Communications as Ikor

[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 369

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희가 대형 M&A를 추진하고 있습니다. 몇 달 내에 딜이 끝날 것 같은데요. 기자들이 어디에서 정보를 들었는지 문의를 해오고 있습니다. 저희 내부에서는 아무 말도 하지 말자는 입장인데, 일선에서는 침묵하는 것이 참 어렵습니다. 어떻게 답변해야 위험하지 않을까요?”

[컨설턴트의 답변]

대부분 M&A는 딜이 종결되기 이전에는 어떠한 관련 내용도 외부로 공지되는 것을 금하고 있습니다. 강력한 NDA(기밀유지협약)을 체결하여 어느 한쪽이라도 정보 유출을 하는 경우 해당 딜을 중단하거나, 상대에게 큰 책임을 묻는 조건을 걸기도 합니다. 딜 양측에서 공히 조심스러울 수 밖에 없는 이유지요.

회사의 창구 역할을 하는 홍보팀, 딜을 지휘하는 담당 임원 그리고 대표이사는 M&A 관련해서는 최대한 말을 아끼는 것이 기본입니다. 그렇다면 어떻게 말을 아껴야 하는가에 대한 방법론적 고민이 생기지요. 전문적으로 훈련받고 일정 수준 이상 경험 가진 핵심 임원의 경우 M&A관련한 기자의 질문에 대응하는 방법과 자세는 명확하게 정해져 있습니다.

일관성을 가지고 “M&A와 관련된 내용에 대해서는 언급할 수 없다”는 원칙을 반복 커뮤니케이션 하는 것입니다. 그러나, 기자가 혹시나 하는 마음에 M&A 가능성을 언급할 때 회사 임원이 “M&A와 관련된 내용에 대해서는 언급할 수 없다”는 답변을 그대로 내놓게 되면, 기자는 실제로 모종의 딜이 진행되고는 있구나 하는 확신을 가지게 될 것입니다. 커뮤니케이션 창구가 질문의 맥락을 잘 확인해야 하는 경우입니다.

일부 임원은 기자가 “현재 A와 M&A를 진행중인가?” 라는 구체적 질문을 해 왔을 때, “아니다”라는 회피성 답변을 하는 것을 고민합니다. 실제로 A와 딜을 마무리 짓고 있는 단계에서 아니라고 답변하면 결과적으로 거짓말이 될 것이고, 이후 딜을 발표했을 때 자신이 신뢰를 잃을 것을 두려워하는 것이지요. 그렇기 때문에 M&A딜에 대한 질문을 받았을 때는 “예” 또는 “아니오”라는 답변도 피해야 합니다. “확인드릴 것이 없다”는 답변이 최선입니다.

한 임원분은 기자가 “현재 귀사가 인수 검토하는 회사가 A,B,C 중 하나인가?”라는 업계 소스 기반 질문을 해 오면 어떻게 답해야 할지 고민 합니다. 실제로는 그들이 아니라 D사와 딜을 진행하고 있기 때문이지요. 자칫 자신이 “확인 해 드릴 것이 없다” 답변한다면, 기자는 임원이 부정하지 않는 것을 보니 그 세 회사 중 하나일 것이라 확신하게 될 것을 우려합니다. 그렇다고 임원께서 “그 회사들은 대상이 아니다”라는 답을 하는 것은 추가적 취재 동기를 제공할 수 있어서 민감합니다.

M&A에서 잘못된 정보나 확신을 가진 기자의 오보는 어쩔 수 없는 것입니다. 그에 대해 교정이나 사실관계 제공을 하려 하면 더욱 더 자사는 민감한 상황에 빠지게 될 뿐입니다. 창구는 일관되게 침묵하는 것이 낫습니다. M&A에서 커뮤니케이션 창구는 딜을 둘러싸고 있는 이해관계자들 이익에 우선 주목해야 합니다. 그들에게 피해를 주거나 혼란을 주는 어떤 메시지도 창구를 통해 흘러 나가면 안 됩니다. M&A와 관련한 회사의 공식 메시지는 그래서 전형적일 수밖에 없습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 368

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“솔직히 기자에게 할 말이 없는 상황입니다. 어떻게 이야기해도 해명하기가 어렵거든요. 그런데 기자들은 계속해서 홍보담당자와 대표이사에게 문의 전화를 걸어옵니다. 하나 하나 대응하기도 힘들고 해서 전화를 모두 꺼 놓고 받지 말자 하려고 하는데요. 괜찮겠지요?”

[컨설턴트의 답변]

노 코멘트는 코멘트라는 유명한 말이 있습니다. 이상한 말이지요. 노코멘트는 대체 어떤 코멘트인 것일까요? 부정 이슈나 위기 시 노 코멘트는 해당 의혹이나 문제의 책임을 인정한다는 ‘길티(guilty)를 인정하는 코멘트’라고 합니다. 지금 질문하신 상황에서도 회사 스스로 책임을 인정하시기 때문에 해명할 여지가 없다고 하시는 것 같습니다.

따라서 당분간 기자들의 취재 전화를 받지 않는 기계적인 ‘노 코멘트’를 하는 것은 책임을 그대로 인정한다는 ‘코멘트’로서 해석 될 것입니다. 일반적으로 훈련 받은 기자는 어느 한쪽의 주장이나 정보만을 그대로 받아 기사화 하지 않습니다. 그 이슈에 상대방이 존재한다면 당연히 그쪽을 연락하여 해당 이슈에 대한 그들의 주장과 정보를 접수해 함께 기사화 하게 됩니다.

문제는 상대가 있는 이슈임에도 그 상대가 해당 이슈에 대한 자신의 주장이나 정보를 기자에게 제공하지 않는 경우 발생합니다. 기자가 일정 노력을 해도 취재원의 주장과 정보를 입수할 수 없다면, 기사는 그냥 일방의 주장과 정보를 기반으로 꾸며지게 됩니다. 단, 기자는 기사 말미에 ‘이에 대한 해명 요청에 상대측은 답하지 않았다” 또는 “기자의 취재를 피하고 거부했다”는 요지의 문구를 같이 싣게 되지요.

그 기사를 읽은 독자들은 어떤 쪽이 문제이고 책임 있는 곳인지를 쉽게 판단합니다. 만약 양측 주장과 정보가 서로 충돌하고 양쪽 모두 이해가 가능한 입장이라면 독자들은 그 이슈에 대한 판단을 일정 기간 유보하기도 합니다. 양측에 모종의 갈등이 존재하는구나 하는 정도의 판단을 하는 것이지요.

반면, 어떤 한쪽 주장과 정보가 구체적으로 실린 기사를 접하고, 그 말미에 상대측의 노 코멘트나 취재 회피 등의 입장만 발견하게 되면 독자는 대부분 상대측이 책임을 인정하고 있다는 판단을 내리게 됩니다. 상대측에서는 이러한 상황을 우려해야 합니다. 초기부터 이렇게 프레임이 굳어지게 되면 이후 입장을 바꾸어 적극 대응을 꾀하더라도 결과가 좋지 않게 이어질 가능성이 높기 때문입니다.

더구나 홍보담당자의 경우에는 자신의 업무 연속성도 생각해야 합니다. 평시에는 바쁜 기자가 전화를 받지 않아도 열심히 연락해 긍정적인 홍보활동을 하던 담당자가, 부정 이슈나 위기가 발생되면 기자들의 당연한 취재 연락을 피하는 상황을 입장 바꾸어 생각해 보자는 것입니다. 홍보담당자는 어떤 상황에서도 일관성 유지와 신뢰성 확보가 가장 중요합니다.

자신이 어렵고 힘들 때 기자의 연락을 피한다면 그 이슈나 위기는 지나가겠지만, 그 이후부터 홍보담당자 개인에 대한 이슈나 위기는 시작될 것입니다. 대표이사는 이슈나 위기 시 청구일원화 차원에서 기자 연락을 피할 수 있습니다. 하지만, 홍보담당자는 대표이사와는 다른 대응을 해야 합니다. 대변인의 진정한 역할이 무엇인지를 다시 한번 기억해야 합니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 367

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“얼마 전 저희 대표님께서 아는 기자와 식사를 하셨는데, 그 자리에서 회사 관련 한 민감한 이야기를 하신 모양입니다. 대표께서는 그 기자를 믿었기 때문에 기사화는 하지 않겠지 했는데. 오늘 아침에 그 매체 다른 기자 명의로 크게 기사화되었습니다. 인간적으로 기자들은 왜 그런 거죠?”

[컨설턴트의 답변]

기자에게 하는 모든 말은 기사화를 전제로 하는 것입니다. 따라서 당연히 기자는 기사화하게 됩니다. 기사화해도 되는가 아닌가는 화자가 결정하는 것이 아닙니다. 기자가 그 말을 듣고 기사 가치를 판단해 결정하는 것이지요. 흔히 혼동하는 부분이 그 부분입니다.

기사화되면 곤란한 이야기는 화자가 미리 입 밖으로 내지 않는 것이 가장 안전한 선택입니다. 스스로를 통제하면 타자를 통제해야 할 상황은 생기지 않는다는 것을 기억하셔야 합니다. 비밀을 3명이 안다면 2명이 죽어야 비밀이 지켜진다는 이야기까지 있습니다. 비밀이나 민감할 수 있는 내용은 혼자만 알고 있는 것이 가장 안전하다는 의미입니다.

왜 기자가 인간적으로 그런 배신 행위를 하는가 하시는 데, 그것은 사실 배신 행위가 아닙니다. 기자로서 기자의 본연의 업무를 하는 것뿐입니다. 대표님께서는 기자를 인간적으로 만나 상호 신뢰를 가지고 말씀 하셨는데도 불구하고 기자가 기사를 썼다는 것에 크게 놀라신 것 같습니다. 그러나, 그런 놀라움을 느끼신다는 것 자체가 문제 원인입니다. 아주 당연한 결론을 미리 예상하지 못하셨다는 증거이기 때문입니다.

기업의 대표와 기자는 개인 대 개인으로 얼굴을 마주한다고 생각하시기 보다, 법인 대 법인을 대표해 서로 마주한다고 생각하시는 것이 좀 더 정확한 개념입니다. 대표님 말씀은 법인을 대표해서 하시는 말씀입니다. 기자의 기사도 매체 법인을 대표해 게재 한 기사입니다. 이 구도에서 개인적 감정을 논하시는 것은 부질없습니다.

그렇다면 기자와는 아무런 이야기도 해서는 안 된다는 것이냐 하고 질문하시는 대표님들도 계십니다. 맞습니다. 기자와는 기사화가 가능한 이야기는 최대한 줄이시는 것이 안전한 것입니다. 특히 기사화되어서는 안 될 이야기는 절대 하시면 안 됩니다. 대신 기사 가치가 없고, 기사화되어도 괜찮은 이야기를 하시면 됩니다. 그 가름의 연습과 고민이 충분하지 않다면 기자를 만나시지 않아야 하고요.

수백 년 동안 기자는 기자 스스로 본연의 업무를 해 왔습니다. 기자는 듣고 보고 확인한 것들을 기반으로 기사를 쓰는 사람들입니다. 기사화를 위해 질문하는 사람들입니다. 기자에게 기사 가치가 있는 정보를 주면 언젠가는 기사화된다는 것은 오랫동안 변하지 않는 원칙입니다. 그렇기 때문에 기자의 행동은 언제나 예상 가능합니다. 미리 예측할 수 있으니 그에 대해 주의를 할 수도 있습니다.

항상 변하지 않고 원칙대로 움직이는 상대에게 당한다는 것은 상대의 문제가 아닌 것이지요. 그 실제 원인은 그들이 하는 일을 자신이 제대로 이해하지 못했거나, 예상 했음에도 부주의했거나, 의도적으로 기사화 시킨 것으로 밖에 해석될 수 없습니다. 대표님께서 현재 우려하시는 것도 그런 범주 내에 있을 것입니다. 항상 강조 드리지만, 준비하고 준비하고 준비하십시오. 연습하고 연습하고 연습하십시오. 그렇게 해도 기자를 이길 수는 없지만, 그렇게 해서라도 생존하려 최대한 노력하십시오. 그 뿐입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 366

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희가 중요한 발표가 있어서 일단 핵심 메시지팩을 만들어야 합니다. 그리고 각 이해관계자별 메시지도 다변화해야 합니다. 더해서 각 이해관계자별로 예상질문을 뽑고 거기에 핵심 메시지 기반 답변까지 준비해야 하겠습니다. 시간이 없으니 이 모든 작업을 한꺼번에 진행 할 수 있을까요?”

[컨설턴트의 답변]

기업 커뮤니케이션 실무자들이 가장 힘들어 하는 작업이 아마 이 핵심 메시지 및 예상질의 응답집의 개발일 것입니다. 사실 이런 구체적이고 구조적인 커뮤니케이션 준비를 하는 기업들은 상당히 소수입니다. 관련 작업을 준비하신다고 하니 일단 상당히 선진적 커뮤니케이션 정책을 가진 기업이라고 봅니다.

앞서 말씀드린 것과 같이 왜 실무자들이 해당 작업을 힘들어 할까요? 질문대로 시간이 촉박하다는 것도 큰 원인이 됩니다. ‘급하다고 바늘 허리에 실 매어 쓸까’라는 이야기가 있습니다. 차근차근 준비해야 한다는 의미가 되겠지요. 또 다른 비슷한 명언으로 ‘말 앞에 마차 놓지 말라’는 이야기도 있습니다. 이 의미는 바쁘더라도 순서를 따라 차근차근 해 나가라는 이야기가 되겠습니다. 순서가 뒤죽 박죽되어 버리는 내부 소통 체계가 힘듦의 나머지 원인입니다.

일단 이 작업에서는 핵심 메시지가 가장 먼저 완성되어야 합니다. 이를 위해서는 회사 내부에 정확한 정보가 공유되고, 그에 기반한 일정 분량의 토론과 정리작업이 선행되어야 합니다. 위로는 CEO 또는 해외 본사가 있는 곳에서는 그 곳의 생각과 입장을 포함해 실무적 그리고 전문적 시각에 기반한 생각과 입장 조언들이 추가되어야 합니다. 실제로도 이 핵심 메시지 개발 기간이 가장 길게 소요됩니다. 커뮤니케이션 전략이 제대로 다듬어져야 하기 때문입니다.

핵심 메시지가 완성되면 그에 연결된 이해관계자 메시지와 예상질의 응답집은 상대적으로 신속하고 쉽게 만들어집니다. 핵심 메시지에 기반해 메시지를 다변화하는 작업이기 때문입니다. 좀더 효율적인 핵심메시지 개발 방식은 가장 먼저 다양한 이해관계자별로 예상질의들을 전부 뽑아 놓고, 그에 대한 답변을 하나하나 개발해 나가는 것입니다. 이후 그 답변을 전체적으로 모아 중복과 충돌을 제거해 보면 최후에 핵심 메시지들이 오롯이 남게 됩니다.

일부 기업에서는 핵심메시지와 질의응답집을 개발하는 작업을 단순한 메시지 다듬기 등으로 인식하는데, 이는 완전하지 않은 생각입니다. 핵심 메시지 자체를 일부에서는 실효성은 크지 않지만 보고를 위해서는 필요한 내용이라 여기기도 합니다. 핵심 메시지를 하나의 레토릭으로 해석하는 경우도 있습니다. 모두 잘못된 개념입니다.

핵심 메시지 작업을 통해 많은 선진 기업들은 커뮤니케이션 전략을 구성합니다. 자사의 당면 주제를 정확하게 바라보는 과정, 이해관계자들과 상호 커뮤니케이션 하는 과정, 이해관계자들의 예상 반응을 사전에 예상해 보는 과정 등을 순서대로 거치는 작업입니다. 이는 기업이 인지적으로 공감 능력을 강화하는 노력이기도 합니다. 차근차근 순서를 챙겨 신속하게 진행해야 하는 작업이라 실무자들은 힘들다 하지만, 꼭 필요한 작업입니다. 전략 없는 커뮤니케이션은 공허하고, 핵심 메시지 없는 커뮤니케이션은 단순한 노이즈이기 때문입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 365

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“회장인 제가 한번 기자와 데스크를 만나 보는 것은 어떨까요? 제가 좀 마음 속에 할 말이 있어서 그렇습니다. 그쪽 기자하고 시간을 잡아 주시면 허심탄회하게 제가 설명해서 그 기사 내용이 사실이 아니라는 걸 알려드리고 싶습니다. 만나 보면 좀 달라지겠지요?”

[컨설턴트의 답변]

부정적인 기사가 연이어 게재된 상황에서 회장님께서 해당 기사를 쓴 기자와 데스크를 직접 만나 보시고 싶어하시는 마음은 이해합니다. 기사 내용 대부분이 오해에서 비롯되었다고 생각하시는 것도 이해합니다. 기자와 인사하며 실제 어떤 이유로 그런 오해가 발생되었는지를 차근차근 설명하시고 싶어하시는 거지요.

그러나, 컨설턴트의 경험에 의하면 회장께서 직접 기자와 데스크를 만나시는 것은 적절하지 않다고 말씀드려야만 하겠습니다. 이미 그 매체에서는 해당 논란에 대하여 수차례 반복적 기사를 게재하였습니다. 기사 내용을 분석해 보면 이미 기자가 많은 관련 조직과 관련자들을 취재한 상태입니다. 상당부분 내부 고발성 정보가 기사에 포함되어 있기도 합니다.

이런 경우 기자의 기사는 단순한 맥락의 오해나 사실관계 혼동이 아닐 수 있습니다. 더구나, 해당 기사는 특정 규제기관과 조사기관이 주목할 수 있는 성격의 주제를 다루고 있습니다. 이미 게재된 기사를 두고 사후에 여러 노력을 하시는 것 보다, 앞으로 어떤 부정적 상황 변화가 생길지를 미리 챙겨 준비하시는 것이 더 나은 위기대응일 것입니다.

그 뿐 아니라, 회장님께서는 아직 기자들과 공격적인 분위기에서 대면해 커뮤니케이션 해 보신 경험이 없으실 것입니다. 민감한 주제를 가지고 훈련된 기자들을 만나 허심탄회하게 대화하신다는 것은 현실적으로는 아주 위험한 행동입니다. 전략적 커뮤니케이션의 반대말은 곧 허심탄회입니다. 준비하고 훈련을 여러 번 한 뒤 그들과 마주 앉더라도 승산은 높지 않은 게임입니다. 허심탄회하시다는 것은 곧 아무 무기나 갑옷도 입지 않고 전쟁에 나서는 꼴입니다.

만에 하나 기자들이 회장님의 진솔한 설명에 감화 받아 자신들의 취재 내용이 완전한 허위였다는 깨달음을 얻게 된다고 해보지요. 그렇게 되더라도 그들은 이전 관련 기사들을 순순하게 삭제하거나, 고쳐서 ‘해당 기사는 알고 보니 허위였다’는 톤의 기사를 만들지는 않을 것입니다. 결론적으로 허심탄회 한 커뮤니케이션을 회장께서 직접 하신 뒤 얻을 수 있는 실익은 아무것도 없다는 의미입니다.

오히려 허심탄회하게 기자들을 만나 대화 나누시게 되면 최악의 경우, 이전 기사들 보다 훨씬 더 정교한 기사들이 재생산되기 시작할 것입니다. 기사의 품질이 높아지면 질수록 다른 매체에서 해당 기사를 받아 후속취재도 하게 될 것입니다.

기자들과의 대화에서 아주 심각한 실수가 있다면, 기사는 훨씬 더 자극적으로 꾸며 질 것입니다. 사회적 공분을 만들게 되고, 이어지는 여러 기관의 조사 대상이 되는 것에 한발자국 다가가게 됩니다. 회장님의 심정은 이해하지만, 직접 만나 허심탄회 해 보겠다는 생각은 절대 위험한 것입니다. 앞으로 전개될 수 있는 여러 가능성과 실익을 따져 보시기 바랍니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 364

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“얼마전부터 저희 제품에 대한 조금 심각한 고객 불만이 이어지고 있습니다. 이게 고객이 보면 문제인데, 법적으로는 별 문제는 아니 라서 내부에 고민이 많습니다. 일단 리콜을 하게 되면 비용적인 면도 무시 못하겠고요. 법적으로는 큰 문제가 아닌데, 굳이 리콜을 해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

일단 제품 리콜을 해야 하는 경우인지 아닌 지에 대한 판단은 말씀처럼 법적 리콜 대상 주제인지에 대한 판단이 선행됩니다. 법적 리콜 대상 주제가 아니라면 그 다음 주목하셔야 하는 것은 고객의 불만 수준입니다. 고객의 상당수가 강한 불만을 제기하면서 회사의 입장을 연이어 요구하고 있다면, 리콜을 하는 것이 회사에게 이로운 경우가 많습니다.

그에 더해 고객의 강한 불만이 사회적으로 얼마나 확산되고 어떤 반향이 생길 수 있을까 하는 것도 미리 예상해 판단하는 것이 리콜 결정에 도움이 됩니다. 예를 들어 제품에 대한 문제가 반복적이거나, 특이하거나, 엽기적이거나 심지어 역겨운 경우에는 고객을 넘어 사회적 주목을 받기 쉬운 경우입니다. 제품을 리콜하지 않으면 계속해서 사회적 반향이 증대되고 그 여파가 그대로 회사와 해당 제품 그리고 다른 제품에까지 미치게 됩니다.

리콜을 해야 한다면 ‘자발적’으로 ‘선제적’ 리콜의 형식을 띠는 것이 그나마 회사에게 이롭습니다. 법적 문제가 없다고 해도 자발적이며 선제적 리콜을 한다는 명분은 가져올 수 있어야 합니다. 그런 생각을 하지 않고, 심각한 고객 불만이 계속 이어지는 데도 리콜 하지 않는 경우에는 결과적으로 여론에 의한 강제 리콜을 당하게 되는 지경에 처하게 됩니다. 이는 법적인 강제 리콜과는 다른 의미입니다.

상당한 고객불만이 이어지면, 점점 더 많은 잠재 고객들이 해당 제품의 문제를 접하게 됩니다. 유통망이 있다면 그 유통회사나 채널에서도 문제를 인지하게 됩니다. 대형 유통 매장에서 다루는 제품 중 하나에 부정적 논란이 발생되면 유통사가 바로 매장에서 그 제품을 철수시키는 경우를 기억해 보십시오.

고객들이 더 이상 구매하지 않게 되거나, 유통 매장에서 철수 당하는 경우나 매한가지입니다. 여론에 의한 강제 리콜이란 그런 의미일 수 있습니다. 이런 상황이 발생되면 그 이후에는 회사에서 아무리 자발적이며 선제적이라 주장하며 리콜을 해도 그 의미가 제대로 먹히지 않게 됩니다.

이 전체 과정에서 언론과 온라인 여론은 매우 위협적인 문제 증폭기 역할을 합니다. 그렇기 때문에 많은 회사들이 리콜을 앞두고 여론을 모니터링하고, 추이를 예상하는데 많은 노력을 기울이는 것입니다. 고객의 문제가 일단 여론화되었다면 그 상황은 회사의 자발적이며 선제적 리콜 필요성이 높아졌다는 의미입니다. 그 여론이 점차 심각해지기 시작했다면 그때는 자발적이며 선제적 리콜 발표의 마지막 기회가 됩니다.

그 이후에는 순식간에 강제 리콜 대상이 되어 버립니다. 고객과 여론의 비판을 견디지 못해 시장에서 퇴출되었다는 오명만 얻게 됩니다. 회사가 그간 강조 해 왔던 고객중심, 품질, 안전, 서비스, 철학 등의 가치는 그와 함께 사라져 버립니다. 기억하십시오. 제품은 리콜 할 수 있지만, 회사의 가치는 리콜이 불가능합니다. 여론을 두려워해야 하는 이유입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 363

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사와 관련 한 이번 논란은 순전히 담당 임원의 실수 때문이었습니다. 회사에서는 이 시끄러운 논란을 관리하기 위해서라도 그 임원을 바로 인사조치 하려 합니다. 신속하게 책임을 묻는 것이 좋겠지요?”

[컨설턴트의 답변]

말씀대로 기업 위기나 이슈관리를 위해 흔히 활용되는 대응 방식 중 하나가 관련 임직원에 대한 인사적 조치입니다. 회사 규정과 원칙을 책임 있는 임직원에게 적용하는 모습을 보여주는 것이지요.

그러나 대응 현장에서의 고민은 그 적용의 시점이 되겠습니다. 일반적으로 해당 이슈가 대중적인 공분과 연결되어 있는 성격의 것이라면 보다 즉각적이고 신속한 책임 묻기는 유효하다고 보고 있습니다. 이런 경우에는 비교적 회사 규정이나 원칙을 적용하는 것에 있어서도 어려움이나 복잡함이 없습니다.

회사가 사태의 심각성을 인지했고, 바로 회사의 규정과 원칙을 책임 있는 해당 임직원에게 적용해서 문제 해결 노력을 하고 있다는 커뮤니케이션을 하는 것입니다. 한편으로는 이를 통해 회사와 책임자를 가시적으로 분리시킨다는 의미도 있습니다.

하지만, 회사가 당면한 이슈가 특정 규제기관 또는 이해관계자와 관계된 것으로 일반 대중에게는 별 관심을 끌고 있지 않는 경우에는 시점에 대한 고민이 깊어집니다. 물론 특정 이해관계자 관련 이슈라서 누군가 책임은 져야 하는 경우이지만 시점이 변수가 된다는 의미입니다.

때에 따라 이해관계자와의 문제나 갈등을 풀어야 하는 유일한 당사자가 그 책임자일 수도 있습니다. 그 책임자를 즉각 인사조치 했을 때 해당 문제가 보다 낫게 해결될 것인지에 대한 점검도 필요 합니다. 그전에 가장 중요한 것은 회사가 해당 이슈에 대해 현재 어떤 포지션을 정하고 있는지를 감안하는 것입니다.

이슈에 대해 현재 회사가 “조사가 진행 중이고, 아직 결과가 나오지 않았다”는 홀딩의 포지션을 지키고 있다면 그와 다른 즉각적인 책임자 인사조치는 포지션을 무너뜨리는 결과로 이어집니다. ‘이미 내부적으로 조사 결과가 나왔으니 책임자를 처벌한 것’이라는 인식을 이해관계자들에게 줄 수 있기 때문입니다.

따라서 위기나 부정 이슈 대응을 위한 책임자에 대한 조치 시에는 대중의 공분 여부, 현재 회사의 포지션 형태, 문제 해결 주체의 확정, 책임자 인사조치의 유효성 등을 정확하게 확인해야 하겠습니다.

그 외에도 사내 다른 임직원들의 인식 확인, 이전 사례와의 일관성 확인, 피인사조치자의 동의 또는 수용 태도 확인, 회사 조치에 대한 내외부 커뮤니케이션 방식, 사후 내부 및 이해관계자 반응 확인 등이 보다 정교하게 이어져야 할 것입니다. 무조건 빠르고 과감하게 책임자를 인사조치 하는 것이 이슈관리에 매번 유효하다고는 볼 수 없습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 362

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희는 이번 상황을 위기라고 봅니다. 그런데 컨설턴트께서는 이번 상황을 그렇게 보시지 않는 것 같습니다. 저희가 이 상황으로 인해 중장기적으로 매출이 줄 수도 있고요. 너무 고객들에게 욕을 많이 먹어서 괴롭기까지 합니다. 그런데 이런 상황이 위기가 아니라는 건가요?”

[컨설턴트의 답변]

위기관리에 있어서 가장 중요한 첫 단추라고 하면 바로 ‘주어진 상황을 위기로 정의하기’ 단계일 것입니다. 어떤 상황이라 해도 회사 내부에서 그것을 위기로 정의해야만 위기가 됩니다. 아무리 어려운 상황도 회사 스스로 그것을 위기라고 정의하지 않으면 위기가 아닌 것이 되지요. 그냥 한번 지나가는 성장통이라고 생각하거나, 시끄럽고 귀찮은 노이즈라고 정의하는 경우가 그런 것입니다.

위기에 대한 정의는 기업마다 서로 다를 수밖에 없습니다. 예를 들어 매출이 1조원인 회사에게 1억짜리 제품 리콜은 위기라고 정의하기에는 좀 모자란 면이 있습니다. 신속하게 압도적으로 리콜 하고 보상하면 계획대로 문제는 쉽게 풀릴 수 있습니다. 그러나, 매출이 10억인 기업에게 제품가 1억짜리 리콜은 다른 성격을 가집니다. 그것은 그 회사에게 분명한 위기 일 수 있으나, 신속성이나 압도적인 위기관리는 1조짜리 기업보다 어려워집니다.

위기를 정의할 때에는 위와 같이 매출이나 재무적 영향만을 기준으로 하지는 않습니다. 그 외에도 아주 다양한 기준을 기업이 제 각각 가지고 있습니다. 회사 명성이나 이미지를 기준으로 하는 곳도 있습니다. 단순하게 1억원짜리 제품 문제라도 상당히 심각하게 받아들이고 고객 커뮤니케이션과 개선을 통해 위기관리를 하려는 1조짜리 회사가 그런 경우입니다.

그 외에도 상황에 따른 민감성을 위기의 정의 기준으로 삼는 기업도 있습니다. 최근 들어 자사를 향한 국세청의 움직임이 심상치 않다고 느끼고 있는 상황에서, 재무관련 부정 이슈가 발생되는 경우에는 민감성이 위기 정의 기준이 될 수 있습니다. 검찰 조사를 앞두고 벌어지는 내부고발이나 이해관계자 갈등 또한 마찬가지지요.

중요한 것은 기업이 평소에 “우리는 어떤 기준을 가지고 위기를 판단할 것인가?”에 대한 고민을 해 보는 것입니다. 자사만의 위기 판별 기준이 세워진다면, 그 기준을 전사적으로 공유해야 합니다. 그래야 사내 모든 구성원들이 정확한 위기관을 가지게 됩니다. 모든 상황을 공통된 기준으로 바라보게 되면 의외로 위기 요소들은 금세 눈에 띄게 됩니다. 사전에 위기를 관리할 수 있는 기회가 생기는 것이지요.

그렇지 못하고 위기에 대한 자산의 기준을 미처 가지지 못하는 기업은 부정적 상황이 발생될 때마다 갈팡질팡합니다. 큰 그림을 보지 못하고 아주 작고 미세한 감정과 분위기에 휘둘립니다. 당연히 상황이 변화되면 그런 감정과 분위기도 순식간에 잊게 됩니다. 아주 얇은 냄비에 물이 끓듯이 금세 부글대다가 순식간에 식어 버리게 되는 형국이지요. 상당히 소모적인 위기관리가 됩니다.

그런 이상한 위기 정의와 대응이 반복되는 회사에는 위기를 바라보는 관점이나 위기관리에 임하는 태도에도 문제가 생깁니다. 위기와 이해관계자를 우습게 알게 됩니다. 위기관리가 별것 아니라는 경험적 자조가 태도를 지배하게 됩니다. 이런 부작용은 위기를 바라보고 판별하는 기준의 부재에서 기인합니다. 먼저 위기를 판별하기 위한 자사만의 일관된 기준을 세워 보십시오.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 361

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“컨설턴트께서 타사의 위기관리 사례를 공부하라고 하셨는데요. 저희는 좀 생각이 다릅니다. 타사와 저희 회사는 전혀 다른 업종에 규모를 가지고 있습니다. 위기 사례도 저희 회사와 관련되어 있어 보이지 않고요. 아무 회사의 사례라도 살펴보는 게 맞는 건인지 모르겠습니다. 타사 사례가 그리 중요한가요?”

[컨설턴트의 답변]

타사의 위기관리 사례를 살펴보시라 말씀드리는 이유는 여러가지입니다. 그 중 몇 가지를 설명 드리겠습니다. 첫째 국내에서 발생되는 기업 위기들은 일정한 트렌드가 있습니다. 시기별로 집중 발생되어 논란이 되는 위기들이 서로 비슷한 유형을 이루고 있다는 것이죠. 올해만 해도 연이어 발생되어 주목을 받고 있는 기업 위기는 ‘임직원 횡령’ 위기일 것입니다.

몇 년 전에는 여러 기업에서 연 이은 갑질이 세상을 떠들썩 하게 했습니다. 성추행 및 미투가 기업들을 두루두루 곤경에 처하게도 했습니다. 안전사고가 연이어 발생되어 심각한 상황이 되기도 했습니다. 고객정보 유출이 줄줄이 발생되기도 했습니다. 채용비리가 연이어 불거져 여러 기업이 고개를 숙이기도 했습니다. 이렇게 발생되는 위기 유형이 무리 지어 트렌드를 이루는 것에 주목해야 합니다. 타사 위기 사례들을 계속 벤치마킹하다 보면 자사에게 발생될 위기를 미리 알 수 있게 될 가능성은 높아집니다.

둘째, 같은 위기를 대응하며 저지르는 실수나 실패요인은 대부분이 비슷합니다. 그렇기 때문에 타사가 특정 유형의 위기관리 시 구체적으로 어떤 실수를 했는지 왜 그럴 수밖에 없었는지를 살펴보는 것은 자사에게 매우 중요한 위기관리 자산이 됩니다. 우리는 그 같은 상황이 발생하면 저 회사와 유사하거나 똑 같은 실수를 저지르면 안 된다는 내부 의지가 생겨나게 되기 때문입니다.

완전하게 위기관리를 하지는 못할지라도, 다른 기업들이 이미 저지른 어처구니없는 실수나 황당한 실패만 반복하지 않는다면 어느 정도 위기관리는 가능해집니다. 적절한 벤치마킹이 없으면, 그러한 결과를 미리 준비하여 만들어 내기가 무척 어렵습니다.

셋째, 타사 위기에 대한 지속적 벤치마킹은 내부 민감성을 유지하는데도 큰 도움이 됩니다. 위기가 발생되면 해당 위기에 대해 사전에 알지 못했다고 이야기하는 기업이 많습니다. 처음으로 그런 위기를 경험해 보아 대응이 어려웠다고 하소연하는 기업도 있습니다. 그런 기업들과 달리 평시에 관심을 가지고 타사 위기 사례들을 벤치마킹 한 기업들은 그런 변명을 하지 않게 됩니다.

어떤 위기가 어떻게 발생되는지에 대해 구체적으로 알게 되기 때문에, 그러한 위기가 발생될 수 있는 환경을 당연히 민감하게 통제하게 됩니다. 면역력이 생기고 체질이 강해지는 것이지요. 일단 면역을 거쳐 위기를 알고 이해하고 있는 기업과 그렇지 못한 기업은 전혀 다른 결과를 만들게 됩니다.

타사와 자사를 비교하는 것에 있어 거부감이 있을 수 있습니다. 그러나, 타사의 위기를 통해 자사의 위기관리 역량을 강화한다는 생각에 더 집중하실 필요가 있습니다. 저 회사에서 발생된 위기를 우리가 경험하게 된다면? 우리는 저 회사보다 훨씬 나은 대응을 할 수 있을까? 우리는 우리 스스로를 어떻게 저들과 차별화 할 수 있을까? 이와 같은 평소 고민을 이끌어 내는데 있어서 타사 사례의 벤치마킹만큼 효과적인 것은 없습니다. 많이 살피고, 자주 고민해야 위기를 관리할 수 있게 됩니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 360

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“이번 사건은 분명하게 고객이 잘못한 것입니다. 언론에서 고객의 주장을 주로 다뤄주고 있어서 마치 우리 회사가 잘 못한 것으로 해석이 되는 것이 문제입니다. 고객이 잘 못했어도 회사가 사과하고 고개를 숙여야 하는 것인가요? 좀 억울한데요?”

[컨설턴트의 답변]

고객 관련 사고나 사건이 발생되면 그 전후 상황에 대한 공식 커뮤니케이션을 실행하게 됩니다. 6하원칙과 시계열에 기반한 상황 서술을 하게 되는데, 이 상황의 서술에 있어 표현 방식에는 주의를 기울이실 필요가 있습니다. 실제 상황 상 고객이 완전하게 잘못 했다고 하더라도, 상황 서술에 있어서 고객을 공격하거나, 부정적으로 표현하거나, 그의 책임을 강하게 제기하는 것으로 해석될 표현은 일단 자제하는 것이 좋습니다.

회사의 억울함은 이해합니다. 하지만, 상황 서술과 회사 커뮤니케이션 창구의 구두 메시지에서는 그와 관련한 감정적 표현은 생략하는 것이 좋습니다. 회사 자체에게 감정이란 있을 수 없습니다. 그 회사를 운영하는 사람들의 감정이 회사의 것으로 드러날 뿐이지요.

사고나 사건과 연루된 고객은 그 부분에 항상 주목합니다. 회사가 자칫 감정을 드러내는 커뮤니케이션을 하면, 그 감정을 고객 자신에 대한 공격으로 간주합니다. 사건이나 사고에서 원점의 의미를 가지는 해당 고객과의 원만한 대화와 해결이 요원 해 지게 되는 원인이 되는 것이죠.

이는 고객 접점에 있는 매장에서도 마찬가지로 적용되고 있습니다. 고객이 실수나 잘못을 해서 부정적 상황을 만들더라도, 매장에서 훈련받은 직원은 해당 고객의 실수나 잘못을 직접적으로 지적하지 않습니다. 웬만해서는 그에 대한 책임을 요구하지도 않습니다. 오히려 그 고객이 자신의 실수나 잘못을 스스로 깨닫고 창피 해 하지 않도록 배려합니다. 그래야 당면한 상황이 해결되기 때문입니다.

회사는 고객과 싸우지 않아야 합니다. 커뮤니케이션에 있어서도 항상 고객의 편에 서서 원칙을 지키는 포지션을 지켜 나가야 합니다. 회사와 고객과의 커뮤니케이션은 일대일 상호 커뮤니케이션이 아닙니다. 겉으로는 회사와 고객만 커뮤니케이션 하는 것 같이 보이지만, 실제 회사와 고객 간 커뮤니케이션은 방백의 의미를 가집니다. 언론을 포함한 많은 공중들이 그 커뮤니케이션을 지켜보고 있다는 것이지요.

전략적으로 정확하게 커뮤니케이션 하는 회사는 고객과의 커뮤니케이션을 통해 공중들에게 정상을 참작 받게 됩니다. 회사와 고객의 커뮤니케이션 전반을 보며 공중은 실제로 무슨 일이 있었던 것인지를 파악할 수 있게 됩니다. 그에 대한 책임이나 문제가 어느 쪽에 있는 것인지도 이해할 수 있게 됩니다. 회사는 고객은 물론 공중의 정확한 이해를 돕기 위한 커뮤니케이션을 해야 합니다.

그 과정에서 어떤 사람의 감정도 자극할 필요는 없습니다. 감정이 자극된다는 의미는 이해의 방향이 어지러워진다는 의미로 연결될 수 있습니다. 누군가 감정이 자극되면 합리적이거나 이성적인 사고가 상당 수준 불가능 해 지기 때문입니다. 억울함을 가지고 고객과 진실을 다투려 하지 마십시오. 감정을 완전하게 배제하고 담담하게 상황 서술을 하며 회사의 원칙을 강조하십시오. 고객을 넘어 공중을 바라보며 회사 다운 방백을 하십시오. 평소와 같은 훌륭한 배우가 되십시오.

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