updated, 2025.
이코노믹 리뷰, 기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 (2015년 7월~현재)
더피알, 기업위기관리 (2012년 8월~현재)
이코노믹 리뷰, 한국기업 CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 (2013년 3월~2014년 2월)
이코노믹 리뷰, 위기관리 커뮤니케이션: 원 포인트 레슨 (2014년 3월~2014년 12월)
이데일리, 기업 위기관리 백팔수(百八手) (2017년 10월~2019년 12월)
그 외, 대기업 사보, 언론사 단편 기고, 연구소 및 공기관 풀판물 기고문 다수.
CRO는 어떤 일을 하나요?
정용민 스트래티지샐러드 대표
[한 기업의 질문]
“전사적 위기관리 시스템을 구축하면서 컨설턴트들의 조언에 따라 CRO(chief risk officer)라는 직책을 만들었습니다. 궁금한 것은 이 CRO라는 직책에 계신분이 실제 위기 발생 시 어떤 역할을 해야 하는 가인데요. 대략적으로 이 CRO의 역할은 어떻게 정리할 수 있을까요?”
[컨설턴트의 답변]
조금 복잡하고 길게 설명 드려야 하는 주제 같습니다. 그러나, 최대한 간단하게 CRO의 역할을 정리해 보겠습니다. 그 이전에 이 CRO를 바라보는 조직내부의 시각을 점검해 볼 필요가 있을 텐데요. CRO는 말 그대로 리스크를 관리하는 임무를 맡고 있는 고위급 의사결정자입니다. 그러나, ‘관리 임무’를 맡고 있다고 해서 위기 시 지구를 구해내는 슈퍼맨의 이미지를 떠 올리면 안 됩니다.
기업내 위기관리의 수장은 분명하게 정해져 있습니다. 최고의사결정자(CEO) 또는 오너가 위기관리를 위한 핵심 의사결정을 하는 분들입니다. CRO는 그 아래에서 실행 주체인 위기관리팀 조직을 움직이는 임무를 맡아 처리하는 코디네이터 또는 퍼실리테이터 역할을 하는 사람입니다. 이에 대한 분명한 가름이 있어야 하겠습니다.
CRO는 기업 내 위기관리 시스템 구조에 따라 다름은 있지만, 위기 시 CEO 등을 대행하여 위기관리팀 조직을 가동하고, 활성화시키고, 운용하는 임무를 지휘합니다. 위기 발생 이전에는 위기에 대한 감지, 평가, 시나리오 개발, 사전 대비책 마련, 매뉴얼 업데이트, 훈련 및 시뮬레이션 기회 제공 등의 임무를 지휘합니다. 위기 발생 이후에는 발생된 위기에 대한 상황 평가, 향후 예측, 핵심 이해관계자 및 여론 분석, 대응안 도출, 실행 등에 대한 임무를 이끌게 됩니다.
여기에서 공히 실제 위기관리를 위한 핵심 의사결정은 CEO 또는 오너가 내리는 구조이고, 실행은 정해진 시스템에 따라 담당 부서들이 나누어 진행하는 구조입니다. 따라서 CRO는 이 가운데에서 상부가 효율적으로 의사결정을 해 낼 수 있도록 지원하고, 하부로는 해당 의사결정 내용을 효과적으로 실행해 낼 수 있도록 지원하는 중간자적인 역할을 하는 것입니다.
위기관리 시스템을 명기하고 있는 매뉴얼에 따라 CRO는 위기 직후 위기 상황에 대한 평가를 합니다. 이 과정에서도 CRO는 관련 부서의 전문적이고 현장중심의 분석을 기반으로 판단하게 됩니다. 그 위기 상황이 대응에 필요한 유형이라 판단된다면, 즉각적으로 위기관리 조직을 가동합니다. 활성화된 위기관리 조직은 지속적으로 해당 위기 상황에 대한 분석을 제공하면서, 대응을 위한 다양한 의사결정 요청을 구하게 됩니다. CRO는 이를 자신의 상부와 논의하여 지속적으로 실행 명령을 얻어내고, 이를 실행하는 실행팀에게는 보다 효과적인 결과를 위한 지원활동을 제공 지휘합니다.
CRO에게 필요한 역량 중 가장 중요한 역량은 다양한 위기사례를 살펴 위기 유형 각각에 대한 특성을 정확하게 이해하는 것입니다. 그 후로는 자사 위기관리 조직을 위기 유형에 따라 어떻게 조직하고 활성화시킬 수 있는지를 경험해 보는 것이 중요합니다. 위기를 다양하게 실제 경험하는 것은 현실적이지 않기 때문에 다양한 유형별 주제에 기반한 훈련과 시뮬레이션을 경험해 보아야 합니다. 그런 과정을 통해 준비된 CRO가 탄생되면 그 다음 중요한 핵심은 CEO와 오너가 CRO에게 제반 위기관리 임무에 대한 오너십을 포함한 권한위임을 해 주어야 합니다. 강력한 권한위임은 CRO를 움직일 수 있는 영혼이 되겠습니다.
# # #
다음달 출간 할 제 새책의 프롤로그입니다. 아직 초안입니다. 손을 더 봐야 할 것입니다. 제 이전 책 ‘기업위기 시스템으로 이겨라’는 실무적 내용들로 실무자들을 대상으로 했었습니다. 이번 책은 CEO를 대상으로 합니다. CEO들에게 위기가 발생했을 때 한번 들쳐보거나 기억 해 볼 수 있는 내용들을 조언과 사례를 짝지어 구성했습니다.
그렇다고 프롤로그에서 기업 CEO분들에게 “이 책을 읽어 주세요!”라고 말하기는 싫었습니다. 차라리 “이 책을 읽지 마세요!!”라고 하는 것이 낫다고 생각했습니다. 더 나아가 이런 이런 ‘특정’ CEO분들은 절대 이 책이 필요 없을겁니다…하고 말하고 있습니다.
실제로 현장에서 여러 CEO분들을 지켜보면서 “이런 분이 계시니 이 회사는 이 어려움을 잘 헤쳐 나갈 수 있겠네…”하고 생각하게 되는 경우가 있습니다. “대표님을 뵈니까…이런 이런 유형의 위기가 발생하면 아주 단호하게 정리 해 해결하실 것 같네요.”하고 그 회사 실무진들에게 속삭일 때도 있습니다. 정말 어떤 위기관리 전문가분들도 따라가지 못할 철학과 원칙을 가지신 멋진 CEO들이 존재합니다. 그런 분들을 위한 책입니다. 더 이상 외롭지 마세요…속삭이는.
*****************************************************
프롤로그
기업의 CEO는 외롭다. 회사에 문제가 발생하면 그 외로움은 더 커진다. CEO는 누구에게도 두려움을 표하거나, 고통스러움을 토로할 수 없다. 대신 스스로 정신을 차리고, 임직원들을 이끌며, 빠른 의사결정을 해야 한다는 원칙들을 뇌까릴 뿐이다.
이 책은 그 외로운 CEO들을 위해 쓰여졌다. 회사에 위기가 발생 했을 때 CEO가 외롭지 않게 하기 위해 50개의 가이드라인을 정리했다. 평시에도 가볍게 읽으며 위기를 준비할 수 있도록, 국내외 기업들의 성공담들도 재미있게 정리했다.
단, 모든 CEO들에게 이 책이 필요한 것은 아니다. 이 책의 서문을 접한 CEO들은 자신이 이 책에서 도움을 받을 수 있는 CEO인가를 각자 확인 해 보기 바란다. 이 책은 아래 다섯 가지 질문에 ‘예스(yes)’라고 확신을 가지고 답할 수 있는 CEO들만을 위한 책이다.
첫째 질문
기업 CEO로서 귀하는 자신이 위기 메이커(crisis maker)가 되지 않을 자신이 있는가?
스스로 위기를 만드는 CEO에게는 약이 없다. 문제를 계속 일으키는 CEO를 가진 회사에겐 매일이 위기다. 벌어진 문제들을 CEO 스스로 의사 결정 하며 관리 한다고는 하지만, 그 위기관리가 잘 될 가능성은 희박하다. 스스로 외롭고 힘들어 더 이상 위기를 만들지 말아야 하겠다 생각해 보지만, 그게 마음대로 쉽지 않다면 이 책도 적절한 도움은 아니다.
한국에서 가장 A급 기업 위기 유형을 꼽으라면 필자는 3개 유형을 꼽는다. 소위 ‘한국기업의 3대 초대형 위기요소’다. 첫째는 오너 또는 CEO관련 위기다. 둘째는 기업 범죄 관련 위기다. 셋째는 내부고발 위기다. 이 첫째 질문에 자신 있게 답하지 못하는 CEO들의 경우 이 3대 초대형 위기요소들부터 자유롭지 못하다는 의미다. 첫째 질문에 확신을 가질 수 있을 때 다시 이 책을 찾아 보아도 늦지 않다. 책장을 덮자.
둘째 질문
CEO 스스로 귀하의 회사가 사회적 책임을 다해야 한다 믿는가?
불우이웃을 도우라는 말이 아니다. 장학금을 주고, 독거노인들에게 따스한 밥을 지어 선물하라는 이야기도 아니다. 기업이 사회 속에서 생겨나, 성장하고, 이해관계자들 사이에서 사업을 전개 하는 환경을 정확하게 이해하고 있는가 하는 의미다. 사회적으로 좋은 기업 시민이 되어 사회에서 요구하는 모든 가치들을 성실하게 준수하고 있는가 하는 질문이다.
품질 좋은 제품을 만들어야 한다. 질 좋은 서비스를 제공해야 한다. 직원들과 그 가족들을 행복하게 하자. 소비자들에게 안전한 제품과 서비스는 기본이다. 소중한 환경을 보호해야 한다. 살기 좋은 사회를 만들기 위해 기업 스스로 많은 노력을 해야 한다. 이런 철학들이 위기를 관리한다. 사회적 책임을 외면하거나, 경시하거나, 때때로 망각하는 기업은 위기가 발생하면 스스로 이렇게 이야기 한다. “올게 왔다” 이런 기업의 CEO들은 이 책이 별반 도움이 안 될 뿐 아니라. 최소한의 공감도 어려울 것이다.
셋째 질문
CEO 스스로 귀하의 회사가 지속 가능해야 한다고 믿는가?
주변을 돌아보자. 수 십 년 된 회사인데도 바로 내일이라도 사업을 끝낼 것 같이 위기를 관리 하는 기업들이 있다. 거래처를 무시하고, 압박하고, 그들의 소리를 노이즈로 생각한다. 경쟁사들과 가격을 담합하며 단기의 이익을 추구한다. 제품의 문제를 숨기고 소비자들의 불만과 고통을 적절하게 마무리 하는 것을 위기관리로 생각한다.
CEO 스스로 최소한 “이 회사는 백 년 이상 더 성장해야 한다”는 생각을 가지고 위기를 준비하고 관리해야 성공한다. 기업을 둘러싼 사회 환경은 빠르게 진화하고 있다. 불확실성은 점점 더 커지고 있다. 어떻게 보면 회사가 앞으로 백 년간 유지 성장 될 수 있다는 생각을 하는 것 자체가 현실성 없어 보인다. 하지만, 이런 초불확실성의 시대에 ‘백년 정신’ 없이는 지속성장의 근간을 세우기 힘들다. 하루살이 기업에게는 위기관리가 필요 없다.
넷째 질문
CEO 스스로 기업 명성이 그 무엇보다 중요하다고 생각 하는가?
기업 명성을 돈 주고 살 수 있으면 얼마나 좋을까? 기업 명성이 몇몇 전문 컨설팅 회사의 노력으로 뚝딱 만들어진다면 얼마나 편리할까? 기업 명성은 지고지난(至苦至難) 한 실천을 기반으로 하니 문제다. 기업이 명성을 쌓는데 걸리는 시간은 상상을 초월한다. 하지만 힘들고 힘들게 만들어 놓은 이 ‘이름 값’은 또 하루 아침에 사라져 버린다. 깜빡 하는 새 그 좋았던 ‘이름 값’이 ‘오명(汚名)’으로 변질된다. CEO의 가장 중요한 역할이 기업 명성을 관리하는 것이라는 이야기는 어제 오늘의 이야기가 아니다.
위기관리에 있어서도 이 기업 명성은 포기할 수 없는 가치이자, 성공적 위기관리의 가장 큰 추진력이다. CEO 스스로 기업 명성에 대한 집착이나, 가치 부여가 없는 경우 결코 위기관리에 성공 할 수 없다. 상대방과 맞서 싸우거나, 언론을 폄하하고, 정부기관과 국회에 정상적이지 않는 방식으로 어프로치 하며, 거래처와 소비자들을 입 막으려 하는 위기관리는 대부분 그런 CEO들의 작품이다. 미안하지만 이 책은 그런 CEO들을 위한 책이 아니다.
마지막 질문
CEO 스스로 자신의 회사가 글로벌 수준으로 성장해야 한다 생각 하고 있는가?
이제 더 이상 한 기업의 위기는 한국이라는 이 조그만 나라에서만 벌어지는 해프닝이 아니다. 온라인과 SNS를 통해 자기 회사의 위기가 국제적 웃음거리가 되는 시대가 되었다. 중요한 해외 거래처들과 파트너들이 그 영향에 따라 움직인다. 국내 소송이나 규제 기록은 글로벌 관점에서도 관리돼야 하는 이슈가 되어 버렸다. 글로벌 차원에서 해외 선진 기업들의 위기관리 철학과 그 대응 방식들을 유심히 벤치마킹 해야 하는 이유가 여기에 있다.
해외에 진출해 현지 사회와 소통하는 것 또한 위기관리다. 현지 이해관계자들의 특성과 요구들을 성실하게 분석하고 그에 합당하게 대응하는 것도 그렇다. 문제가 발생한 지역에서 강력한 자사의 원칙이 없다면 마냥 흔들릴 수 밖에 없다. 많은 글로벌 회사들이 자신만의 위기관리 원칙과 체계를 마련해 예외 없이 적용하고 임직원들을 훈련하는 이유다. 자신의 회사가 지속 성장 해 세계 시장에 나가 더 큰 성장을 해야 한다면 이 책이 도움이 될 것이다. 그러나 그런 생각이 없다면 이 책을 굳이 읽지 않아도 괜찮다. 문제는 없을 것이다.
이상의 질문에 답 할 때 확신이 있는 CEO가 진짜 외로운 CEO다. 서두에서 이야기한 것처럼 이 책은 그런 CEO들에게 큰 힘이 되어 줄 수 있으리라 확신한다. 더 이상 외롭게 상황파악을 하고, 외롭게 의사결정에 매달리고, 외롭게 실행을 독려하며, 외롭게 여론을 읽는 일은 없어질 것이다. 위기 시 임원들의 생각을 읽을 수 있을 것이다. 직원들과 여러 이해관계자들의 입장을 이해 하게 될 것이다. 여론을 마음으로 읽는 따스함이 생길 것이다.
말로는 모니터링, 체계, 프로세스, 원칙, 배상, 실행, 사과들을 이야기하고 있지만, 이 책 속안에는 사람(human)이 있다. 위기관리 속에는 사람이 있다.
정용민
2015. 4. 19.
이 포스팅에서는 약간 실무적인 방법론들을 다루어 봅니다. 이슈관리나 위기관리 커뮤니케이션 관점에서 가장 중요한 커뮤니케이션 자산을 꼽으라면 그 중 하나가 ‘핵심 메시지(key message)‘를 꼽을 것입니다.
핵심 메시지를 좀 더 들여다보면 우선 회사측에서 타겟 이해관계자들에게 공유하고 싶은 메시지를 의미합니다. 언론의 취재에 대응할 때에는 해당 언론매체를 통해 ‘인용’을 성공시켜서 커뮤니케이션 하고자 하는 메시지입니다. 물론 사내 특정 개인만의 것이 아니라 사내에서 누구나 동일하게 내외부로 전달하는 메시지여야 하지요.
핵심 메시지에 대한 요건들은 그 외에도 여러가지가 있습니다.
이 밖에도 핵심 메시지와 관련된 재미있는 표현들은,
이런 이야기들이 있습니다.
그러면 핵심 메시지를 만드는 순서는 어떻게 될까요? 아니 어떻게 되어야 할까요? – 이 부분에서는 실무자분들 나름의 방법론이나 프로세스가 있습니다. 예를들어 시니어 커뮤니케이션 임원께서 생각하셔서. “우리가 강조해야 할 메시지는 이거 이거 이거야. 정리해 봐”하시는 경우도 있고요. 반대로 “일단 우리가 강조해야 할 핵심 메시지가 어떻게 되야 하는지 구성을 좀 해 봐”라면서 홍보팀원들의 의견을 묻는 경우도 있습니다.
가장 완벽에 가까운 핵심 메시지를 만드는 방법은 다음과 같습니다.
1. 이슈 확정
2. 이슈 분석
3. 핵심 메시지 도출
4. 핵심 메시지 맵 완성
1단계: 이슈확정의 단계입니다
해당 이슈를 들여다보고 정의를 내리는 단계죠. 이 이슈는 __________________이다. 예를들어 이 이슈가 소비자 피해 이슈인지. 정부 기관으로 부터의 규제 이슈인지. 제품 안전 이슈인지. 사회적 논란인지. 정치적 이슈인지. 기업 범죄와 관련 한 이슈인지, 내부고발 이슈인지. 노조이슈인지. 환경이슈인지…. 커뮤니케이션 해야 하는 것이 어떤 이슈인지를 정확하게 정의하는 단계입니다.
사실 이 단계만 상하로 동일한 정의를 내리게 된다면 나중에는 그리 큰 문제는 없을 수도 있습니다. 의외로 일이 잘 준비되는거지요.
2단계: 이슈분석 단계
해당 이슈를 일단 정의했으면, 구체적으로 분석을 해 보는 단계입니다. 이 단계에서 더 깊이 들어가면 해당 이슈는 어떻게 발생해서 어떻게 변화 성장하고 있는지. 해당 이슈의 중요 쟁점은 무엇인지. 해당 이슈에 대해 핵심 이해관계자들은 어떻게 생각하고 있는지. 해당 이슈로 예상되는 최악의 상황은 무엇인지, 해당 이슈로 인한 피해나 부정적인 영향은 무엇이고, 어누 수준과 범위인지. 이 이슈를 해결하기 위해서는 우리가 어떤 조치를 취해야만 하는지…등등등을 입체적으로 들여다 보는 단계입니다.
일반적으로 이 부분에서 내외부 전문가들의 협업이 필요하고 이 부분부터 협업이 시작되곤 합니다. 하나 하나를 정확하게 분석하고 정리해야 성공적인 핵심 메시지팩이 완성되기 때문입니다.
일선에서 종종 발견되는 문제는 핵심 메시지를 만들어야 하는 실무라인에게 충분한 정보가 제공되지 않는다는 부분입니다. 제한된 정보와 업데이트 받지 못한 정보, 일부분의 의견만을 담은 정보, 전문부서들로부터의 종합적인 조언이 없는 상태에서 홍보팀원이 개인적으로 고민 해서 만든 핵심 메시지들이 종종 존재합니다. 시간적 제약으로 인해 그럴 수 밖에 없는거죠. 이는 흔하지만 사실은 매우 큰 문제입니다.
이 단계에서 실무자들이 360도 분석을 할 때는 가장 쉽고 간편한 방법이 있습니다. 기자들이나 핵심 이해관계자들이 질문 할 수 있는 최악의 메시지들을 최대한 예상해 내서 리스트화 하는 겁니다. 정말 받기 싫은 질문, 두려운 질문, 까다로운 질문들을 하나 하나 꼽아 정리 해 보는거지요.
그 예상 질문들은 다시 그루핑을 해 보시죠. 그러면 크게 몇개의 유사한 주제들로 나누어 져서 그 하부로 세세한 질문들이 아주 까다롭게 위치할 것입니다. 그 질문들을 죽 펼쳐 놓고 먼저 보는 겁니다.
그리고는 여러 협업부서들과 의사결정자들이 모여 질문 하나 하나에 답을 마련해 보는겁니다. 처음에는 답하기가 어려운 질문들도 같은 카테고리에서 반복되고 중복되면…이내 답변이 정리가 좀 됩니다. 저 질문에는 아까 그 답변으로도 가늠이 되겠는 걸. 이 질문과 저 질문은 유사한 질문이고 같은 답변으로 대응이되니까 하나로 합쳐 보지. 뭐 이런 논의들이 생겨납니다.
전체적으로 시간이 좀 걸리더라도 하나 하나 답을 만들어 나가다 보면 어떤 메시지의 묶음들이 생겨납니다. 중간 중간 미세한 충돌이나 비논리적인 연결 부분들은 또 고민을 통해 수정 보완 해 나가야 하죠. 전체적으로 답변 달기가 끝나면 이 2단계 이슈 분석 단계는 어느 정도 마무리가 되는 겁니다.
3 단계: 핵심 메시지 도출
딱 3개 메시지만 말씀 해 주십시오. 이런 질문을 받았을 때 전달하고 싶은 3개 메시지를 이전의 수 많은 답변들을 기억하면서 추려 내시는 단계입니다. 앞에서 답변들을 만드실 때 경험을 충분히 하신분은 A라는 메시지가 B, C, D, E라는 메시지들을 한꺼번에 아우르는 좀 상위 메시지라는 것을 발견하실 수 있습니다.
또 F 메시지가 G,H,I 메시지를 종합적으로 설명할 수 있는 아주 명쾌한 메시지라고도 꼽아 내실 수 있습니다. 이렇게 여러 하위 메시지를 제대로 반영하는 메시지들을 추리고 추려서 그루핑을 통해 3개로 한번 추려 보는겁니다.
이 부분을 어려워 하시는 분들이 있는데요. 그런분들에게는 앞의 단계로 돌아가 좀 더 많은 질문들에 대해 답을 스스로 달아 보시라고 권해 드립니다. 여러 의견들을 받아 토론하고 추리고 추리고 추리다보면 핵심 메시지 3개에 대한 감은 올 수 밖에 없습니다.
4단계: 핵심 메시지 맵 완성
일단 간단하게 인터뷰를 해도 전달할 수 있는 핵심 메시지 기본은 앞의 단계에서 만들어 놓았습니다. 이제는 그 핵심 메시지를 토대로 근거/사례들 즉, Supporting facts(지원 메시지들)를 연결해 메시지 맵을 만드셔야 합니다.
[sample: key message map by Strategy Salad]
그 supporting fact라는 것들이 다 어디에서 오냐고요? 앞의 이슈분석 단계에서 답변을 만드셨다면 그 안에 대부분 들어 있는 경우들이 많습니다. 다시 돌아 보시죠. 이 SF(supporting fact)는 종종 추가적인 부연, 실제 관련 사례, 관련 조치, 관련 성과, 관련 실행 방안, 관련 계획…등등이 들어갑니다.
예를들어 회사의 내부고발 관련 한 이슈로 한 임원이 퇴사 후 언론에게 내부 고발 성 투서를 하고 양심선언을 했다고 설정을 해 보시죠. 위의 여러 단계를 거쳐서 핵심 메시지들 중 하나로 이런 메시지가 정리가 되었다고 가정해 보시죠.
“OOO 전 임원의 주장은 아무 근거가 없는 허위이고, 악의에 찬 음해입니다. 그런 사실이 없습니다.”
이 자체로는 그냥 핵심 메시지로서 신뢰를 제공하지는 못합니다. 일반적인 부인 그 이상도 이하도 아니지요. 그러면 이런 기업측의 메시지에 기자들은 대부분 이렇게 추가 질문을 합니다. “방금 O씨의 주장이 허위이고 악의에 찬 음해라고 하셨는데요. 그렇게 주장하시는 근거는 어떻게 됩니까?”
이 때 필요한 것인 SF(supporting fact)입니다. 이 것들이 정확한 정보를 바탕으로 정리되어 제공되면 기자들은 해당 기업의 주장에 어느정도 신뢰를 가지게 되고, 이 기업이 반복적으로 전달하는 핵심 메시지인 “허위이자 음해일 뿐, 그런 사실 없다”는 메시지를 기사 보도에 반영을 하게 되겠지요.
보통 SF가 준비되지 않거나 부분적으로만 확인이 되어 있다면 이런 답변을 합니다. “뭘 더 설명을 드려야 하죠? 그런 사실이 없으니까 없다고 말씀드리는 건데요…” 또는 “그 주장을 잘 들어보시면 말 자체가 앞뒤가 맞지를 않아요. 그걸 진짜 믿으시는건 아니겠죠?” 이런 에두르는 애드립들이 난무하게 되죠.
SF가 준비 되어 있는 답변자는 보통 이렇게 이야기합니다. “네, 저희가 O씨의 주장의 사실에 근거하지 않은 허위이고, 악의에 찬 음해라고 하는 이유는 크게 3가지로 말씀드릴 수 있겠습니다. 첫번째는….이기 때문이고. 두번째는 …..이라서 사실이 아니기 때문이고. 셋째는…..이래서 그런적이 없다는 것입니다.” 이런 류의 답변 형식이 나와주는 겁니다.
소위 ‘준비된 대변인’들의 말 버릇을 보면 “그 이유는 크게 세 가지로 말씀드릴 수 있습니다. 첫째, 둘째, 셋째…”하는 패킹(packing) 기법을 기반으로 하는데요. 이를 위한 준비가 핵심 메시지 맵입니다.
일단 핵심 메시지 맵이 구조적으로 잘 완성이 되면 대부분의 질문 (억지 질문은 예외)에 대한 답변은 이 맵 하나로 자유롭게 편집을 해 가면서 대응 할 수 있게 됩니다. 질문을 들으면서 해당 질문이 어떤 핵심 메시지와 연결되는 것인지를 좌표를 잡아서 해당 핵심 메시지를 언급하고 SF를 하나 둘 셋 기억해서 전달하게 되는거지요. 또 유사한 질문을 하면 같은 좌표의 핵심 메시지를 다시 한번 언급하고 필요한 관련 SF를 재반복 전달하는 것입니다. 연결 반복 연결 반복 연결 반복…이 무한대로 가능하게 되는 것이지요.
이 핵심 메시지 맵이 완성되어 머릿속에 있게 되면. 그 밖에 트랩을 까는 많은 질문들에 대해서는 ‘기술적 관리’가 가능해 집니다. 아무리 생각해도 핵심 메시지 맵에 좌표가 찍히지 않는 억지 질문은 “현재 논의되고 있는 핵심 주제와 관련이 없습니다” “가정에 근거한 질문에 대해서 답변드리는 것은 적절하지 않다고 봅니다” “그렇게 단순하게 말씀드릴 수 있는 사안은 아닌 것 같습니다.” “저희가 현재 가장 중요하게 생각하는 것은…” 이런 다양한 레토릭 기술을 통해 질문과 답변을 선택할 수 있는 수준이 될 수도 있습니다.
핵심 메시지 맵. 생소하시죠? 실무를 하시면서 이런 핵심 메시지 세션을 반복 반복 해 보시면…그리 오래지 않아 아주 쉽고 간편하다는 느낌을 얻으실 수 있으실 겁니다. 그 후로부터는 이전과 같이 먼저 핵심 메시지를 만들고, 그 핵심 메시지를 앞뒤로 문장만 바꾸어 예상질문들에 적용하는 copy and paste 작업이 참 논리적이지 않았구나 하는 생각을 하실 수 있으실 겁니다. 기자들도 좀더 덜 답답해 하겠지요. 말 그대로 윈윈이 되는 겁니다.
정용민 씀. 2015. 4. 15
세월호 사건이후로 여기저기에서 골든타임이라는 표현이 쓰이고 있습니다. 사전적으로 골든타임은 ‘사고나 사건에서 인명을 구조하기 위한 초반 금쪽같은 시간 (1~2시간)을 지칭한다. [네이버 지식백과] (한경 경제용어사전, 한국경제신문/한경닷컴 )’ 또는 ‘사고가 발생했을 때 인명을 구조할 수 있는 시간으로서, 사고의 상황에 따라 다르다. 이 시간 동안에 수행한 활동에 의해 인명의 구조 여부가 결정된다. [네이버 지식백과] (선박항해용어사전, 한국해양대학교)’고 정의됩니다. 한 마디로 요약을 하면…’초기 구조 가능 시간’이라고도 할 수 있겠습니다.
미국에서는 초기대응/긴급대응이라고 해서 ‘first response’라는 표현도 사용하곤 합니다. 사고나 사건이 발생하면 즉각 현장에 출동해서 초기 관리 활동을 펼치는 ‘조건반사적인 그룹’을 의미합니다. 1차 골든타임 관리는 사실 이 ‘first responders’들에 의해 좌우된다고도 볼 수 있겠습니다.
기업의 위기관리 매뉴얼에서도 이런 first response group들의 골든타임 관리 규정이 일반적으로 정리 되어 있습니다.
‘공장에서 OO과 같은 사고 발생시 공장 총무 OOO은 본사 위기관리자 OOO에게 즉각 사고사실을 유무선 전화로 전파해야 한다.’
여기에서 first responder는 공장의 총무 OOO씨가 되겠지요. 또한 회사가 제안한 골든타임은 ‘즉각’이 되겠습니다. 그래서 많은 매뉴얼에서는 특별한 이유가 없다면 ‘즉각’ ‘즉시’ ‘지체없이’라는 골든타임 가이드라인을 문장들에 삽입합니다.
문제는 특정 활동에 있어 매뉴얼상으로 ‘골든타임’을 인위적으로 설정하는 경우입니다. 이럴때는 분명히 그렇게 해야 할 이유가 있는 경우입니다.
‘A유형의 사고 발생 시 홍보팀은 발생 후 최대 6시간내에 기자회견을 개최하여 상황에 대하여 종합적으로 1차 브리핑 한다’
보통 이렇게 매뉴얼에 되어 있으면 해당 팀은 이렇게 이야기합니다. “기자회견을 어떻게 6시간내에 준비해서 치룰 수가 있지? 이건 너무 빡빡한 타임라인인데…이걸 실제로 실행하라고 하는 건 아니겠죠?”
만약 매뉴얼에서 하단과 같이 골든타임을 명시한다면 문제이긴 합니다.
‘A유형의 상황 발생 시 서울에 위치한 본사 임원 전원은 1시간내에 경상남도 창원의 공장으로 후퇴 집합한다.’
이건 물리적으로 실현 가능한 것이 아니기 때문입니다. 그렇다고 ‘1시간’이라는 골든타임 부분을 ‘각자 가장 빠른 시간내에’ 또는 ‘지체 없이’라고 모호하게 설정을 해도 문제입니다. 골든타임을 설정하는 기준은 정확하게 해당 상황을 상정 후 여러 변수들을 감안하더라도 ‘포기할 수 없는’ 마지막 데드라인이 되어야 합니다.
앞의 홍보팀 규정이 ‘6시간내에 기자회견을 실행한다’고 되어 있다면, 그 이유가 있을 것입니다. 예를들어 상황이 새벽에 발생하더라도 요즘과 같은 언론환경에서는 새벽 보도들이 가능하기 때문에 상황이 알려진 후 6시간내라면 한밤중인 자정을 기준으로 하더라도 오전 6시로 기자들이 움직이고, 언론보도가 시작되는 시간이기 때문이겠지요. 상황 발생시 오전이라면 오후 언론 마감시간대를 맞추어야 한다는 의미도 되겠구요. 오후라면 저녁 TV보도 시간들과의 관계도 고려한 것이 되겠구요. ‘6시간 이내’라고 설정한 이유가 있을 것입니다. (당연 이 골든타임 설정은 최대한 객관적이고 현실적이며 과학적이어야 합니다)
그래서 일단 골든타임 규정이 정해지면, 해당 팀은 그 규정에 맞추어 훈련과 시뮬레이션을 해야 합니다. 훈련과 시뮬렝션을 하는 이유는 해당 골든타임 규정을 최대한 실현시키기 위해서 입니다. 최초 실현 가능성이 별로 높아보이지 않는다고 해도 훈련과 시뮬레이션을 통해 해당 골든타임에 맞추기 위한 여러 노력을 해 보는 거죠.
홍보팀 내부에서 ‘6시간내에 기자회견을 하는 건 불가능하다고 본다’는 의견이 있다고 해도. 한번 시뮬레이션을 해 보는 겁니다. 6시간내에 무에서 유를 창조하려면 어떤 것들이 필요한지를 살펴보는 거죠. 시뮬레이션을 통해 서울 시내 기자회견장소를 잡는게 그렇게 몇 시간내에는 불가능하다는 피드백이 있다면, 기자들이 빨리 결집할 수 있는 특정 장소 인근의 회사 지점 회의실을 비상시 기자회견장으로 지정해 놓자고 하는 거죠. 회견장 시설 및 장비 설치도 시간이 소요된다면 미리 언제든 회견이 가능한 시설과 장비들을 해당 공간에 비치해 놓는 것도 필요하겠습니다.
기자들을 초청하는 방식에서도 일정시간의 시간이 걸려 대리급 직원 2명이 1시간 이상 걸린다는 시뮬레이션 결과가 나오면, 초청작업을 문자와 통화를 동시 진행하면서 해당 초청작업 인력을 3명으로 증원해 배치해야 하겠다는 골든타임 관리 개선 작업이 이루어지는 것입니다. 초청문구와 형식을 미리 마련해 놓아 빨리 일시만 명기하면 초청문구 발송이 가능하도록 만들어 놓기도 하겠지요. 즉, 물리적으로 필수적인 소요 시간을 미리 고민해서 단축시킬 수 있는 방법을 찾아야 한다는 것입니다.
‘규정에 있는 골든타임은 그냥 상징적인 것일 뿐. 현실적이지는 않아’라는 생각 보다는 ‘그 규정을 맞추기 위해서 우리가 내부적으로 반복 시뮬레이션을 해 보았더니, 여러 마련과 개선이 있어서 어떻게든 맞출 수 있겠어’라는 자신감을 가질 수 있어야 한다는 것입니다.
항상 사고나 사건이 발생하면 위기관리 주체로 부터 이런 이야기들이 나옵니다. ‘기상이 나빠서…’ ‘시야 확보가 안되는 상황이라…’ ‘바람이 많이 불어 접근이…’ ‘파도가 쎄서…’ ‘주말 새벽이라…’ 이런 ‘그렇기 때문에’라는 변명조의 이야기들이 나옵니다.
근데 가만히 보면 사고나 사건이 발생했을 때 항상 기상이 좋고, 시야확보가 깨끗하게 되며, 바람이 잔잔하고, 파도가 없는 주중 근무시간이 될리는 없는 것 아니겠습니까? 이런 의미에서 위기관리 체계는 항상 ‘그럼에도 불구하고…’의 형식과 결과를 지향하는 것이 맞습니다.
이런 사전 대비 체계가 있어야 한다는 겁니다. ‘그렇기 때문에…’라는 의미는 위기관리에서 ‘평소에 전혀 최악의 상황을 대비한 시뮬레이션과 훈련이 되어 있지 않아서…’라는 의미로 밖에 해석하기가 힘듭니다.
결론적으로 정리하자면. 골든타임 규정은 교과서적인 것이 아니라 ‘실행 데드라인’입니다. 골든타임이 정확히 세워졌다면 이 데드라인을 맞추기 위해 끊임없이 프로세스 관리와 개선을 해 어떻게든 골든타임을 맞출 수 있도록 팀과 팀워크 실행력을 만들어야 합니다.
매뉴얼 글자로서 ‘1시간’의 의미와 현장 실행에서의 ‘1시간’을 의미는 큰 차이가 있습니다. 그래서 후자의 ‘1시간’이 정말 중요한 위기관리 체계라고 볼 수 있겠습니다. 위기관리 1시간 룰을 만드는 것은 ‘준비하고, 준비하고, 준비하자’와 같은진리가 만드는 것입니다.
정용민 씀 2015.3.30
대한항공 회항 이슈관리에 있어서도 뚜렷하게 목격되는 상황이지만, 항상 ‘원점관리’라는 개념은 이슈관리 성공을 위한 가장 시급하고 중요한 첫 스텝이 됩니다. 특히나, 이슈가 사람 개인이 그 원점이 될 때는 더 더욱 해결이 필수가 되죠.
원점(原點)이란 의미는 ‘시작이 되는 출발점. 또는 근본이 되는 본래의 점’이라는 의미입니다. 이런 원점의 개념에는 몇가지 분석 기준이 있을 수 있습니다.
1. 공격성: 얼마나 해당 원점이 공격적 태도를 보이고 있고, 주장이나 이슈가 부정적인지에 대한 판단. 예를들어 우리 회사 제품의 사용 불편함을 토로하며 불만을 품고 있는 ‘원점’ 소비자 A와 우리 회사 제품을 사용하다가 화상을 입어 입원 해 있는 ‘원점’ 소비자 B와는 공격성에 있어 차이가 있다. 물론 후자의 경우 상대적으로 더 큰 관리 중요성이 존재한다.
2. 확산역량: 해당 원점이 해당 이슈를 현재보다 훨씬 더 광범위하게 확산 시킬 수 있는 역량을 가지고 있느냐를 판단. 일반 주부 vs. 파워 블로거인 주부간에는 이 확산역량의 차이가 좀 난다. 일반 소비자 vs 언론사 간에도 확산역량엔 큰 차이가 존재한다. 기존 홍보실이 언론 기사를 완화시키려 노력하는 이유가 대부분 확산역량 관리에 있다.
3. 보유 이슈의 다양성 : 원점발 이슈가 1탄으로 끝날 것인가, 아니면 2-3-4-5탄으로 이어질 것인가에 따른 판단. 원점이 블랙메일을 해도 큰 하나의 이슈를 가지고 협박하는 경우가 있고, 지속적으로 계속 이어지며 상승되는 부정적 이슈들을 가지고 협박을 하는 경우가 있다. 당연히 다양한 이슈를 보유하고 있는 원점이 더 위해도는 높다.
4. 관리 방식 : 이 부분도 참 민감한 부분이다. 원점을 관리하는 데 있어 “나는 아무것도 원하지 않는다”는 원점이 가장 관리하기 어렵다. 차라리 “1억을 주세요. 그러면 더 이상 문제 삼지 않겠습니다” 또는 “나를 다시 복직시켜 주세요”하는 류의 원점은 상대적으로 관리가 용이하다.
이상과 같이 특정 원점이 이슈 초기 단계에서 강한 공격성과 확산역량을 지니고 있으면서, 자신이 보유하고 있는 이슈들이 다양한데 반 해 아무것도 우리 회사로 부터 원하는 것이 없을 수록 원점관리는 실패 가능성이 높습니다. 당연히 이런 경우에는 해당 이슈를 최악의 이슈로 판정해서 더욱 총력을 기울여야 하겠죠.ㅛ
물론 이상과 같은 공격성, 확산역량, 보유 이슈 다양성, 관리 방식 등은 주관적이고 객관화 해 판단하기가 상당히 힘듭니다. 내부적으로 정보 기능을 가동해 최대한 판단 기준을 만들어 의사결정을 해야 합니다. 문제는 여기에서 발생됩니다. 의사결정자가 해당 원점에 대하여 상대방으로서 ‘반감’이나 ‘적대적 태도’를 가지고 있는 경우가 많기 때문이죠.
“절대로 그 녀석에게 손을 내 밀지 않겠어. 더욱 강력하게 대응해서 녀석을 박살 내주고 말꺼야”라는 생각을 의사결정자들이 하는 경우 문제가 커집니다. 제대로 된 객관적인 원점관리 의지가 상실되기 때문이죠.
이로 인해 생각보다 많은 기업들이 이슈발생 초기에 ‘원점관리’를 대충하거나 피하면서 이슈관리에 뛰어 들곤 합니다. 원점은 살아서 활발하게 움직이고 있는데, 이에 대해 기사화 하려는 언론사들을 돌며 기사화를 막으려 애쓰는 활동들을 펼치는 거죠. 원점의 확산역량이 온라인 여러곳으로 펼쳐지고 있는데, 이에 대응한다고 밀어내기와 물타기, 블락 처리에 몰두합니다. 원점이 살아서 움직이다가 스스로 공격성을 상실하기만을 기다리는 셈이죠.
언론 기사도 마찬가지입니다. 우리에게 상당히 부정적인 언론기사는 어떤 방법으로든 원점관리를 사전이나 사후 실시해야 맞습니다. 해당 기사가 온라인에 계속 떠 지속적으로 반복 검색되는 상황에서는 사후 이슈관리가 잘 될리가 없죠. 윗분들이 “일단 지나간 기사인데…그걸 뭐 어쩌겠어. 말도 안되는 기사인 걸. 그냥 내버려 둡시다.”해도 이 기사가 언제든 다시 새로운 기사로 환골탈태 할지 아무도 모릅니다. 신임 기자들이 우리 회사 이름을 검색 해 자신이 몰랐던 이전 루머 기사를 정설로 믿어 새롭게 기사화 하는 경우들도 한둘이 아니거든요.
불만을 가지고 기자회견을 하고, 언론 인터뷰를 하면서 우리 회사에 지속적으로 문제를 제기하는 사람이 있습니다. 이런상황에서 여론의 비판이 세지니, 대표이사가 기자회견을 해서 제3자인 언론에게 고개를 숙이고 심려를 끼쳐 죄송하다는 이야기를 합니다. 이런 활동은 사실 정확한 의미의 이슈관리가 아니죠. 기자회견에 나오려면 먼저 원점을 관리해서 상호간 문제를 해결한 뒤에 기자들 앞에 나와 그간의 시끄러움을 사과하는 편이 더 적절한 이슈관리 프로세스 아닌가 합니다.
원점관리. 이슈관리에 있어 성패를 가르는 상당히 중요한 개념입니다. 하지만, 모순적이게도 가장 흔히 간과되고, 거부되고, 어려워 포기되는 개념입니다. 수도꼭지를 잠그지 않고서는 세면대 위로 넘쳐 흐르는 물난리를 관리할 수 없습니다. 세면대의 물을 퍼내거나, 마른 걸레로 바닥의 물을 훔쳐 내는 것만으로는 그 물난리를 관리할 수 없다는 이야기입니다.
모두가 알고 있지만, 하기 쉽지 않은…하기 싫어하는 그런 논제가 바로 원점관리 같습니다. 그래서 주목할 의미가 있다고 봅니다.
2015. 3. 17. 정용민 씀
스트래티지샐러드가 창립 6주년을 맞았습니다. 다시 한번 스트래티지샐러드 모든 클라이언트들께 깊이 감사드립니다.
일부에서는 낯선 단어 일 텐데 프론트 그룹(front group)이라는 개념이 있습니다. 전위 그룹이라고도 부르고요. 위장단체라고 부르는 분도 계시죠. 전위(前衛)라는 표현은 ‘맨 앞에서 호위하는’이라는 의미입니다. 종종 우리가 아방가르드(the avant-garde)라고 부르는 그 전위는 아닙니다. 🙂
위장단체라고 부르는 분들은 이 프론트 그룹이라는 개념을 상당히 비판적으로 보는 입장인 경우들이 많은 것 같습니다. 사실 프론트 그룹을 활용해서 캠페인을 진행해야 하는 펌의 입장에서는 스스로 ‘위장단체’라는 표현은 절대 쓰지 않습니다. 개념도 정확히 그렇다고 보지는 않고요.
PR적 개념에서 제3자 인증 그룹(Third party endorsement)라는 개념하고도 프론트 그룹은 약간 헷갈릴 수 있습니다. 일반적으로 그리고 실무적으로 ‘제3자 인증’의 경우 ‘earned’라는 개념이 기반이 됩니다. 우리가 종종 보도자료를 내서 언론으로 부터 집중적으로 기사를 이끌어 내거나, 전문가들이 우리 입장을 지지하는 목소리를 내주는 경우 같은 경우가 ‘제3자 인증’의 개념이지요. 여기에는 기본적으로 돈을 주고 사는 개념이 상당부분 배제됩니다.
문제는 이 ‘제3자 인증’이라는 단어에 ‘그룹’이라는 단어가 붙는 경우인데요. 이런 ‘제3자 인증’들을 평소에도 계속 관리 양성하고 기업이 필요시 완전하게 활용하는 역량을 갖추기 위해서는 그룹 매니지먼트가 들어가야 한다는 거죠.
예를들어 우리 회사가 ‘기름진 햄버거’를 생산 판매하는 회사인데, 사회적으로 ‘햄버거=건강하지 않고, 건강을 해치고, 어린아이들에게는 치명적인 정크’라는 개념으로 비즈니스상 고통 받고 있다고 해 보죠. 이에 대해서 우리 회사는 ‘균형잡힌 햄버거 취식은 건강에 전혀 문제를 주지 않는다’는 전문가들의 연구 결과를 대대적으로 기사화 시키고, 캠페인을 해서 사회적 주목을 받는 행위를 할 수 있을 것입니다. 이 과정에서 우리 회사는 ‘건강 전문가/연구자들’로 부터 제3자 인증을 받고 있는 셈이고요. 이 연구 결과를 기사화 해 준 OO일보, OOOTV등등에게도 제3자인증을 받고 있는 셈이지요. 길거리에서 우리 캠페인을 보고 블로깅을 해주거나 페이스북에 공감 의견들을 주는 많은 온라인 오프라인 공중들도 일부 제3자 인증을 해주는 분들입니다.
여기에 ‘그룹 매니지먼트’라는 단어를 붙이면 이렇게 되는거죠. 평소에 ‘햄버거와 건강’ 관련 해 흥미를 보이고 있는 대학교 학자 및 연구기관 전문가들에게 지속적인 관계 맺기를 하게 되는 겁니다. 그들과 종종 정보를 교류하고, 그들의 연구결과를 높게 평가해주고, 그들에게 우리 회사에서 만든 사이언스상을 주고, 그들에게 우리 회사를 위한 조언을 요청하고, 연구자금이나 지원금을 제공해서 더욱 더 중요한 연구결과들을 쏟아내게 도와주는 거죠. 이런 수준이 되면 이런 분들에게 ‘제3자 인증 그룹’이라는 표현을 쓰게됩니다.
학자나 전문가는 그중 하나입니다. 친언론 에디터들이나 기자들도 포함이 됩니다. 정부기관 인사들도 포함 가능합니다. 시민단체들도 포함되는 경우가 있습니다. 건강을 생각하는 엄마들의 모임들도 포함이 되고요. 가능한 그리고 최대한 많은 이해관계자들을 ‘제3자 인증을 위한 그룹’으로 평소 양성 관리하는 거죠. 이걸 ‘제3자 인증 그룹 관리’라고 합니다.
앞으로 다시 가서 프론트 그룹이라는 건, 제3자 인증 그룹과는 약간 성격이 다릅니다. 가장 다른 점이라고 하면 다음과 같은 특징을 꼽을 수 있을 겁니다.
1. 우리 회사를 위해서만 사회적 목소리를 내는 조직/개인인 경우가 대부분
2. 조직을 운영하는 데 있어 예산의 상당부분을 우리 회사에 의존
3. 조직을 이끄는 핵심 인사들이 우리 회사의 입장을 입체적으로 지원할 수 있는 역량과 실행력을 보유
4. 우리 회사가 매번 요청하거나 푸시하지 않아도 스스로 계획을 세우거나 체계를 만들어 영향력을 지속적으로 발휘
5. 그럼에도 불구하고 해당 조직/개인이 우리 회사와 연결되어 있다는 사실은 비밀하에 있음
이렇게만 보면 이게 ‘위장단체’지 뭐가 ‘프론트 그룹’이냐 하실 겁니다. 그런데 다르니 골치가 아프죠.
정부도 친정부 기관들에 대한 우호단체관리를 하고 있지요. 정부 일부 부처에서 여러 항목으로 지원금을 주고 있는 단체들이 있습니다. 공개적으로요. 이런 경우는 사실 정확한 의미로 ‘프론트 그룹’이라고 부르기는 힘든면이 있습니다. 이단체들이 나서면 국민들이 ‘아…정부에서 나서라고 했구나. 조종을 하는 구나’하는 사실을 완전하게 알아버리기 때문이죠. 무지막지한 실행력이 있다고 해도 ‘비밀성’이 없어서 그 효과는 반감됩니다.
그러면 이 비밀성이라는 게 진짜 아무도 눈치채지 못하는 거라는 의미일까요? 그럴 수가 있겠습니까. 다 사람들이 하는 일인 데요. 언론이나 정부나 ‘심증’은 가지고 있는 경우들이 많지요. 그런데 ‘물증’을 찾기가 그리 쉽지 않은 경우가 바로 ‘프론트 그룹’의 경우입니다. (물론 마음먹고 캐면 나오겠지요…이런 동기가 없다는 전제하에서)
예를들어 프론트 그룹의 한 예를 보면…이런 경우가 있을 수 있습니다. (상당히 조심스럽습니다)
한 NGO가 A라는 기업을 엄청나게 괴롭힙니다. 해당 NGO는 정치적 색깔을 내기 위해서는 아젠다를 잡아 A기업을 최대한 견제하려고 하죠. 거대한 A기업을 꼼짝 못하게 하는 유일한 NGO라는 명성을 만들기 위해서입니다. 어느날 이 문제로 골치를 앓던 A사 경영진에게 어떤 전문가 조직이 제안을 합니다.
이 전문가 조직은 ‘(별로 좋은 일자리를 찾지 못했으나 사회적 이슈에는 관심이 많은) 회계사와 세무사들의 모임’입니다. 이 모임이 이런 제안을 해 왔습니다. “우리가 보기에 기업보다도 불투명한 곳이 NGO라고 생각한다. 우리는 NGO들에 대한 회계감사와 비용관리 투명성에 대해 견제할 역량이 있다” A사와 이를 돕는 전문가들은 무릎을 탁 치는 겁니다.
A사 CEO가 이렇게 제안 하죠. “우리를 괴롭히는 NGO가 있는데 이 단체가 아마 그 분야에서는 가장 큰 곳일 것입니다. 이 NGO를 견제했으면 하는데요. 그 역량을 어떻게 활용해서 견제 활동으로 도움을 받을 수 있을까요?” 곧 이 협상은 ‘딜’로 이어집니다.
그 무명의 회계사와 세무사들의 모임은 공식명칭을 ‘NGO 투명성 추진협회’로 만듭니다. 그리고는 모든 NGO들은 수입과 비용지출에 대하여 국민들에게 공개 하라는 대대적인 캠페인 활동을 시작하는 거죠. 타겟으로 문제의 그 NGO를 잡습니다. 그리고 “우리나라 NGO를 대표하는 이 곳에서 투명성 노력에 협조하지 않으면 어쩌자는 건가?”하는 시위를 벌입니다.
공개된 회계자료들을 검토하고요. 문제가 있으면 이를 정리 해 공개하고, 비판합니다. 책임자를 고발하기도 하고요. 이런 활동들이 계속 이어 나가면서 해당 NGO는 투쟁력을 점차 상실하게 되는 겁니다. 언론이나 정부기관 그 누구도 ‘NGO 투명성 운동’이라는 사회적 가치에 이견이 없습니다. 이 단체가 전혀 다른 업종의 A사 지원을 받고 있다는 눈치를 채지도 못하고요. 어디에라도 연관성이 있으면 의심이라고 가는데 갑자기 이런 공격을 받는 해당 NGO도 당황스러운거죠.
이런 경우가 ‘프론트 그룹’의 완전한 형태라고 볼 수 있겠습니다. (그 공격대상은 정부, 국회, 기관, NGO, 상대 이익단체, 기업, 개인 등등으로 다양합니다)
최근 로펌들에게도 ‘입법 지원’ 서비스들이 많이 늘어나고 있다고들 이야기하는 데요. 이 ‘입법 지원’개념이 예전에는 입법 노력에 추가 해 일종의 ‘로비’ 또는 ‘체계적인 정치헌금을 통한 우호 의원 확보’이런 방향성이었다고 하면, 최근에는 여론과 입법청원이나 입법을 위한 갖가지 노력들이 ‘함께 가는’ 형태로 발전하고 있습니다. 여기에서 로펌들이 가장 갈증을 느끼면서 위기관리펌에게 요청하는 부분이 ‘사회적 여론화’ 부분하고 실제로 깃발을 나가 꼽을 ‘프론트 그룹’의 양성과 지원 부분이죠.
예전 처럼 “제가 국회 OOO위 OOO의원하고 대학교 하고 연수원 동기입니다. 제가 다리를 좀 놓아 드리죠” 이렇게 했던 변호사들의 방향이 좀 더 선진화 되고 있는 겁니다. 입법관련 노력들+사회적 여론(집중적인 언론 캠페인)+실제적인 지지 활동 그룹 ‘등등등’이 시너지를 이루어서 무언가를 만들어 내는겁니다. 로비가 합법화 되기 이전에는 아마 이런 방향성이 이쪽 분야에서는 가장 정통적인 어프로치 방식이 될 것이라는 생각입니다.
프론트 그룹을 만들거나 관리하는 활동들에 대해 최근 미국에서 만들어진 다큐멘터리 ‘Merchants of Doubt’에서는 이런 포인트로 정리를 해 주었습니다. (상당히 프론트 그룹에 대해 비판적인 다큐입니다)
This strategy, which Kenner’s film traces through the tobacco, dioxin, asbestos and fossil fuel industries, involves several key elements:
[Meet the Merchants of Doubt: The PR Firms Giving You Cancer, Causing Acid Rain and Killing the Planet, The Daily Beast]
이슈관리 및 위기관리 펌들의 경우 정확하게 이런 활동들을 서비스 하고 있습니다. 논란의 차이는 있지만, 윤리성이라던가 자금의 문제라던가 하는 부분은 각 위기관리펌의 내부 윤리 기준에 의거하고 있습니다. 개인적으로 ‘최소한 합법적으로 존재/운영되는 모든 단체나 개인은 사회적으로 자신의 목소리를 낼 권리가 있다’고 믿습니다. 그런 의미에서 프론트 그룹에 대한 실행들은 계속될 것입니다.
참고 다큐멘터리 [Merchants of Doubt] 트레일러.
기업/조직들의 위기관리 실패 공식 6개 중 이번엔 6번. ‘위기에 대한 정의에 있어 조직 내부와 외부간 차이를 보인다 ’는 공식에 대한 설명을 해 보겠습니다.
“그게 무슨 위기야? 뭐가 문젠데?” 이런 이야기가 VIP로부터 내려오면 아무리 일선에서는 심각 해도 그건 위기가 아닙니다. 괜히 수선 떨지 말라는 의중이시기도 하죠. 어떤 기업에서는 ‘위기’라는 단어 조차 쓰지 말라고 합니다. 괜히 ‘위기’ ‘위기’하면서 직원들에게 불안감 만들 필요 없다는 거죠. 뭐 괜찮습니다. 단어를 어떤 단어를 쓰던…정의만 내려지면 위기관리는 쉬워 지니까요.
반대로 일선에서는 아무런 문제가 아닌 것들이 있습니다. 근데 가끔 매장을 방문하시는 VIP가 한마디 하시면 바로 위기가 됩니다. “왜 이런 큰 문제를 아무도 나에게 보고하지 않은거죠? 왜들 이런 식으로 일하나요?” 모두 부들부들거립니다. 한바탕 난리가 나고 개선조치들이 일사불란하게 마련되죠. 근데 일선직원들끼리는 이렇게 이야기합니다. “이게 뭐가 문제지? 이런 비슷한 문제를 하나 하나 다 보고하고 하다보면 다른 일을 어떻게 하라는 거야?”
같은 상황을 바라보는 시각이 그때 그때 다르거나. 바라보는 사람에 따라 시각이 다르거나 하면 문제가 있다는 증거입니다. 상당히 많은 회사들이 상황에 따라 위기냐 위기가 아니냐를 두고 고민을 거듭합니다. 원칙에 따라 정확하게 ‘위기’라는 것을 내부적으로 정의해야 하는데…그게 힘든거죠.
예를들어 ‘소비자 안전은 우리에게 가장 큰 가치다’는 원칙이 있다고 해보죠. 제품 모서리가 날카로와 소비자 몇명이 경미하게 다쳤다는 컴플레인이 들어 옵니다. 이때 해당 회사에서는 이걸 관리해야 하는 위기로 보느냐 보지 않아도 되느냐 고민을 하게 됩니다.
생산임원이 이렇게 묻습니다. “그 제품이 전체 10만대 정도 팔린 걸로 알고 있는데요. 현재까지 날카로운 모서리에 다쳤다는 소비자 컴플레인이 몇개나 들어 왔나요?”
CS팀장이 이렇게 대답합니다. “현재까지 경미한 부상으로만 10여건 정도 됩니다. 모두 저희가 병원비ㅣ와 일부 배상 조치해서 추가적인 불만은 없습니다”
이 대화를 들으면서 CEO는 어떤 결정을 해야 할까요? “우리 원칙이 소비자 안전에 있는데 지금 제품이 안전하지 않은 상태라고 보여집니다. 최대한 개선이나 추가 부상 방지 대책은 어떤 것이 있을까요?” 이렇게 이야기를 하시면 이 상황은 관리 대상인 위기입니다. 반대로 CEO께서 “그 정도면 상당히 미미한데…우리가 굳이 나서서 호들갑을 떨 피유가 있나요? 일단 좀 두고 보면서 소비자 반응들을 체크해 보죠”하면 이건 당장은 관리 대상인 위기가 아니게 됩니다.
며칠 후 한 소비자의 아이가 해당 제품을 가지고 장난치다가 동맥을 다치는 대형 사고가 발생합니다. 그때쯤 되면 해당 건이 위기냐 아니냐 하는 고민은 사라집니다. 모두가 “큰일이다. 이걸 어떻게 하지?”하는 공감대가 만들어집니다. 모두가 하나의 ‘위기’ 정의를 내리게 되는거죠. 그러나 이때쯤 되면 관리 가능성은 매우 희박해 집니다. 평소 안전을 이야기하던 회사의 신뢰나 이미지도 땅으로 떨어지죠. 한 언론이 “이미 A사가 해당 제품 안전문제를 알고 있었다…”고 보도하게 되면 더 난리가 나겠죠. 사실 많은 기업들이 이렇게 위기에 대한 정의 문제 때문에 실패를 합니다.
외부에서는 모두가 위기라고 보는데도, 내부적으로는 전혀 위기로 정의하지 않는 경우도 있습니다. 식품을 만드는 과정에서 문제가 있다고 언론에게 공격을 받은 기업이 있다고 해보죠. 근데 이게 생산관련 임직원들은 ‘별 것 아닌 관행’이라고 생각하는거죠. 소비자들과 많은 다른 이해관계자들은 “와..정말 알고는 못 먹겠네. 구역질이 나네…”하는 반응을 보여도 사내에서는 “원래 그런게 당연한 건데. 몸에는 유해하지 않거든요?”하는 입장입니다. 거기에 더해서 오너 회장님께서 “이런 언론보도에 우리가 놀아나서야 되겠나? 법적으로 검토를 해 봐도 이건 별로 큰 문제가 아닌데 왜들 이러는지 모르겠어”하시면 그 다음은 이건 아무것도 아닙니다. 위기가 아닌데 호들갑이라는 입장이 서는거죠. 사내에서 아무도 여론에 대응을 하지 않게 됩니다. 홍보실이 기자들을 찾아다니면서 기사나 빼달라고 사정하는 활동만 이어집니다. (회장님이 내리시는 정의가 중요하니…당연하죠)
밖에서 볼 때는 “이상하네. 이 회사. 왜 아무 반응이 없지? 리콜을 해야 하는거 아냐?” 이런 공격적인 반응들이 일어납니다. 당연히 소비자단체가 고발을 하고, 관계기관에서 판매금지를 명하고, 검찰이 조사를 시작하고, 대표이사를 소환하고 하는 진짜 위기가 발생하게 되죠. 로펌을 찾아가서 대응을 시작하고 하는 위기관리 활동이 그 때야 시작됩니다. 사후 약방문이 되는거죠.
밖의 이해관계자들이 ‘위기’라 정의하면 아무리 인정하기 싫어도 그건 위기입니다. 관리해야죠.
예전 도요타의 아키오 사장이 자사 자동차 리콜로 여러번 기자회견을 해 사과한 적이 있었습니다. 첫번째 사과 기자회견에서 아키오 사장이 사과의 의미로 고개를 숙였거든요. 해외 유수의 언론에서 이걸 가지고 시비(?)를 걸 었습니다. ‘도게자’ 같은 일본 전통의 고개를 땅에다 박는 사과까지는 아니라도, 고개를 깊이 숙였어야 사태 심각성을 인정한다는 의미 아니냐 하고 평들을 했습니다. 한 신문은 아키오 사장이 고개를 숙이는 각도를 표시하기 까지 했습니다. 40도.
이런 언론 평들을 토요타는 당연히 모니터링했겠지요. 아키오 사장에게도 보고를 했을겁니다. 이런 경우를 한번 상상해 보시죠. CEO에게 어떤 반응을 기대하십니까? 보통 제가 아는 CEO분들은 이런 경우들이 많았습니다. “이걸 기사라고 싣나? 이젠 OO일보도 맛이 갔군. 왜 이렇게 저질기사들이 많아 질까…문제야 문제…”
홍보담당자는 위기를 관리해야 하는데 이게 문제가 더 커지는 겁니다. 다음 기자간담회에서도 똑같이 고개를 덜 숙이시거나, 아니면 아예 화를 내시면서 고개를 숙이지 않으시거나 하면 큰일이거든요. 기자들이 계속 신경쓰면서 추적을 할 것 아닙니까?
아키오 사장은 좀 달랐던 것 같습니다. 그 다음 기자회견 때는 억지로 책상을 붙잡으면서까지 고개를 60도로 숙였습니다. (당연히 언론에서 그 각도도 표시를 했습니다) “언론에서 문제라고 하면 문제인거지. 내가 좀 더 고개를 숙이는 게 크게 어렵진 않지. 숙일께…”하신거죠. 관리해야 하는 ‘위기’의 정의를 자신의 관점에서가 아니라, 바깥 이해관계자들의 관점에서 판단하고 그에 그냥 순순하게 따른겁니다. 리스닝해서 변화한다는 의미가 곧 소통이죠. 나는 절대 바뀌지 않아 하며 리스닝도 하지 않는 많은 기업들과 경영진들에게 큰 교훈을 줍니다.
위기에 대한 정의는 내부에서 먼저 잘 정리되어야 합니다. 원칙에 따라야죠. 싫어도. 그리고 외부 이해관계자의 정의를 유심히 분석해서 그에 맞추는 사회성이 필요합니다. 좋은 기업이 되는 길이죠.
‘위기’에 대한 정의가 안팎으로 다른 이유들은 다음과 같습니다.
정용민 씀. 2015.2.26
기업/조직들의 위기관리 실패 공식 6개 중 이번엔 5번. ‘아무나 함부로 커뮤니케이션 한다’는 공식에 대한 설명을 해 보겠습니다.
기자들이 제일 취재하기 쉬워 좋아하는 기업이나 조직은 몇가지 특징이 있습니다. 우선 일단 해당 기업이나 조직 아무에게나 전화를 걸어도 내부 이야기를 술술 다 이야기 해주는 곳입니다. 흔하지는 않지만, 취재하는 사람 입장에서는 이런 곳은 정말 노다지 같은 소스가 되겠지요. 내부 역학관계를 봐서 이런 이야기를 해 줄 수 있는 사람이 누구인가를 찾아도 취재는 한층 쉬워집니다. 예를들어 노조같은 경우죠. 조금 질문 기술을 쓰면 최초 거리감을 가지던 소스로 부터 원하는 답을 술술 끌어 낼 수 있지요.
많은 전문가들이 이렇게 조언 합니다. ‘심각한 위기가 발생 한 때 일 수록 조직은 하나의 목소리를 내야 한다’근데…이게 가능한 기업이나 조직이 없다는 게 문제죠. 저는 현장에서 이렇게 일사불란하게 한 목소리를 내는 기업을 본적이 없습니다. 한 목소리를 위하여 아주 집중적인 미디어트레이닝이나 이해관계자 커뮤니케이션 트레이닝을 진행해 봐도 그렇습니다. 통제된 된 환경에서 특정 주제를 가지고 인터뷰를 진행해도 핵심 임직원들은 제 각각의 목소리를 냅니다. 본능적으로 말을 서로 맞추는 경험들이 그리 많지 않고, 각자 생각이 다르다보니 어떻게 보면 당연한 결과죠.
그렇기 때문에 차선책으로라도 기업들에게 조언하는 부분이 ‘창구라도 일원화 하시라’는 겁니다. 여기 저기에서 각자 말을 옮기고 여러 이해관계자들에게 각자 이야기 하지 말고, 특정 이해관계자를 담당하는 창구를 정해 각각 일원화 하라는 주문이죠. 그리고 평소에 그 창구들을 대상으로 집중적인 대변인 훈련을 하라고 하는겁니다. 근데 이것도 힘들어 합니다….그렇게 되면 그 이후에는 답이 없죠.
위기가 발생했을 때 기자들을 피하라는 이야기는 아닙니다. 창구를 일원화 한다고 “홍보실에게 연락하세요” 하고 기자 전화를 뚝 끊어 버리라는 주문도 아닙니다. 위기가 발생했을 때 아무나 함부로 기자나 정부, 조사기관, 시민단체, 고객, 온라인공중, 직원…들을 대상으로 한마디씩 하는 건 위험하다는 의미입니다. 자신이 최고위임원이라도 위기 시 기자에게 문의가 오면 ‘현재 상황에 대한 큰 원칙’만 이야기하고, 자세한 것은 홍보실을 통해 공식입장으로 전달 받으라 기자에게 가이드를 할 수 있어야 한다는 겁니다.
A라는 임원도 똑같이 그렇게 이야기하고, B임원도 그렇고, 담당하는 C팀장도 그렇고…여기 저기 아무리 전화를 돌려 보아도 계속 비슷한 이야기가 반복되면서 창구를 일원화 하는 대응에 맞닥뜨리면 기자들은 참 갑갑해 집니다. 기업 입장에서는 최대한 공식입장만을 가지고 커뮤니케이션 관리를 할 수 있으니 이런 체계화는 당연한 것이죠. 이 체계는 글로벌 기업들 사이에서는 가장 기본적인 기업 커뮤니케이션 원칙입니다. 별로 새로울 것도 없습니다.
실패하는 기업들은 기자를 비롯해 외부 이해관계자들에게 불필요한 말이 많이 전해진다는 특징이 있습니다. 최소한 퍼즐 조각 같은 정보라도 이 사람 저 사람이 커뮤니케이션 하는 거죠. 기자 입장에서도 대여섯개 퍼즐 조각 정보를 받아 이리저리 머리를 굴려보면 그림이 그려집니다. 굳이 답 안나오는 홍보실에 문의해서 귀찮게 자료를 받을 필요도 없어지죠. 그래서 기업에게 최소한 창구와 메시지 관리를 하라고 하는 겁니다.
예전 모 대표님은 이런 식으로 언론에 대응하셨습니다. 아침 출근길에 기자 전화를 받으시고요. 민감한 주제에 대해 출근시간 내내 차량에 앉으셔서 설명 하신겁니다. 당연히 기자에게 엄청나게 풍성한 일용할 양식을 대 주신거죠. 전화를 끊으시고 나서 대표님은 회사 홍보임원에게 전화를 거십니다. “어…O이사, 방금전에 OO일보 O기자가 전화를 해 왔어요. 그래서 내가 OO건에 대해 좀 이야기를 했거든. 근데 이건 기사화 되면 안될 것 같아. 기사 좀 안나가게 해보세요.” 홍보임원의 얼굴이 상상이 가시나요? 이러지는 말자는 겁니다.
요즘에는 기자에게 이야기를 해 놓고 “내가 언제 그랫니?”하는 오리발 대응도 불가능해지고 있습니다. 스마트폰이 나오고 나서는 기자들도 언제든 녹취를 할 준비가 되어 있거든요. 얼마전 총리 후보자 청문회 때도 확실하게 ‘녹취’의 폐해를 목격했지 않습니까? 많은 미디어트레이닝 전문가들이 “내일 아침 신문 기사로 읽기 싫은 내용이 있다면, 입 밖으로 그걸 꺼내지 마세요”라고 조언합니다. 근데 이게 또 어렵습니다. 자기 입을 스스로 통제하면 되는데, 일단 입을 통제하지 못한 채 언론사와 기자를 통제하기 위해 고군분투하는 기업들이 한둘이 아니지요. 웃지도 울지도 못하는 상황이죠.
기업 위기 시 창구 통제가 안되는 전형적인 경우는 안전사고 때 입니다. TV뉴스를 봐도 목소리를 변조 한 사내 직원 인터뷰가 꼭 나오거든요. 기자가 이렇게 묻습니다. “사고 원인이 뭐죠? 밝혀진게 좀 있습니까?” 그러면 수화기 너머 직원의 변조된 목소리가 이렇게 대답 합니다. “시설이 워낙 노후화 되서…예전에도 몇번 문제가 있었어요. 이번도 저번하고 똑같은 원인이라고 말씀드릴 수 있어요..” 이런식입니다. 회사에서는 뉴스가 나가고 나면 발칵 뒤집히죠. “누가 SBS랑 인터뷰 한거야? 저 목소리가 누구야?” 이런 소란이 일어나는 기업들입니다.
이런 기업 홍보실은 또 나름대로 한숨을 쉽니다. “공장이나 지방쪽은 사실 저희가 컨트롤이 안되요. 그쪽에서는 가능한 팩트들을 숨기려고 하고, 지역에서 기자들이 전화를 하면 댓구들을 잘 해요. 그래서 그런 현상들이 반복됩니다.” 이런 하소연을 하는거죠. 그렇다고 홍보실이 한숨만 쉬면 안되잖아요. 평소에 그런 가이드라인이나 대응 훈련과 창구 일원화 연습을 시키고 환기를 해야 당연한거잖아요. 이게 또 힘들다고 합니다.
최소한 일선 직원들에게 ‘기자를 비롯해 이해관계자들의 문의에는 이렇게 대응하고 홍보실이나 관계 부서로 연결을 시켜라’는 가이드라인은 교육하고 반복 해야 합니다. 그래야 일선의 부주의한 커뮤니케이션이 문제가 될 때 ‘왜 회사의 가이드라인을 지키지 않았는가?’에 대한 추궁이 가능하죠. 이에 기반한 조치도 가능하고요. 만약 그런 가이드라인 공유 노력이 없었다면 문제를 일으킨 일선 직원에게 할 말이 없어지는 겁니다. “아니 언제 우리에게 언론 대응을 어떤식으로 하라고 가르쳐 준적이 있소?” 하면 대응 할 말이 없죠. “그건 상식 아니야? 언론에다가 함부로 떠들면 안되다는 걸 그간 몰랐소?”할 수도 없는거죠.
위기가 발생 했을 때 사내에서 아무나 커뮤니케이션 하는 기업이나 조직은 대부분 평소 임직원들에게 적절한 가이드라인과 훈련을 시키지 못한 곳들입니다. 기타 위기 시 창구를 관리 하지 못하는 이유들은 다음과 같습니다.
정용민 씀. 2015.2.25