년말을 마감하면서 후반 2~3주간 Coaching Coach 프로그램을 사내에서 진행하기로 했다. 올 한해 여러개의 Crisis Management Coaching Service와 Media Communication Coaching Service를 진행하면서 느낀 여러가지 insight들과 Coach 양성을 위한 Coaching 프로그램의 필요성에 대해 뼈저리게 깨달았기 때문이다.
사내적으로 지원을 받아서 진행할 예정이다. 많은 컨설턴트들이 자발적으로 지원을 하는 것을 보니 그들도 느낀점들이 많은 것 같다. 그들에게 내년에는 올해 4배이상의 관련 서비스 매출을 목표로 제시했다. Coach가 4배로 늘어나면 당연히 매출도 그렇게 올라가야 겠다.
이들이 앞으로 우리 회사와 우리나라 커뮤니케이션 코칭 시장을 이끌기를 기원한다.
Tom Fishburne, 1000% 공감한다. 고맙다.
재미있는 것은 Sean이 이 Briefing 2.0 촬영 이전에 국민들의 질문들을 미리 열람하지 않는다는 것이다. 실제 기자간담회에서와 똑같이 국민들의 질문에도 즉각적으로 답변해 생생함을 살린다는 거다.
이런 형식의 브리핑은 얼마전 정부부처에 대해 이미 제안한 사항들이다. (마치 우리가 그들의 플랜을 미리 알고 한국 정부측에 제안한 것 같아 보일정도다…) 항상 이 선수들은 빠르다. 결과가 어쨌든 그들은 빠르다. 한국은 그 반대라는 이야기다…뭐가 그리들 바쁜지.
나에 대한 몇 가지 misperceptions.
Someone said “Image is reality…”
But
Images on me are not reality at all. That’s problem.
명성을 쌓는데는 50년이 걸리지만, 그 명성을 잃는데는 5초가 걸리지 않는다.
==> 그렇게 힘들고 허망한 짓을 뭐하러 하나? 명성 없이도 장사 잘된다.
핵심 메시지를 반복하고 반복하고 반복하라
==> 그런 싱거운 말이 어딨나? 바보 처럼 보일까 봐 싫다.
제품 대신 스토리를 팔아라.
==> 누가 그러데? 품질만 좋으면 팔리는 거야.
PR의 99%는 옳은 일을 하는 것이고, 나머지 1%는 그것에 대해 말하는 것이다.
==> 말이 쉽지. 옳은 일만 하면서 어떻게 돈을 버나? 그리고 PR이 돈을 벌어야지 쉽게 먹을라고 그러네.
전략적으로 메시지를 디자인하라.
==> 여러개 메시지들을 던지다 보면 걸리는 게 한두개는 있다.
내일 아침 신문에서 읽고 싶지 않는 것에 대해서는 말하지 말아라.
==> 일단 이야기 한 건 어떻게 해? 그걸 일단 빼야하지 않겠어?
Consistency, Consistency, Consistency
==> 단조로워. 유연하게 좀 살아 봐.
우수한 기업은 PR을 잘하는 기업이고, PR을 잘하는 기업은 우수한 기업이더라.
==> 내가 아는 PR을 안해도 잘 나가는 기업은 뭔가? 잘 나가도 PR을 안하는 기업은?
위기시 기업의 맨트라를 기억해라.
==> 그렇게 수용적인 사고를 가지고 어떻게 위기를 기회로 만들 수 있나?
위기는 기회다.
==> 이미 불이 나서 폐허가 된 공장에서 무슨 기회를 보나? 보험도 안들어 놓은 덴데…이젠 다 망한거지 뭐.
먼저 오디언스와 공감해라.
==> 당신 누구한테 월급 받는지를 기억해.
포지션을 정하고 커뮤니케이션하라.
==> 포지션이야 외국계 기업에서나 만드는 문서지. 우리는 우리식으로 해.
준비하고, 준비하고, 준비하라.
==> 준비한다고 다 그런 식으로만 위기가 찾아오나? 다 필요없어. 그 때 그 때가 중요한거지.
연습하고, 연습하고, 연습하라.
==> 위기 대응을 연습한다고 좀 나아지나? 일단 발생하면 끝이야. 시간이 약이지.
메시지가 가장 중요하다.
==> 네. 네. 네.
글의 본문은 여기
1. 중국발 식품 또는 제품 관련 위기는 계속될 것임. 중국과 관련해 비지니스를 하는 기업은 이를 위기 대비 요소 중 하나로 감안해야 할 것. (We have probably not seen the end of food and product-related
crises originating in the People’s Republic of China. Any organization
with relevant connections to the PRC should factor this into their
crisis preparedness.)
2. 인터넷이 기업의 치부를 점점 더 들춰내고 있음. 항상 신경써서 쓰고, 말하고, 행동할 것.(The Internet continues to make it
easier to read about, hear and view skeletons in your closet. Corollary
lesson: Conduct your business as if everything you write, say and do
might be recorded and you’ll avoid a lot of crises (P.S. There will be
300 million multimedia-capable mobile phones mobile phones shipped in
2008))
3. 조직 내부의 암투가 큰 위기를 불러 올 수 있음 (Intra-organizational infighting is one of the
leading causes of crises and plays a major role in exacerbating crises
that may otherwise have remained minor.)
4. 동영상 만큼 위기 전파 능력이 뛰어난 것이 없음 (No written statement can transmit crisis-related messages as well as video communication.)
5. 첨단 테크놀로지에 약한 CEO라면 얼른 테크노 전문가 스탭이나 컨설턴트들을 위기관리 목적으로 채용할 것 (If you’re a technophobic CEO, get the heck out of the way and let
your techno-savvy staff and/or consultants guide you on the best ways
to use technology for crisis management purposes.)
6. (미국에서) BBB가 점점 비판을 받고는 있지만 기업명성관리를 위해서는 아직도 큰 영향력을 가지고 있음 (The
Better Business Bureau (at least in the United States) can be a royal
pain in the ass to deal with because of its institutionalized bias and
bad habit of presenting information out of context. Unfortunately it’s
probably still worth your reputation management time to be highly
responsive to BBB complaints and to be a member as well. BBB complaints
are often cited by your critics and it’s a very common destination for
consumers deciding whether to do business with you.)
7. 온라인 비판세력을 조심할 것 (Ignore a committed online critic and he’ll take most of the top Google rankings under your preferred search terms.)
8. 소송관련 위기 관리는 가능한 여러개의 Plan B들을 마련해야 함 (The most predictable judge or jury is unpredictable. Always prepare
for multiple potential outcomes in litigation-related crisis
management.)
9. 세상의 모든 기업들에게 블로그는 꼭 필요함 (Every organization in the world needs a blog.)
10. 자주 블로그에 포스팅들을 업로드 할 것 (Changing copy less than once per week on a blog created as a
primary communications vehicle (versus strictly for SEO purposes) is
like riding a horse in the middle of the German Autobahn – everyone’s
going to pass you by or run you down. If you don’t know what “SEO”
means, see lesson #5, above.)
11. 많은 기업들이 서치 엔진 최적화를 한다고 하면서 서치 엔진 혼란화를 실행하고 있음 (Too many organizations engage
in Search Engine Obfuscation instead of Search Engine Optimization,
enhancing their vulnerability to crises.)
12. 위기로부터의 타격을 최소화하거나 피해나갈 수 있는 방법으로 정책이 유효함. 그러나 이러한 정책들은 트레이닝과 병행되어야 함. 안 그러면 아무 소용 없음. (Policies vital to
avoiding and/or minimizing the damage from crises MUST be accompanied
by initial and refresher training or they are worthless. Corollary
lesson: almost every functional area of an organization has (or should
have!) such policies.)
13. 노사간에 현격한 문화적 배경의 차이가 있다면 비지니스를 하고 있는 지역의 문화를 가장 잘 아는 사람들에게 위기관리 커뮤니케이션과 의사결정을 맡기고 존중해야 함.(When there are significant cultural
differences between the foreign owners of a company and the natives of
the country in which they’re doing business, those owners must be
willing to defer crisis communications strategy and decisions to those
who best understand the culture(s) in which they are communicating.)
14. 이해관계자에 대한 책임을 느끼고 있다면 이해관계자들과의 믿음을 저버리는 짓은 절대 하지 말 것. (If an organizational leader make a commitment to his/her
stakeholders, he/she should make certain that everyone in his/her
organization (a) is aware of the commitment and (b) does nothing to
violate it, or the entire organization’s credibility can suffer immense
and completely preventable damage.)
15. 전화 시스템과 웹사이트 서버 시스템이 위기시 폭증한 트래픽으로 다운 될 수도 있으니 미리 시뮬레이션등을 통해 점검 해 볼 것 (Few organizations have
telephone systems or website servers capable of managing the dramatic
increase in traffic that would result from a crisis. And many of those
who think they do haven’t tested their systems through simulation
exercises.)
16. 경영진들이 평소 비밀자료 관리에 좀더 신경쓸 것 (If I emptied 10 trashcans in the executive
suite (and many other parts) of most organizations at the end of a
workday, I would find information that could compromise the reputation
and/or financial well-being and/or security of those organizations.)
17. 평소에 위기관리를 위한 물품을 구비해 놓을 것 (If you are likely to need certain types of products or services as
a result of the types of crises most common to an organization such as
yours (e.g., backup generators, testing laboratories), the time to
establish relationships with product/service providers is now, not
under the gun of a crisis. Corollary lesson: during times of widespread
crises, such as a natural disaster, demand for certain types of
products/services is higher than the supply; “preferred customers” move
to the front of the line, last-minute customers may not be served at
all.)
18. 위기 대응은 어느 한사람에게 리더 역할을 맡기기 보다는 여러사람들이 가능하도록 할 것 (It’s a mistake to let crisis response depend on the
leadership skills of any single individual, no matter how talented and
charismatic he/she might be. Crisis response should be based on advance
planning that generates a system for effective response which works
even when individual team members are unavailable at the time the
crisis occurs)
19. 위기시 PR을 담당하는 사람은 기존 미디어 뿐 아니라 평소 업계 관련 블로거들과도 친해야 함 (PR representatives for any organization
need to be very familiar not only with traditional media, but with
leading bloggers covering their industry. In times of crisis, leading
bloggers can become more important than traditional media, as they are
more prolific, more focused on a subject over the long-term, and more
frequently quoted by other bloggers.)
20. 모든 IT 부서와 컨설턴트들이 동일하지는 않음.틀릴때도 있음. (Not all IT
departments or consultants are created equal. Some of them think they
understand all the ways in which the information on their systems can
be compromised. Some of them are wrong.)
21. 컨틴전시 플랜을 만들어야 함 (Far too many
organizations have no contingency plan whatsoever for what to do if –
tonight – they permanently or for some long term lost access to their
primary workplace or a major facility due to a disaster of any kind
(e.g., fire, flood, earthquake, tornado, hurricane).
22. 기능적인 자세한 위기대응 플랜이 극히 드뭄. 이는 트레이닝과 함께 항상 병행되어져야 함. (There
are relatively few organizations that have functional disaster response
plans – functional meaning that they include all details of what to do
in the event of a man-made or natural disaster and that training has
accompanied the plans, to including drills and/or exercises.)
23. 온라인 미디어 아웃렛들을 정기적으로 모니터링 할 것. (Many crises, from reputational threats to threats of violence, have
been foreshadowed by messages on traditional websites, blogs or social
media sites, but most organizations fail to regularly monitor these
online locations. Those seeking to harm individuals or an organization
have the portable ability to easily record the written word, audio, and
video and post it on the Internet very quickly – or even live.)
24. 최고임원들이 같은 비행기나 차량으로 여행하는 것을 금지하는 규정이 필요함 (Quite a few organizations have a policy of not allowing their top
leaders to fly together, yet they are actually at more risk driving
together, which they do all the time.)
25. 고위 임원들의 노트북을 조심 할 것 (While many
organizations go to great length to protect the security of data stored
on their servers, the same organizations usually allow executives (and
others) to have notebook computers on which they stored sensitive
information. Those notebook computers, which are taken to public places
and highly vulnerable to theft, are seldom secured by anything more
than a password, which is easily bypassed. There are many articles
about notebook security available online, such as the one at: http://tinyurl.com/hrfsw.)
흰머리가 많이 늘었음. 스트레스 매니지먼트가 필요하다는 신호인 듯 함. Crisis Management가 아니라…
올해 Crisis Management Project들도 점차 마감을 해가고 있음. 내년에는 두배 이상의 project들을 기대 함…
이 선수들이 없다면 불가능 했을 일들이었음. 이들에게 깊이 감사함.
2009년에도 더욱더 커다란 Kaizen을 바람. Kaizen, Kaizen, Kaisen…
Media Training과 Crisis Management Simulation을 진행하면서 항상 느끼는 점. ‘사람이 가장 무서움’ 🙂
정말 무서운 사람들…:)
For Better and Best 2009…
깁스는 언론인을 상대할 땐 두 얼굴의 사나이가 된다. 기자들에게 쾌활하게 농담을 걸고 함께 스낵을 먹으며 가십거리를 알려주는 친절한 사람이다.
그러나 기사가 맘에 들지 않으면 해당 기자 앞에서 소리치고 조롱하는 걸 서슴지 않는 다혈질이다. 좋아하는 기자에겐 큰 기사거리를 주는 반면
싫어하는 기자에겐 아무 정보도 주지 않을 뿐 아니라 오바마와 만나는 것도 방해한다. 그래서 “백악관 대변인 자격이 없다”는 얘기도 일각에선
나온다. [중앙일보]
오바마 대통령 당선인이 백악관 대변인으로 Robert Gibbs를 지명했다. 71년생으로 아직 30대 후반이다. 기자들 사이에서 이 선수의 평은 그리 이상적이 아닌 듯 하다. 중앙일보의 보도에 따르면 Gibbs는 전형적인 대변인 상과는 거리가 멀다.
국내의 일부 외국기업 홍보담당자들 중 이런 스타일을 하나의 멋인 것 처럼 따라 하는 분들이 있는데, 이는 상당히 위험한 선택이다. 특히나 미국이 아닌 한국 언론 환경에서 이런 태도는 마이너스가 되면 됐지 플러스는 아니다. 또한, 백악관 처럼 정보의 수요가 공급을 훨씬 앞지르는 아주 극소수의 대변인에게만 그나마 일부 가능한 태도다.
일반 기업의 홍보담당자가 ‘이 따위로’ 일을 하다가는 직업도 잃고 회사도 망치기 딱 좋다. 🙂
과음을 한 후 샤워를 하다가 문득 떠오른 insights. 전략적 커뮤니케이션 매니지먼트(Strategic Communication Management)에 대한 이야기들.
자세한 설명은 필요하지 않을 듯. 재미있는 insight flow라고 생각함. 스스로만…
과음이 가져다 준 소중한 insight 아닌가?
Crisis management simulation을 통해서 각 기업들의 내부 위기관리 시스템을 점검해 보면 상당히 많은 부분이 공통적으로 개선이 필요한 부분으로 떠오른다. 이 말은 이런 시스템의 부분들이 위기관리의 가장 중요한 backbone 역할을 한다는 것을 의미한다.
앞으로도 계속적으로 위기관리 시스템 진단 후 insight들을 공유하겠지만, 최근 받은 insight들은 상당히 중요한 부분들이라서 다른 기업들과 커뮤니케이션 담당자들에게 많은 생각을 하게 해 주리라 믿는다.
Hot Line Management
기업에게 위기가 발생하면 일단 커뮤니케이션의 수요는 폭발적으로 증가한다. 기업의 모든 POC에서 커뮤니케이션이 적절하게 처리되어져야 한다. 적절하지 않은 커뮤니케이션 수요 처리는 더 큰 재앙을 불러온다. 또한 커뮤니케이션 처리가 불가능하거나 지연되거나 묵살된다면 곧 information vacuum이 조성된다. 위기시 가장 위험한 상황이 이러한 information vacuum 현상이다.
회사의 대표전화, 소비자상담전화, 프로모션용 임시상담전화, 홈페이지 게시판, 블로그, 영업직원들의 핸드폰, 홈페이지등에 게시되어 있는 직원들의 이메일에서 매장 직원에 이르기 까지 거의 동시에 폭발적인 커뮤니케이션 수요에 대응해야 하겠다.
보통 기업에서 위기시 핫라인을 개설하는데 이 핫라인의 개설은 운용의 과제를 가져온다. 일단 이 핫라인의 개설 목적이 무엇인가? 위기와 관련된 기업의 커뮤니케이션 메시지를 전달하는 게 핫라인의 목적일까? 아니다. 각종 이해관계자들의 커뮤니케이션 수요를 개선하는 것이 목적일까? 아니다. 위기시 핫라인의 개설 목적은 외부로부터의 폭발적인 커뮤니케이션 수요를 내부에서 흡수하기 위해 일단 한 곳에 집중시키는 것이 목적이다. 일종의 바닷가 방파제의 역할이다.
핫라인을 통해서 어줍지 않은 메시지를 일방적으로 전달하려 시도하거나, 화난 이해관계자들을 설득하려 노력하는 것은 좋지 않다. 일단 그들의 목소리를 들어주고, 감정을 공유하는 선에서 정리를 해야 한다. 그리고 각 이해관계자의 의견을 내부적으로 공유하고, 적절한 피드백이 필요하다면 그 담당자에게 그 접수 의견을 전달 하는 것이 중요하다. 물론 해당 담당자들은 그 이해관게자와 적절하게 포지션에 근거한 커뮤니케이션을 수행 함으로서 최대한 기업의 메시지를 정확하게 공유해야 하겠다.
하지만, 실제 많은 기업들이 핫라인을 개설하지 않거나, 개설해도 위와 같이 일방적인 메시지 전달에 주력한다. 심지어는 핫라인과 같은 중요한 POC에서 일반적인 이해관계자들을 성난군중으로 만드는 부작용을 낳기도 한다. 핫라인이 이해관계자들과 공감을 형성하기는 커녕 내부에 그들의 메시지들을 전달하거나 공유하거나 follow up하지도 않는 경우들이 많다.
Internal Sharing of Information / Issue Update
보통 위기관리 매뉴얼상에 위기관리팀이 조직표로 그려져 있다고 하면 이 회사에게는 위기관리 주체들을 보유하고 있다고 생각하는 경우들이 많다. 하지만, 매뉴얼상의 조직표는 그냥 그림일 뿐이다. 실제로 정기적으로 위기관리팀이 모여서 시뮬레이션이나 혹은 위기관련 진단 회의등을 진행하지 않는다면 아무 소용이 없다.
위기발생시 위기관리팀은 위기관리의 가장 중요한 주체가된다. 여기 내부에서 모든 위기관리 관련 의사결정들이 이루어진다. 아주 짧은 시간에 엄청난 스트레스하에서 많은 팀원들이 함께 모여 상황분석이 100% 이루어지고, 정확하고 전략적인 포지션을 취해야 한다.
이를 위해서는 내부 정보의 끊임없는 공유와 업데이트가 필수다. 외부로부터의 커뮤니케이션 수요가 폭발적으로 증가한다는 사실은 그 만큼 위기관리팀내에서 처리해서 분석해야 할 정보의 양이 함께 폭발적으로 증가한다는 의미다. 모든 기업의 의사결정이 그렇지만, 어느 일부분의 정보만을 가지고 전략적인 포지션이 정해질 수는 없다.
또한 포지션이 팀내 일부 임원들이나 CEO에 의해 일방적이고 개인적으로 정해지면 보통 그 포지션은 안전하지가 않다. CEO가 모든 정보를 흡수하고 소화하고 있다고 전제하더라도 문제가 있다. 가능한 위기관리팀내에서 각 부문들을 대표하는 담당자들은 각 부문을 통해서 입수되는 정보들을 필터링하고 분석해서 CEO에게 보고해야 하고, 포지션 세팅을 위해서는 free discussion이 선행되어야 한다. 이래야 좀더 완벽하고 안전한 포지션 세팅이 가능하다.
그러나, 실제 위기관리팀내에서 충분한 토론은 좀처럼 이루어지지 않는다. 위기관리와 관련한 의사결정은 CEO에 의해서 신속하게 이루어지는 사례들이 많다. 외부에서 획득된 정보들이 내부에서는 실시간으로 공유되지 않는다. 정보가 실시간으로 공유되지 않으면 위기관리팀의 의사결정은 그 효력을 적절하게 발휘할 수 없다. 기업들의 늦은 대응이나 뒷북치기 등 적절하지 못한 대응이 거의 이때문이다.
Language to Discuss
외국기업의 경우 이 문제를 한번 고민해 볼 필요가 있다. CEO를 비롯한 국내임원진들 모두가 한국인들이라면 별 문제가 없겠지만, CEO나 핵심 임원들이 외국인일 경우 위기관리팀내에서 어떤 언어를 사용하는가는 중요한 문제다. 보통 임원회의에서 시간적인 여유와 준비를 한 후 이루어지는 의사결정과는 달리, 위기관리팀내에서 이루어지는 의사결정은 시간적인 제약과 불가능한 준비단계로 인해 의사결정의 품질과 속력의 보장이 핵심이다.
엄청난 스트레스, 시간의 압박과 정보의 홍수속에서 효율적인 의사결정 토론을 위해서는 가능한 한국어로 팀내 논의를 진행하는 것이 나을 것으로 보인다. 외국인 임원들은 고품질 통역을 활용해 팀내의 논의를 공유하는 것이 낫겠다. 그러나 만약 위기관리팀에서 공통언어를 사용하는 외국인이 다수라면 그냥 영어로 진행하는 게 좋겠다. 문제는 효율성이다.
Position Setting
포지션에 대해서는 너무 이야기를 많이 해서 추가적인 설명은 필요없겠다. 중요한 것은 포지션은 이해관계자의 시각에서 볼 때 이해가능한 것이어야 하고, 공감 가능한 것이어야 한다. 그리고 문제를 해결할 수 있는 것이어야 한다. 일방적이면 안되고, 유연하지 못하면 안된다. 더욱이 문제를 더욱 확산 시키는 포지션이면 문제가 있다.
참고 포스팅: 포지션을 정해야 메시지가 통한다, 위기관리에서의 포지션
Take responsibility for your own stakeholder
보통 위기관리팀원들이 포지션을 정해 공유하고, 그에 따라 이후에 외부 이해관계자들과 커뮤니케이션 하게 되면 여러가지 커뮤니케이션을 진행해 가능한 자신이 담당한 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 자신이 책임지고 완결해야 한다.
이해관계자들을 분석해 위기관리팀원 각각에게 커뮤니케이션 역할 분담을 해 보자. 대부분의 기업 위기관리팀의 경우 가장 많은 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 담당해야 하는 부문은 홍보부문이다. 홍보부문은 (대관업무 및 내부 커뮤니케이션 역할 포함시) 보통 언론, 직원, NGO, 정부, 네티즌, 소비자 까지 넓고 다양하다. 그러나 HR은 홍보부문의 내부 커뮤니케이션 활동을 대행할 수 있다. 따라서 HR이 이해관계자인 직원들과의 커뮤니케이션을 책임질 수 있겠다. 또한 생산부문에서 각 공장내의 커뮤니케이션을 담당할 수도 있다. 기획이나 재무파트에서 일부 대관 커뮤니케이션을 진행할 수도 있겠다. 마케팅에서는 소비자 커뮤니케이션을 덜어 올 수도 있다. 영업에서는 영업직원들의 POC를 관리 할 수 있다.
위기시 홍보파트에게만 거의 모든 이해관계자 커뮤니케이션을 부과하면 위기관리의 효율성이 매우 떨어진다. 홍보파트는 대부분 평시 커뮤니케이션 수요와 공급에 조직이 맞추어져 있기 마련이다. 그러나 대부분은 그 수요과 공급에 조차 미치지 못하는 조직 규모를 유지한다는 것에 주목하자.
Internal Communications with Employees
항상 전문가들은 내부 커뮤니케이션이 외부 커뮤니케이션에 선행해야 한다고 입을 모은다. 회사와 관련한 부정적인 이야기들을 직원들이 외부로부터 처음 접하는 것을 방지해야 한다고 한다. 하지만, 대부분의 경우 직원들은 위기와 관련한 이슈를 외부로부터 접한다. 특히나 인터넷이 활성화 된 이후에는 그 정보의 불균형은 더욱더 벌어지고 있다.
직원들은 기본적으로 회사의 편이다. 이들과 적절한 타이밍에 효율적으로 이루어진 커뮤니케이션은 이들 모두를 하나 하나 가장 강력한 대변인으로 만들 수 있다. 이런 기회를 잃으면 안된다. 위기발생시 기업의 공식 포지션을 내부 전 직원과 효율적으로 공유 할 수 있는 시스템을 고안해 보는 것이 권장된다.
Web 2.0 Management
이전에는 그 존재 조차도 몰랐던, Web2.0. 위기시 이 중요하고 광범위 한 POC를 어떻게 전략적으로 관리해야 하는가는 전혀 다른 이슈다. 이 부분은 너무나도 논의되어져야 할 이슈들이 많아서 일단 생략한다.
단, 중요한 것은 위기시 이 Web2.0 환경이 기업 위기관리시스템의 한 기둥을 이루고 있다는 것을 심각하게 인정하자는 것이다.
One Team Spirit
CEO를 비롯한 모든 위기관리팀원들이 One Team 정신을 가지는 것이 얼마나 중요한지 모른다. 보통 위기가 발생하면 그 많은 위기관리팀 멤버들 중에서도 일부만 바쁘다. 아주 일부다. 그러나, 그나마 위기관리팀을 구성하고 있는 각 부문의 부문장들은 기본적으로 협조적일 수 있다. 문제는 그러한 One Team 정신이 전사적으로 공유되고 실제 운영되어지는가 하는 것이다.
커뮤니케이션을 위해 홍보파트가 요청한 영업파트의 자료와 정보를 해당 담당자가 ‘교육중’이라고 지연시키거나, ‘회의중’이라서 협조 할 수 없다는 반응들이 실제적으로 위기관리시 아주 큰 스트레스들 중 하나다. 이는 One Team 정신이 부족하기 때문이다. 위급함을 정확하게 커뮤니케이션 하지 못하기 때문이다.
하지만, 실제로 거의 모든 기업들이 그렇다. 모든 부문들의 반응들이 이와 비슷하다.
Plan B and ‘B’ers
매뉴얼상에 표시되어져 있는 위기관리팀은 가장 이상적인 구성원들로 역할이 분담되어진다. 하지만, 위기는 미리 스케쥴을 확정해서 다가오지 않는다. 급작스러운 위기시 매뉴얼상에 지명된 구성원들이 100% 정시에 정확한 장소로 모일 수 있는 확률은 0%에 가깝다.
두어달 전부터 예정되고 공유되고 비서들을 통해 일정을 blocking 하는 위기관리시뮬레이션 자리에도 100% 구성원이 참석하는 것이 힘드니…실제 위기시에는 오죽할까. 그러나, 이런 한계를 미리 예견하고 Plan B와 일부 참석이 불가능 한 담당자들을 대체할 수 있는 ‘B’er들이 명시되어야 한다.
또한, 이는 명시 뿐만 아니라 그들에게도 똑같은 훈련과 교육이 정기적으로 제공되어야 한다. 그게 이상적이다.