Communications as Ikor

[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 379

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“정치인들이야 언론에 대해 건전한 철학을 가지고 그들을 대하는 게 당연해 보이는데요. 기업은 기업으로서 영리적 목적을 추구하는데, 왜 언론에 관해 건전한 언론관을 가져야 한다고 하는 걸까요? 기업이 보는 언론은 불가근 불가원 수준이면 되지 않을까요?”

[컨설턴트의 답변]

사회적으로 소통에 대한 관심과 수요 그리고 공급이 대폭 증가하면서, 기업에게도 사회가 정무감각을 요구하는 환경도 정착되었습니다. 예전 정치인은 정무감각이라고 해서 특정 이슈에 대해 국민 여론과 여러 반응을 미리 또는 현장 감지하여 의사결정에 감안했는데, 기업도 그런 동일한 프로세스를 밟게 된 것이지요.

그러한 정무감각을 따질 때 빼 놓을 수 없는 플레이어가 바로 언론이 되겠습니다. 최근에는 온라인 여론을 비롯 다양하게 여론의 흐름을 확인 할 수 있는 시스템이 생겨나 언론이 중심이었던 예전과는 다른 토양이 되었습니다만 아직까지도 언론의 영향력은 무시할 수 없습니다.

정치인 중에서도 건전한 언론관을 가지지 못한 정치인은 언론을 대함에 있어 일희일비 하는 모습을 보이고는 합니다. 그때 그때 다른 잣대로 언론을 다루려고도 하지요. 더 나아가 언론을 스스로 통제할 수 있다고 믿는 경우까지 있습니다. 한마디로 그런 정치인은 건전하고 정확한 언론관을 가지지 못한 불행한 분입니다.

기업의 핵심 경영진이 보다 나은 언론관을 가지게 되면, 기업 차원에서 언론을 대할 때 상당히 안정적인 모습을 띄게 된다는 특징이 있습니다. 기사 하나 하나에 일희일비 하지 않게 되지요. 기업을 둘러싼 다양한 이해관계자와 영향력자 사이에서 아주 의미 있는 역할을 하는 언론 자체에 큰 가치를 두기 때문입니다.

건전한 언론관을 지닌 기업은 결코 언론을 통제가능한 대상으로 보지 않습니다. 물론 통제관련 권력을 보유한 정치인들과는 다른 입장이지만, 그럼에도 흔히 이야기하는 광고나 협찬을 통한 언론 통제에 대해서도 일정 선을 긋습니다. 그렇게 언론을 핸들링해서 기업이 중장기적으로 얻는 실익이 많지 않다는 것을 알기 때문입니다. 오히려 영리한 것이지요.

기업이 언론을 정확하게 바라보고, 건전한 철학을 바탕으로 언론을 중요한 플레이어로 상대한다면 기업은 언론과 성공적으로 공존할 수 있습니다. 평시나 위기시에도 그 기반 위에서 기업은 보다 전략적인 커뮤니케이션을 통해 언론과 커뮤니케이션 할 수 있게 됩니다. 기업이 언론과 성공적으로 공존하게 될 때 상호간에는 신뢰(trust)가 자리잡게 되기 때문입니다.

기업이 건전한 언론관을 보유하게 되면 될수록 기업과 언론간에는 신뢰가 두껍게 쌓이게 됩니다. 그러한 자산은 기업 경영을 넘어 해당 기업이 가진 사회적 가치까지 성장시켜 줍니다. 일부 잘못된 언론관을 가진 정치인 일수록 점차 결핍되어지는 것은 자신에 대한 국민의 신뢰입니다. 그들에게서 기업은 반면교사를 얻어야 할 것입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 378

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희는 이번 위기관리를 진정성을 가지고 열심히 하고 있습니다. 여러 메시지도 전달하고, 다양하게 VIP가 나서서 각종 활동을 이어 나가면서 위기를 관리하고 있습니다. 그런데, 많은 사람들이 이런 저희 위기관리를 쇼 한다, 퍼포먼스 한다며 비판을 합니다. 어떤 문제가 있는 것일 까요?”

[컨설턴트의 답변]

위기관리에 있어서 중요한 주제 중 하나라고 봅니다. 한마디로 위기 시 위기관리 주체가 어떻게 진정성을 표할 수 있을까 하는 것인데요. 이런 고민은 직접적으로 위기관리 결과와 이어지기 때문에 상당히 중요합니다.

일반적으로 사람들이 위기관리 주체의 활동을 보며 ‘쇼다’ ‘퍼포먼스’다 하고 평할 때에는 몇 가지 주요한 이유가 있습니다. 가장 큰 이유가 그 활동에 강력한 메시지가 같이 전달되지 않는 경우입니다. 강력한 메시지는 모든 활동에 의미를 부여합니다. 맥락과 상황에 맞는 적절한 메시지는 매우 큰 힘을 발휘합니다. 만약 정성 드려 진행한 위기관리 활동이 제대로 비춰지지 않는다면, 그와 함께 전달했던 메시지를 재검토하셔야 할 것입니다.

반대로 강력해 보이는 메시지는 있는데, 그와 연관된 활동이 없다면 그것도 사실 문제입니다. 이런 경우에는 말뿐이다, 행동을 보여주지 않는다는 등의 비판이 나오게 됩니다. 결과적으로 행동과 메시지는 항상 함께 움직여야 하는 샴 쌍둥이 같은 성질을 지닙니다. 어느 한쪽이라도 부족하거나 생략되어서는 안 되는 것이지요.

맥락과 상황에 맞는 적절한 메시지란 그럼 어떤 것일까요? 그것은 그리 어려운 개념이나 전략적 인사이트가 필요한 대상은 아닙니다. 공중이나 이해관계자들의 인식과 의견, 감정을 그대로 분석해 보면 어느 정도 방향성이 드러납니다. 현재 이와 같은 상황에서 그들은 어떤 생각을 하고 있으며 어떤 느낌을 가지고 있는지를 그대로 받아들여 위기관리 주체의 위기관리 의도 속에 녹여 내야 합니다.

그들이 이번 위기로 인해 많이 슬퍼한다면 위기관리 주체는 최대한 함께 슬퍼하는 입장을 견지하며 메시지도 그에 맞추어 지속적으로 전달해야 합니다. 그런 메시지를 보다 가시화하고 강화 시킬 수 있는 활동을 고안해 실행해야 합니다. 그들이 슬퍼하는 수위에 메시지와 활동을 맞추고, 그 수위를 압도하여 실행하게 되면 보다 나은 결과를 얻게 됩니다.

단순하게 공중이나 이해관계자들에게 감동을 주어야 하겠다, 진정성을 나타내야 하겠다, 무언가 이미지를 전달해야 하겠다, 인식을 획기적으로 바꿔야 하겠다는 식으로 위기관기 주체의 일방적 생각이 기반이 된 활동에서는 제대로 된 메시지도 전달되기 어렵습니다. 이런 경우 대부분 그들은 위기관리 주체의 활동에 대해 이질감을 느끼게 되는 것이지요.

가장 중요한 것은 위기관리 주체의 생각이나 의지가 아닙니다. 위기를 둘러싸고 있는 공중과 이해관계자들의 인식과 감정이 중심입니다. 그들에게 공감 받고 싶다면, 위기관리 주체 스스로 자기만의 생각과 의도를 우선 내려 놓을 수 있어야 합니다. 그들이 원하는 방향을 함께 바라보면서 그 방향에 위기관리 주체의 위기관리 의도를 녹여낼 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 그렇지 않으면 그냥 쇼나 퍼포먼스로 위기관리가 추락해 버릴 뿐입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 377

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희가 볼 때 이번 위기는 말 그대로 불가항력이었습니다. 사전에 아무리 대비했어도 관리가 어려울 위기였지요. 그나마 사후 위기관리를 열심히 했으니 다행이라고 생각합니다. 그런데 컨설턴트께서는 왜 이번 위기를 불가항력적이라 커뮤니케이션 하지 말라고 하시는 건가요?”

[컨설턴트의 답변]

위기 시 관리 주체는 좀 더 나은 위기관리를 위해 위기관리 목적의 커뮤니케이션을 합니다. 그것을 위기관리 커뮤니케이션이라고 하지요. 이러한 위기관리 커뮤니케이션에서 위기관리 주체가 전달하는 ‘OOO때문에 위기관리가 어려웠다’는 불가항력적 메시지는 다음 같은 문제가 있어 보다 심각하게 경계해야 합니다.

첫째, 위기관리 주체가 위기 발생 원인을 타자에게 전가하는 느낌을 주어 문제입니다. 여기에서 문제 핵심은 ‘전가 (轉嫁)’입니다. 그 위기 원인으로 ‘전가’하는 대상이 자연이나 무생물이면 모르는데, 대부분 위기 시 ‘전가’ 대상은 이해관계자, 공중, 피해자라서 문제가 발생합니다. 자칫 끓는 기름에 물을 붓는 결과로 이어지는 경우도 생기지요.

둘째, 사전에 위기관리 주체가 해당 위기를 정확하게 예상하지 못했다는 실토라서 문제가 됩니다. 공중이 해당 메시지를 듣고 위기관리 주체의 사전 위기 대비 역량에 대한 불필요한 의문을 갖게 되는 것이지요. 일부 공중은 왜 그런 당연한 예상도 하지 못했는가 질문하게 됩니다.

셋째, 위기관리 주체가 사전 위기 대비보다는 사후 데미지 컨트롤에만 의미를 둔다는 느낌을 주어 문제입니다. 사후 데미지 컨트롤은 아무리 준비해도 어려운 게 당연합니다. 그것 만을 두고 불가항력이라 이야기하는 것은 본말이 전도된 것이지요. 사고로 죽거나 죽어가는 사람을 살리는 것 보다 사람을 사전에 죽지 않게 하는 것이 더 쉽다는 것은 진리입니다.

넷째, 위기관리 주체의 위기관리 의지를 의심하게 해서 문제가 됩니다. 해당 메시지를 들은 공중은 위기관리 주체가 위기관리에 실패하니 사후 불가항력 핑계를 댄다고 생각하게 됩니다. 이 부분이 가장 큰 문제인데, 이 불필요한 ‘때문에’ 메시지를 통해 위기관리 주체가 얻을 수 있는 실익은 전혀 없습니다.

‘때문에’ 메시지 보다 ‘불구하고’ 메시지가 좀더 나은 전략적 선택입니다. ‘불구하고’ 메시지를 정확하게 커뮤니케이션 하기 위해서는 위기관리 주체가 위기의 원인을 전가하지 않고 (리더십을 가지고), 실행했던 사전 대비 활동을 충분히 설명해야 합니다. 또한 그에 기반한 사후 관리 활동을 설명하고, 위기관리 주체의 강력한 위기관리 의지까지 표현한 뒤에 해당 메시지를 사용하는 것이 좋습니다. 단, 여기에서 위기관리 의지는 흔히 보여지는 사후 데미지 컨트롤 의지가 아닙니다. 데미지 컨트롤은 그냥 공기처럼 당연한 것이니까요.

이 모든 전제를 강조해야 ‘그러했음에도 불구하고’ 메시지는 효과를 발휘합니다. 그 후 여론이 스스로 ‘아…이번 위기는 진짜 불가항력이었구나’하는 공통된 평가를 내리는 것이지요. 위기관리 주체 스스로 불가항력을 선제적으로 이야기하면 기본적으로 순서와 주체가 틀린 것입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 376

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“최근 모 기업 위기 케이스를 보면 그 기업이 이미 국민들에게 밉상 기업이 되어 있다는 느낌을 받게 됩니다. 타사에게도 일어날 수 있는 문제가 그 기업에게 일어나면 세상이 떠들썩 해 지네요. 그렇게 일개 기업이 국민적 밉상 기업이 되는 이유는 무엇일까요?”

[컨설턴트의 답변]

온라인 상의 여론화가 일상화되면서 말씀하신 것처럼 국민적 ‘밉상 기업’ 현상이 잦아지고 있습니다. 그런 기업에게는 가끔 부정 이슈나 위기가 발생되면 국민들 사이에서 금세 “또야?” 같은 반응이 생겨납니다. “그럴 줄 알았어” 같은 부정적 인식도 초기부터 고착화됩니다. 해당 기업에게는 정말 힘들고 어려운 위기관리 환경이 주어지는 것이지요.

일단 그런 기업이 국민적 밉상으로 자리매김하게 된 직접적 이유를 돌아보기 보다는, 그런 기업이 종종 간과하는 위기관리 원칙들을 살펴보는 것이 다른 많은 기업에게 도움이 될 것 같습니다. 하단과 같은 원칙을 지키는 기업은 위기를 겪더라도 최소한 밉상 까지는 되지 않을 것입니다.

첫째, 일반 기업은 독특하고 희귀한 위기상황을 만들지 않습니다. 흔히 ‘뉴스 가치’라는 개념이 있습니다. 부정 이슈나 위기 형태 자체에 세상이 떠들썩 할 만한 뉴스 가치가 부족하다면 해당 케이스로 인해 기업이 밉상이 되는 경우는 드뭅니다. 뉴스 가치가 충분 할 만큼 특이하고 때때로 기괴하기까지 한 위기 형태는 극히 경계해야 합니다.

둘째, 일반 기업은 그런 이상한 위기를 여러 번 반복하지도 않습니다. 한번 발생한 기괴한 위기 형태를 반복하지 않는 기업은 국민의 기억이 사라지면 자연스럽게 일반 기업으로 돌아갑니다. 일반 기업은 유사 위기는 말할 것도 없지만, 다른 기괴한 위기도 새롭게 발생시키지 않습니다. 다양하게 기괴한 위기를 발생시키는 것을 절대 경계하기 때문입니다.

셋째, 일반 기업은 기괴한 위기가 발생되었더라도 과감하게 위기대응 합니다. 피치 못하게 또는 불행하게 이상한 위기가 발생되었다고 해도, 일반 기업은 그에 맞게 더욱 더 과감하게 위기관리를 합니다. 적극적 피해 복구, 수준 높은 보상 또는 배상, 책임감 있는 처신과 메시지로 당시 사회적 여론에 공감하며 사후 데미지를 일관성 있게 관리해 나가려 노력합니다.

넷째, 일반 기업은 명성이 높은 만큼 책임감도 높이 가져 갑니다. 기업의 강한 명성이 부정적 위기나 이슈에 대한 갑옷이 되는 것이 아닙니다. 강한 명성에 걸 맞는 기업 구성원의 책임감과 실천이 위기나 이슈에 대한 전략적 갑옷이 되는 것입니다. 명성이 우리를 보호해 줄 것이라고 믿기 보다는 명성을 잃지 않기 위해 기하는 끊임없는 노력이 우리를 보호해 준다고 믿어야 합니다.

국민적으로 기업이 밉상이 되기는 매우 어렵습니다. 위와 같은 여러 노력을 전혀 기울이지 않는 경우에만 겨우 그런 결과를 맞게 될 뿐입니다. 만약 자신의 기업이 혹시 국민적 밉상 기업이 되지는 않을까 하는 두려움이 있다면 위와 같은 원칙에 대한 주목과 노력에 최선을 다해야 합니다. 국민적 밉상 기업이 되는 것은 어렵지만, 밉상 기업에서 탈출하는 것은 훨씬 더 어렵다는 것을 꼭 기억하셔야 합니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 375

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“이런 사고는 저희가 사전에 예상하지 못했습니다. 그래서 대응 체계가 사전에 적절하게 세워지지 못한 것이지요. 창사 이래 처음 겪어 본 사고 수준이라 대비책도 적절하지 못했기도 했습니다. 이렇게 피치 못한 상황에 대해서도 위기관리 체계를 세워야 하나요?”

[컨설턴트의 답변]

위기 시 해당 위기를 예상하지 못했다 거나, 예상 수준을 넘어섰다는 사후 해명은 상당히 조심하셔야 합니다. 예상하지 못했다는 기업 주장은 종종 사람들의 반론이나 비판에 직면하게 됩니다. 공중과 이해관계자들은 기업측의 예상 못했다는 해명을 사전적 위기 대비가 미비했다는 의미로 받아드립니다.

기업이 예상하지 못할 위기는 극히 드뭅니다. 얼핏 생각하면 예상 못했던 것처럼 보이지만, 조금만 더 신중한 사전적 고민과 숙고가 있었다면 충분히 예상가능 했던 위기 유형들이 많습니다. 위기관리 전문가 사이에서는 “하늘 아래 새로운 위기 없다”는 이야기도 있습니다. 기업은 위기를 적절히 예상하지 않았을 뿐입니다.

대부분 위기는 전례가 있습니다. 자사 전례가 있었을 수도 있고, 경쟁사들에게서도 전례를 발견 할 수 있습니다. 최소한 타업계 타기업에서도 전례는 분명히 찾을 수 있을 것입니다. 단, 기업들은 그런 위기 유형이 자사에게 발생할 것이라 예상하지 못했을 뿐입니다. 위기관리 관점에서는 안일했던 것이지요.

발생 가능성이 낮다거나, 발생한다면 이정도 수준일 것이라며, 예상 수준을 잘 못 판단했다 해도 그것이 기업을 위한 정상참작의 중요한 기반이 되지는 않습니다. 공중은 기업측에서 과연 어떤 수준으로 위기 상황을 예상했길래 결과가 그렇게 부정적이었는지를 궁금 해 할 것입니다. 사전 예상 수준에 따른 대비 및 대응책 또한 적절했는가를 구체적으로 따지게 됩니다. 상당수의 경우 기존에 가지고 있다 주장한 대비 및 대응책 자체도 의미 있는 수준은 아닐 가능성이 높습니다.

위기가 발생되면 공중과 이해관계자들이 인식하는 심각성은 상황 그대로가 기준이 됩니다. 당연히 위기관리 주체인 기업은 그 인식된 심각성에 맞는 수준의 대응을 요구받습니다. 성공한 위기관리는 공중 및 이해관계자들의 그러한 요구를 충족시킨 것입니다. 일단 그런 요구를 충족시키지 못했다면, 그 이후 기업이 아무리 해명해 보아도 효과를 기대하기는 어렵습니다.

만약 기업측에서 계속해서 예상할 수 없던 위기였고, 예상 수준이 아니었다고 주장하려면 해당 위기 유형은 역사상 또는 근래 들어 발생했던 전례가 전혀 없는 것이어야 할 것입니다. 국가간 전쟁과 외계인의 지구 침공 같은 상황간 차이를 떠올리시면 되겠습니다.

또한 예상 수준을 논하려면 실제 발생된 위기는 공중과 이해관계자들에게 공히 재앙적 공감대를 형성하게 할 만큼 특수한 경우여야 합니다. 기존 대부분의 전례 수준을 훨씬 뛰어 넘는 것이어야 하는 것이지요. 이런 경우 기업이 사후에 예상 수준에 대한 해명을 굳이 하지 않아도 공중과 이해관계자들 간에는 이미 공감대가 형성되어 있을 것입니다. 이런 두가지 전제가 아니라면 예상 못했고, 예상 수준을 넘었고 같은 기업의 해명은 가능한 피해야 합니다. 이는 구차한 변명으로만 해석되기 때문입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 374

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“전문가들이 다양한 위기유형과 시나리오를 개발해 놓아서 그 내용을 보면 설마 그런 위기가 발생될 수 있을까 하는 것들이 많습니다. 사실 기업하는 입장에서 그렇게 설마 설마하는 모든 상황들에 주목해서 꾸준히 투자하기는 어렵지요. 가능성에 따라 우선순위를 두어야겠지요?”

[컨설턴트의 답변]

말씀대로 우선순위라는 것은 매우 중요한 것입니다. 우선순위 없는 단순 나열이나 분류는 실제 위기나 이슈관리에 별 도움이 되지 않습니다. 백과사전식 유형 나열일 뿐이지요. 예전 학교에서 시험을 볼 때도 중요한 기출문제들이 있었습니다. 그중 상당수는 이미 여러 번 출제되었던 문제들이지요. 그게 우선순위입니다.

또한 회사 입장에서 볼 때 발생 가능성을 기준으로 하되, 발생시 예상되는 데미지를 두번째 기준으로 삼아 입체적 우선순위를 부여하셔야 합니다. 가능성은 상대적으로 낮지만, 일단 발생된다면 회사에 크나큰 영향을 미칠 수 있는 위기 유형에는 상당한 우선순위를 부여해야 한다는 것입니다.

발생 가능성이 높다고 분류된 위기 유형들을 보면 또 의외로 미연에 방지 또는 해결해 버릴 수 있는 성격의 것들이 많습니다. 최소한 위기 유형별로 관리 임무를 담당 부서에 배분시킬 수도 있습니다. 전사적으로 매달려 관리해야 할 수준이 아닌 것은 과감하게 해결해 버려야 조직적 부하가 해소됩니다.

질문에서 설마라고 하셨습니다만, 우리 옛말에 “설마가 사람 잡는다”는 말이 있습니다. 설마라는 개념은 발생 가능성이 낮다는 의미입니다. 그러나, 그 가능성 낮은 사건이 발생되어 ‘사람을 잡게’되는 결과는 발생 시 데미지가 대단히 크다는 의미일 수 있습니다. 즉, 사람을 잡을 수 있는 설마의 위기 유형은 필히 관심을 두셔야 합니다.

이에 더해 여러 기업에서 궁금해하는 부분이 있는데, 자사에게 발생 가능한 위기 유형을 수십개에서 수백개 뽑아 우선순위에 따라 분류하고, 다시 그 각각의 대응 프로세스와 방안을 만들어야 하는가 입니다. 우선 간단하게 답을 말씀드리면, 그렇지 않습니다.

특성과 우선순위에 따라 분류된 위기 유형A,B,C,D가 있다고 해 보시죠. 그 각각에 대해 대응하는 프로세스를 각각 정리하다 보면 대부분 실무자들은 그것들이 상당부분 서로 유사하다는 것을 깨닫게 됩니다. 모든 위기 유형의 대응 주체가 일정하기 때문에 각기 다른 유형이라도 대응하는 프로세스는 일정할 수 밖에 없는 것이 당연한 것입니다. 유형별로 전혀 다른 주체나 프로세스 그리고 대응방안이 수없이 다양하게 준비될 필요는 없다는 것이지요.

핵심은 어떤 위기 유형이 우리 회사의 가장 중요한 관리 대상인지를 정확하게 이해하는 것입니다. 그리고 관리 주체인 위기관리팀이 그 다양한 위기 유형을 실제와 유사한 환경에서 반복해서 관리해 보는 시뮬레이션을 해 보면 됩니다. 그때 그때 유형에 따른 변수들을 놓고 의사결정 해 보자는 것입니다. 대응 주체, 프로세스와 대응 방식은 거의 유사하지만, 변수에 따른 의사결정 내용은 천차만별일 수 있으니 그에 대한 경험과 투자를 좀 더 해 보셨으면 합니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 373

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“기업에게 위기나 부정 이슈가 발생되면 대응 전략은 어떤 방향성을 가져야 할지 궁금합니다. 일단 피해를 최소화하고, 책임 질 일은 책임지고, 반대로 무리한 여론 공격은 방어해내고 하면 될 텐데, 컨설턴트께서 말씀하신 사람들의 사회적 주목을 관리하라는 의미는 어떤 것인지요?”

[컨설턴트의 답변]

말씀하신 대로 기업에게 위기나 부정 이슈가 발생되면, 가장 중요한 대응의 방향성은 ‘공중이나 이해관계자들의 주목도를 낮추는 것’이 되야 합니다. 위기나 이슈를 들여다보면, 그것이 어떤 유형이든 일반공중이나 이해관계자들 상당수가 집중적으로 주목할 수밖에 없다는 것이 특징입니다. 사회적 주목을 받게 되지요.

만약 사람들이 별로 주목하지 않고, 관심 두지 않는 것이라면 그 위기나 이슈는 진짜가 아닐 수 있습니다. 내부적으로는 패닉에 빠졌어도, 아무도 관심 없는 상황을 위기나 이슈로 정의하기는 어렵습니다. 그렇기 때문에 대형 위기나 이슈는 항상 사람들의 주목을 모으는 것들입니다.

그 위기나 이슈의 중심에 있는 기업은 당연히 해당 상황과 관련된 공중 및 이해관계자들의 엄청난 주목도를 신속하게 낮추는 방향으로 움직여야 합니다. 예전에는 기업의 문제에 대한 언론 기사를 빼거나 수정하려고 노력하면서 공중 및 이해관계자 주목도를 관리하려 하기도 했습니다.

위기와 이슈관리 전략에 있어 신속한 사과, 해명, 과감한 개선 조치 발표, 재발방지대책의 공표, 책임자의 퇴진, 후한 피해보상, 리더의 가시성 확보 등의 실행은 바로 사회적 주목도를 어떻게 든 낮추어 보려는 목적으로 행해지는 것입니다. 결과적으로 이를 통해 주목도가 낮아지면 해당 관리 전략은 효과적이었다는 평을 받게 됩니다.

반대로 적절하지 못한 대응은 발생된 위기나 이슈에 대한 사회적 주목도를 오히려 증가시키거나 계속해서 유지되게 만든다는 특성이 있습니다. 전략적이지 못한 대응 및 해명은 사회적 주목도를 폭발적으로 악화시킵니다. 위기나 이슈관리 과정에서 불필요한 논란을 스스로 더하게 되면, 사회적 주목도는 상당기간 연장됩니다.

결국은 사회적 주목도 관리에 실패했기에 해당 위기나 이슈관리에 실패했다는 평을 듣게 되는 것이지요. 따라서 위기나 이슈 시에는 어떻게 하면 사회적 주목도를 급격하게 낮추어 관리할 수 있을 것인지에 모든 전략과 역량 자산을 쏟아 부어야 합니다.

위기나 이슈 시 긁어 부스럼의 상황을 만들거나, 코끼리를 생각하지 마 같은 커뮤니케이션을 하거나, 황당하고 기괴한 해명을 계속 하면서 순리를 거스르려 하는 경우에는 대부분 사회적 주목도가 증가된 채로 장기화됩니다.

다양한 비판 패러디나 밈이 출현한다 거나, 언론 기사나 삽화 만평에서 비웃음을 받게 되는 경우가 바로 그와 같은 경우입니다. 오랫동안 사람들 입에 회자되면서, 여러 위기관리 교과서나 기록물 등에 오명이 등재되기까지 합니다. 위기관리 실패의 기억으로 오래 남게 되는 것입니다. 필히 위기와 이슈 시 사회적 주목은 짧게 존재하다 사라져 버리게 만들어야 합니다. 그것이 곧 성공입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 372

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“위기관리 전문가들이 항상 신속성을 강조하시는데요. 신속하게 대응하는 것은 이해하겠는데, 신속하게 커뮤니케이션 하는 것이 중요한 이유는 무엇인가요? 위기 시 신속하게 커뮤니케이션 하지 않으면 왜 좋지 않은지요?”

[컨설턴트의 답변]

커뮤니케이션은 이슈나 위기를 관리하기 위한 목적이 아니더라도, 효과적으로 실행하기 위해서는 몇 가지 중요한 핵심이 있습니다. 첫째가 맥락입니다. 커뮤니케이션은 맥락에 기반해 실행되어야 정해진 효과를 얻을 수 있습니다. 맥락 없이 진행되는 커뮤니케이션은 사실 노이즈일 뿐입니다. 특히나 이슈나 위기 시에는 전혀 의미가 없거나, 주변 이해관계자들에게 혼돈만 주는 결과로 이어집니다.

둘째가 대상입니다. 독백이 아닌 이상 상대는 항상 존재합니다. 이슈나 위기가 발생했을 때 해당 회사가 하는 커뮤니케이션을 보면 그가 어떤 대상을 높은 우선순위로 생각하는지 알 수 있습니다. 일반적으로 피해자, 고객, 관련자, 주변 이해관계자들이 주된 커뮤니케이션 대상이 됩니다. 커뮤니케이션에 실패하는 기업의 경우에는 최초부터 커뮤니케이션 대상을 잘 못 선정해 문제를 키우곤 합니다.

셋째는 공감 능력입니다. 이전 기고에서도 설명 드렸지만 이슈나 위기가 발생하였을 때 해당 기업은 인간의 모습을 나타내야 합니다. 인간화라고 합니다. 대상과 이해관계자들에게 기업이 사물처럼 차갑고, 거만하고, 무섭고, 딱딱하게 느껴지면 당면한 문제는 풀리지 않습니다. 기업이 인간화 되어 따뜻하고, 겸손하고, 상냥하고, 부드럽게 보여야 그 이후부터 커뮤니케이션이 가능해지는 것입니다. 그에 가장 중요한 부분이 공감 능력입니다. 맥락과 대상에 대한 이해에 기반한 공감은 문제 해결에 특효약입니다.

넷째는 메시지입니다. 아무리 강조해도 지나침이 없을 정도로 중요한 부분입니다. 같은 맥락과 대상 그리고 공감 능력에 기반해도 어떤 메시지를 전달하는가에 따라 커뮤니케이션 효과는 천지차이를 보입니다. 이슈나 위기관리 커뮤니케이션에 있어 메시지야 말로 앞의 핵심들을 충실히 소화해 냈는지를 판별하는 지표가 됩니다.

이 모든 핵심들을 모두 갖추었더라도 이슈나 위기관리 커뮤니케이션에 있어서 ‘신속함’이란 전반적 관리 활동의 성패를 가를 정도로 큰 의미가 있는 주제입니다. 일단 기업이 충분히 준비되어 있는 경우에는 신속하게 커뮤니케이션 할 수 있습니다. 반대로 신속하게 커뮤니케이션 하지 못하는 기업이 있다면, 이는 기업의 준비 수준이 충분하지 못했다는 반증입니다.

그렇다면 커뮤니케이션이 신속성을 나타내지 못하는 경우 해당 기업의 내부 상황은 어떤 현실일까요? 상황파악이 제대로 안 되고 있을 가능성이 높습니다. 의사결정이 분분해서 결론이 나오지 않고 있을 가능성도 있지요. 일부 경우에는 커뮤니케이션 할 수 있는 논리나 팩트가 없는 지경일 수도 있습니다.

입이 열개라도 할 말이 없다는 이야기처럼 말입니다. 그래서 신속성을 보여주지 못하는 때늦은 커뮤니케이션은 대부분 메시지의 품질이 낮다는 특성이 있습니다. 그 경우 억지 변명이나 엉터리 해명으로 점철되고, 진정성을 의심받곤 합니다. 이와 같이 신속한 커뮤니케이션은 단순하게 시기의 의미를 넘어서는 것으로 매우 중요합니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 371

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희가 지금 겪고 있는 이 부정적 상황을 이해하시지요? 급하니 간단하고 직접적으로 묻겠습니다. 지금 우리 회사는 무엇을 해야 하나요?”

[컨설턴트의 답변]

기업 위기 시 대응 차원에서 기업이 해야 하는 옵션 유형은 크게 네 가지로 나눌 수 있습니다. 첫째, 침묵하는 것입니다. 아무 대응도 하지 않으면서 면밀하게 상황을 주시하는 것이지요. 상당히 많은 경우 기업들은 침묵 대응을 옵션으로 결정합니다. 상황이 과도하게 가변적이거나, 적정 수준의 사회적 주목이 없거나, 너무 중대한 상황으로 의사결정이 어려운 경우 등이 이에 해당합니다.

여기에서 핵심은 상황을 지속 주시하며 대응 준비를 완료하고 침묵해야 한다는 것입니다. 단순히 패닉에 빠진 침묵이나, 안하무인 또는 묵묵부답형 침묵과는 전혀 다른 의미입니다.

두번째 대응 유형은, 꼭 해야 하는 대응만 선별해서 대응하는 형태입니다. 이 선택을 결정하는 방법은 의외로 간단합니다. A라는 대응을 하지 않는다면, 현 상황은 이후 어떻게 발전 또는 소멸될 것인가를 예측해 보면 됩니다. A대응을 하지 않는다면 현 상황은 극단으로 치닫게 될 것이라는 공통된 내부 의견이 있으면 이 대응을 선택하는 것이지요. 반대로 이를 실행하면 현 상황은 곧 소멸될 것이라 예측되면 당연히 선택해야 할 것이고요.

세번째 대응 유형은, 안 하는 것 보다는 좋겠지만, 상황 변화에 큰 영향을 주기는 어려운 대응을 하는 형태입니다. 대부분 이런 대증치료식 대응은 딱히 실효성을 가진 대응 방식이 여의치 않을 때 많이 목격됩니다. 이런 대응이라도 해야 경영진이 마음에 안정을 느끼게 되기 때문입니다.

문제는 이 세번째 유형의 대응으로만 위기관리가 진행되게 되는 경우입니다. 실효가 적은 다양한 대응 실행은 조직의 역량과 사기를 저하시킵니다. 그 시간에 더욱 집중적 주목과 역량 강화를 기해 실제 크게 영향을 미칠 수 있는 ‘꼭 해야 하는 대응’을 찾아야 하는 데, 그 가능성을 약화시키는 것이 문제입니다. 한마디로 덜 중요한 것들을 중심으로만 위기관리를 시도한다는 것이지요.

네번째 대응 유형은, 실행하더라도 별 효과가 없거나, 심지어 아무 효과도 없는 대응을 하는 형태입니다. 세상 어떤 기업이 별 효과 없는 실행을 굳이 선택해서 하겠는가 하겠지만, 실제 상당수가 이 네번째 대응 유형에 상당한 공을 들입니다. 이는 위기관리의 영역을 넘어선 선택일 수 있습니다. 정치적인 실행들이 계속되는 것이지요.

이런 경우는 위기 이후 여러 경영진이 받게 될 평가나 책임에 대비한다는 방향성을 가집니다. 외견으로 다양한 실행을 해서라도 ‘이렇게 다양하게 열심히 대응했음에도 불구하고…’라는 사후 평가를 기대하자는 취지입니다. 일견 개인적으로는 상당히 필요한 위기 대응일 수는 있습니다.

위기관리를 위해서는 상황에 대한 정확한 판단과 그에 기반한 대응 옵션의 우선순위화가 아주 중요합니다. 꼭 해야 하는 대응만을 선별적으로 실행해야 한다는 원칙을 세우는 것도 좋겠습니다. 모든 주목과 역량을 집중해 단순화해야 합니다. 제한된 조직 역량을 분산시키며 효과 적은 대응에만 몰두하게 하지 마십시오. 차라리 기다리며 때를 노리는 침묵이 더 효과적일 수 있다는 것도 기억하십시오.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 370

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“제가 오랫동안 기업 경영을 해 왔는데, 사실 커뮤니케이션이 위기관리에 효과가 있는지 잘 모르겠습니다. 해당 문제를 해결해 주는 것도 아니고, 그냥 위기관리를 위해 커뮤니케이션해서 상황을 극복해 보자 하는 느낌 정도? 위기관리 커뮤니케이션이 위기관리에 진짜 도움이 될까요?”

[컨설턴트의 답변]

기업에게는 기업마다 여러 특성이 존재하고, 성장과정도 각기 여러 단계에 걸쳐 있습니다. 따라서 어느 하나의 기업이 모든 기업의 특성을 대표하거나, 성장과정을 포괄한다고 볼 수는 없습니다. 질문해 주신 것처럼 특정 기업의 위기상황에 있어 위기관리를 위한 커뮤니케이션이 별 효과를 보이지 못하는 경우는 물론 있을 수 있습니다.

예를 들어 위기 유형이 기업의 이해관계자들과 직접적으로 연결되지 않는 경우가 그렇습니다. 기본적으로 그 기업이 사회에서 여러 이해관계자들과 연결되어 있는 관계 수준이 느슨한 경우도 그럴 수 있습니다. 기업의 규모나 영향력이 사회적으로 큰 의미 없는 경우에도 위기관리 커뮤니케이션은 그리 큰 효과를 발휘하기는 어렵습니다.

그런 경우에는 대부분 위기 상황에서 대표이사가 중심이 되어 부정 상황을 재빨리 마무리하는 선에서 위기가 관리됩니다. 그에 실패하면 그 기업은 곧 극단적인 상태에 처하게 되는 경우도 흔합니다. 이런 상황에서는 문제 해결을 위한 노력이 중심이지, 그에 대한 커뮤니케이션은 대상도 모호하거나, 동기나 역량도 제한되기 마련입니다.

일단 위기관리 커뮤니케이션이 효과를 발휘하는 기업은 해당 기업이 사회적으로 여러 이해관계자들과 밀접하게 연결되어 있다는 특성이 있습니다. 직원과 소비자는 물론이고, 거래처, 규제기관, 정부, 국회, 언론, 노조, NGO, 지역 커뮤니티, 투자자 등에 걸쳐 상호 영향을 주고받는 기업이 되겠습니다. 이런 기업에게 부정적 상황이 발생되면, 주변 많은 이해관계자들에게 그 영향이 즉각 미치게 되고, 그들 각자도 해당 기업에게 영향을 끼치게 되는 상황으로 이어집니다. 위기관리의 영역이 폭발적으로 커진다는 의미입니다.

사회적으로도 이런 기업의 경우에는 여러 사회적 책임과 성실성, 신뢰를 요구 받습니다. 사회의 많은 구성원들이 ‘이 정도의 기업이라면 이 정도는 해야 마땅하다’는 평시 눈 높이가 존재합니다. 또한 부정적 상황에서는 ‘이 정도 기업은 이 정도로는 대응할 것’이라는 기대도 존재합니다. 이런 눈높이와 기대감을 관리해야 하는 숙제가 위기관리에 있어 중요한 핵심이 됩니다.

일정 수준 이상의 기업에게는 위기관리를 구성하는 상황관리(문제해결)와 커뮤니케이션 관리의 두 기능은 균형감을 유지하며 상호 긴밀하게 연결되어져야 합니다. 이런 기업에게 효과적 커뮤니케이션 관리 없는 상황관리는 큰 의미가 없습니다. 반대로 적절한 상황관리 없는 커뮤니케이션 관리는 기만이 되어 버립니다. 정확한 이해관계자관과 성실한 사회적 책임 의식이 효과적 위기관리 커뮤니케이션의 필수 전제라고 볼 수 있습니다. 무조건 모든 기업에게 위기관리 커뮤니케이션이 유효하지는 않을 이유가 되겠습니다.

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