회사 (일벌백계)
  • 외부 철학과 내부 철학이 서로 상이한 회사


평시를 보면 위기시를 알 수 있다. “우리 회사의 위기관리 시스템의 문제가 뭐야?”라는 질문 이전에 “현재 우리는 어떻게 움직이고 커뮤니케이션 하고 있나?”를 돌아보는 게 먼저다.

위에서 제시한 타입들 중에 비지니스로 성공할 수 있는 기업 타입은 몇개나 될까? 궁금하다.