기업 위기관리 Archives - 2 중 2 번째 페이지

기업 위기관리

1월 102017 Tagged with controversy, corporate, corporate crisis, Crisis, Crisis Management, 기업 위기관리, 논란, 모니터링, 예상, 위기, 위기관리, 위기관리 컨설턴트, 캠페인 — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 79편]논란이 예상되더라도 할 것은 해야 하지요?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“자세히 말씀드리기 힘들지만, 최근 전사적 캠페인을 하나 진행했는데요. 이게 좀 사회적으로 민감한 논란을 만들었습니다. 내부적으로는 별문제 없다고 보아 시작한 것인데요. 그래서 미처 부정적 시각이 생길 것을 예상하지 못했습니다. 그래도 그냥 밀고 나가야 하겠지요?”

[컨설턴트의 답변]

일반적으로 기업의 특정 활동과 관련 해 사회적 논란이 발생 한 뒤 ‘미처 예상하지 못했다’는 해당 회사의 해명은 사실이 아닌 경우가 많습니다. 외부 메시지로서의 의미를 가질 뿐이죠. 만약 실제로 회사의 특정 활동으로 인한 사회적 논란을 전혀 예상하지 못했다고 한다면 이는 실무자나 담당 임원들의 사회성이나 전문성이 부족하다고 볼 수 있을 것입니다.

하지만, 대부분 회사들이 만드는 사회적 논란은 잠깐만 사전에 검토해 보았다면 일정 수준 이상 예상 가능했던 것들입니다. 그러면 왜 많은 회사들이 뻔히 예상되는 사회적 논란을 무릎 쓰고 특정 활동을 벌여 나갈까요?

여러 이유가 있을 것입니다. 일부에서는 사회적 논란은 예상되지만, 그렇게 크게 발전하기야 하겠나?하는 막연한 긍정 마인드를 가집니다. 그러고는 밀어 부칩니다. 또 일부는 사회적 논란이 발생하면 우리가 해명 하고 잘 관리 하면 될 것이라는 자신감을 가진 유형들입니다. 또 다른 유형은 논란이 발생하지 않으면 계속 해당 활동을 해 나가고, 논란이 발생하면 바로 접어 버리자 하는 복불복 마인드를 가집니다.

가장 문제인 유형은 논란이 발생해도 어쩔 수 없다. 중요한 것이니 밀어 부치고 문제가 생기면 그 때가서 보자 하는 배짱형입니다. 사회적 논란에 대한 위협을 그렇게 크게 평가하지 않는 것이지요. 일부는 여론을 만만하게 보기도 합니다. 중요한 일에는 어느 정도 소란이 생긴다는 생각을 하는 분들도 사내에 존재하죠.

일단 논란의 여지가 있는 회사의 활동이 시작됩니다. 실무진들은 계속 환경을 모니터링하지요. 그러다가 생각지도 못했던 하나의 단초가 만들어 집니다. 갑작스럽게 해당 활동의 문제를 지적하는 작은 여론들이 여기 저기 생겨 나기 시작하죠. ‘올 것이 오나 보다…’하는 상황에서 바로 눈깜짝할 사이에 광풍이 몰아 칩니다.

이런 기업에 대해 언론에서는 항상 이런 질문을 합니다. “이런 활동들이 사회적으로 논란을 불러 일으킬 것에 대해서는 내부적으로 예상하지 못했던 것인가요?” 이 질문에 십중팔구 기업들은 이렇게 답변합니다. “미처 예상하지 못했습니다. 저희도 당황스럽습니다.” 또는 “선의를 가지고 시작한 일이기 때문에 아무 문제가 없습니다.” 일부에서는 더욱 기자를 당황스럽게 하는 대응을 합니다. “이는 법적으로 아무 문제가 없습니다.”

언론에서는 그 다음으로 이 논란이 되는 활동들을 어떻게 할 것인가를 묻습니다. “사회적으로 논란이 된 이 마당에 지속할 수는 없을 것 같습니다. 해당 활동을 일단 중지하겠습니다.”라고 바로 꼬리를 내리는 기업도 있습니다. 차라리 이런 기업은 그나마 여론의 비판을 어느정도 피해 나갈 수 있습니다.

일부는 “내부적으로나 법적으로 봐도 아무 문제가 없습니다. 취지도 비판 받는 것처럼 그런 취지가 아닙니다. 상황을 예의주시 하면서 해당 활동은 지속해 나갈 예정입니다.”라는 메시지를 전달하기도 합니다. 막상 시작한 활동을 소란이 생긴다고 바로 접어버리게 되면, 유죄나 책임을 인정하는 것처럼 보이게 될까 두려운 것입니다. 아주 일부에서는 사회적 여론을 폄하 하면서 그에 맞서려는 최고의사결정자들의 의중도 나타납니다. 아무튼 사내적으로 큰 고민에 빠지게 됩니다.

해결책은 단순합니다. 미리 사회적 논란이 예상되면 해당 활동을 하지 않거나, 논란을 방지할 수 있는 장치나 수정을 기하면 됩니다. 미리 예상하지 못했다는 말은 이제 그만해야 합니다. 거짓말이라면 더더욱 하지 않아야 합니다. 논란이 생길 일을 구태여 만드는 것이 비즈니스라고 생각하기는 힘듭니다. 불필요하고 소모적인 논란이라면 더더욱 경계할 필요가 있습니다.

기업 내부에 있는 최고의사결정그룹과 실무자들이 보다 건전한 사회성을 키워야 하는 환경이 되었습니다. 사회적 이슈들에 대한 민감성 또한 극대화 시킬 필요가 있습니다. 무엇보다도 최고의사결정자께서 사업 검토를 하실 때 여론적 민감성이나 사회적 논란 발생 가능성들을 두루 두루 타진해 보신 뒤 최종 결정을 하시면 좋겠습니다. 임원들도 마찬가지입니다. 비판적인 시각을 여로모로 적용해 보고 문제가 생길 부분을 실무차원에서 사전에 찾아내게 하는 노력이 필요하다고 봅니다. 보다 여론을 두려워하실 필요가 있습니다.

# # #

1월 102017 Tagged with corporate, corporate crisis, Crisis, Crisis Management, decision making, media, responsibility, 기업, 기업 위기관리, 법적 문제, 법적 책임, 언론, 위기, 위기관리, 위기관리 컨설턴트, 의사결정 — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 78편] 법적으로만 문제 없으면 되지 않아요?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“한 언론에서 우리 회사와 관련 한 문제를 제기했습니다. 그런데 이게 법적으로는 아무 이상이 없는 것이거든요. 물론 일부 국민들이 볼 때에는 민감하게 받아들일 수 있긴 한데요. 기본적으로 법적 문제가 없는데도 여기 저기에서 기사화 하는 건 너무 하는 것 아닌가요?”

[컨설턴트의 답변]

기업이 사회에서 기업 시민으로 태어나 성장하고 그 성장을 유지해 나갈 때에는, 일반 시민들과 같이 항상 지켜야 하는 사회적 룰이 있습니다. 일반 시민들이 지켜야 하는 법, 윤리, 도덕, 에티켓, 매너 등등과 더불어 기업 시민들은 더욱 더 높은 수준의 사회적 공익을 함께 추구해야 하는 의무가 있다고 봅니다.

그러나 많은 기업들은 기업을 경영하는 데 있어서 ‘법’을 가장 중요한 의사결정의 핵심으로 봅니다. 일단 법은 지키지 않으면 그에 따른 처벌이 따르는 것이라 더욱 더 기업측에서는 신경을 쓸 수 밖에 없습니다. 일부 법을 지키지 않고 사업을 편법으로 영위해 나가는 기업들의 경우에는 여기에서 일단 논외로 합니다.

기업 시민의 관점에서 볼 때 기업이 법적 책임을 다하는 것은 어찌 보면 ‘당연한 것’입니다. 기업 스스로도 법을 지키는 것은 너무나도 당연한 것이라는 공감대가 있을 것이고, 또 있어야 합니다. 기업을 둘러싼 사회적 논란이나 위기가 발생 했을 때 해당 기업이 최소한의 ‘법’을 지키지 않아 왔다는 것이 드러나게 되면, 그 기업은 상황을 관리할 수 없게 됩니다. 따라서 기업이 법을 지켰다는 것은 기본이면서 당연한 행동이 됩니다. 이 의미는 사회적 논란이 발생했을 때 ‘우리는 법을 지킨 것’이라 강조하는 것이 별반 차별화 요소로 받아들여지지 않을 것이라는 것입니다.

그 다음은 법적 책임을 넘어서 여론적인 책임까지 아우르는 기업이 있을 수 있습니다. 이런 경우에는 ‘떳떳한 것’입니다. 법적으로나 여론적으로 별반 논란의 여지가 적기 때문입니다. 물론 법을 지켰다고 해도, 그 해석이나 적용에 따라 논란이 일부 발생할 수는 있습니다. 여론적인 측면에서도 마찬가지입니다. 이런 경우에는 해당 기업이 그간 기록과 입장을 기반으로 이슈나 위기관리가 가능합니다. 상황에 따라 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션이 얼마나 전략적으로 실행되는가에 따라 성공 가능성은 더욱 높아집니다. 이런 경우 사회적 논란이 발생했을 때 “우리는 이런 측면에서 법과 여론의 책임을 다하기 위해 최선을 다했다”는 입장을 견지할 수 있습니다. 많은 부분에서 정상을 참작 받을 수 있는 기회가 생길 수 있습니다.

기업 시민 관점에서 가장 높은 수준의 기업은 법적, 여론적인 책임은 물론, 그보다 훨씬 높은 사회적 기준을 자체적으로 준수하고 있는 기업입니다. 이런 경우에는 사회적으로 논란이 발생될 가능성이 희박함은 물론, 기업 구성원들이 가지는 자긍심은 극대화됩니다. 우리는 사회적으로 모든 책임을 다하고 있으며, 그를 상회하는 기준을 준수하고 있다고 자랑할 수 있게 됩니다. 말 그대로 이 수준은 ‘당당한 것’이라고 볼 수 있습니다.

이런 경우 사회적 논란이 발생하게 되면 위기를 기회로 반전시킬 수 있는 상황이 도래 할 수도 있습니다. “우리는 모든 기준들보다 훨씬 높은 이런 기준을 가지고 문제를 해결해 왔다”는 입장을 견지하면서 자사의 높은 기준과 여러 사회적 고려 수준들을 강조할 수 있을 것입니다. 이와 관련 한 커뮤니케이션이 유효하게 진행되면, 공중들은 당연히 해당 기업에게 점수를 줄 수 밖에 없을 것입니다.

문제는 기업이 법적 기준만을 겨우 지켜 놓고, “떳떳하다”거나 “당당하다”고 이야기하는 경우입니다. 이는 대부분 ‘로펌’이나 ‘법무부서’에서 주장하는 바와 일치 합니다. ‘이런 이런 부분은 법적으로 아무런 하자가 없다’는 주장을 기반으로 “우리 회사는 법을 지켰기 때문에 아무 문제가 없다”는 입장을 견지하게 되는 것이죠. 사회적 수용성에는 별반 신경을 쓰지 않는 아주 위험한 발상입니다. 물론 최고경영진들의 입장에서는 아주 단호하고 심플해 보이니 해당 의견에 의지할 가능성이 높습니다.

우리나라에는 ‘법 위에 국민정서법이 있다’라는 농담도 하긴 합니다. 그러나 이런 상황은 해외 선진국들에서도 사실 마찬가지입니다. 법을 지키고, 여론적인 책임을 다하고, 그보다 훨씬 높은 자체적인 기준을 잘 관리하고 유지해 나가는 기업이 사회적으로 성공한 기업이라 평가 받기 때문입니다. 성공한 기업에서 더욱 존경 받는 기업이 되는 방법이 바로 그런 과정과 단계를 거치게 된다는 의미입니다.

# # #

11월 232016 Tagged with capability, ceo, corporate, corporate crisis, Crisis, Crisis Management, decision making, organization, 공식 조직, 기업, 기업 위기관리, 비선, 역량, 위기, 위기관리, 의사결정, 투명성 — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 74편] 비선(秘線)에 의한 위기관리라뇨?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“얼마 전 모 규제기관이 저희 회사를 조사 중이라는 첩보가 입수되었습니다. 그래서 내부적으로 관련 부서들이 사실을 확인하려 노력하는 동시에 조사 대비를 개시했습니다. 그런데, 대표께서 아무일 없을 것이라 자신하시더군요. 이게 말로만 듣던 비선(秘線)에 의한 위기관리일까요?”

[컨설턴트의 답변]

실제 대기업은 물론 중견이나 일부 중소기업에게 까지 소위 말하는 ‘비선(秘線)’들은 실제로 존재합니다. 비선(秘線)이라는 의미는 일반적으로 ‘몰래 맺고 있는 관계’를 뜻하는데요. 위기관리 관점에서 좀 더 알기 쉽게 이야기하면 ‘공식 위기관리 매뉴얼에 적시되지 않은 인사나 조직이 위기를 관리하는 것’을 의미합니다.

비선의 유형은 생각보다 다양합니다. 일반적으로 ‘사외이사’, ‘고문’ ‘자문’ 등의 비상근 인사들도 그 일종입니다. 그나마 이들은 대부분 특정 관련 분야에 전문성이나 명성 그리고 커넥션들을 보유하고 있는 분들입니다.

다른 비선 유형으로는 전혀 회사와는 인연이 없어 보이는 ‘오너의 지인’들도 해당합니다. 수면 하에서 움직이는 유형들인데요. 전현직 사법기관이나 규제기관장, 정치인, 언론인들이 주로 이에 해당합니다. 아예 그 배경이 미스터리인 분들도 있습니다. 그런 분들은 물론 전직 인사라고 해도 실제 그 이름이 밖으로 드러나는 것을 원하지 않는 특징들이 많습니다.

또 다른 비선 유형으로는 지인들로부터 소개 받은 외부 전문가 그룹인 경우도 있습니다. 이 경우는 일반적으로 일정 시간이 흐르면 내부 임직원들에 의해 그 존재가 알려지곤 합니다. 사내 위기관리 조직과 갈등이나 충돌이 벌어지기도 하죠. 때때로 중간지점에서 협업이 시도되기도 하고요.

이 비선들이 실제 활동을 통해 문제를 해결하는 경우도 있습니다. 당연히 그런 전적들이 있으니 회사 최고의사결정자들이 신뢰하는 것이죠. 사실 위기관리에 있어서 가장 성공적인 대응은 위기 자체를 사전에 방지 차단해 버리는 것입니다. 그런 면에 있어서 일부 강력한 비선은 그 효력을 발휘하곤 합니다.

그러나 비선에 의한 위기관리는 그보다는 훨씬 더 많은 문제를 야기합니다. 첫 번째 가장 큰 문제는 ‘위기 시 공식 조직의 위기관리를 무력화 또는 활동을 제한시키는 결과’를 만든다는 것입니다. 비선이 움직이면, 항상 공식 위기관리 조직들과 활동이 상호 충돌하거나, 오버랩 되는 상황이 벌어집니다. 때대로 반대로 움직이기도 합니다. 공식 조직은 움츠려 들게 마련입니다. 위기대응의 의사결정 프로세스에서도 공식 조직은 종종 무시됩니다. 동력을 상실하게 됩니다. 공식 조직이 표류하게 되는 것이죠.

비선의 두 번째 문제는 위기관리의 투명성을 제한하게 되는 것입니다. 가장 큰 문제가 위기관리 예산의 문제입니다. 법적으로도 문제가 될 수 있는 예산들이 투입될 가능성이 높습니다. 투명하거나 합법적인 예산 활용이 불가능합니다. 전략에도 투명성이 없습니다. 무언가는 진행되는 데, 공식적으로 회사 조직에서 전달할 수 있는 메시지도 빈약하고 불투명해집니다. 주요 이해관계자들이 볼 때 그 회사는 불투명한 위기관리 주체가 됩니다.

비선의 세 번째 문제는 위기관리 실패 시 책임에 대한 것입니다. 당연히 위기관리 과정에서 투명성이 존재하지 않기 때문에, 그에 대한 평가도 불가능합니다. 실제로 비선이 움직여서 문제가 해결 된 것인지, 아니면 다른 변수가 작용한 것인지 판단할 수가 없습니다. 더욱 심각한 문제는 실패 했을 때 비선보다는 가만히 있었던 공식 조직이 그 실패의 책임을 지게 되는 경우입니다.

마지막 비선의 문제는 사내 공식 위기관리 조직의 역량 성장을 막고, 중장기적으로 파괴한다는 것입니다. 어떤 문제가 발생해도 ‘비선’만을 신임하는 오너나 대표이사가 있다면, 공식 조직은 그 존재가치를 상실하게 됩니다. 가끔 홍보실장들이 모이면 “우리 홍보실은 별 힘이 없어요. 위기 시 오너나 대표이사를 만날 수도 없어요. 그들이 홍보실 의견을 듣지 않아요.” 하는 하소연들을 하곤 합니다. 공식 조직인 홍보실은 최고의사결정자들에게 ‘신임’ 받지 못하고 있다는 의미입니다. 반대로 오너나 대표이사들은 또 이렇게 이야기합니다. “우리 홍보실은 엉터리에요. 전략도 없고. 허구한날 기자들 접대나 하는 사람들인 걸요.” 이쯤 되면 이는 상호간의 문제일 수도 있다는 생각이 듭니다. 비선이 설치게 되기 좋은 토양이 되는 것입니다.

가장 좋은 환경은 오너나 대표이사가 사내에서 공식적인 위기관리 조직을 키워 지속가능 한 체계로 위기를 관리해 나가야 한다는 생각을 가지는 것입니다. 더 좋은 환경은 그에 더해 현존하는 공식 위기관리 조직들이 최고의사결정자들에게 완전하게 신임 받을 수 있도록 평시 역량을 발휘하는 것입니다. 비선은 항상 그 사이를 노립니다. 빈자리를 채우려 하는 것이죠.

# # #

5월 232012 Tagged with 기업 위기관리, 기업위기 시스템으로 이겨라, 정용민 — 0 Responses

[새책 안내] 기업위기-시스템으로 이겨라_지은이 정용민

이번주 서점으로 옮겨지고 있는 저의 신간서적에 대해 출판사가 만든 보도자료입니다. 보도자료 그대로 전제합니다.

길고 긴 추천의 말을 써주신 더랩에이치의 김호 대표님께 감사합니다. 이와 함께 바쁘신 중에도 기꺼히 시간 내셔서 추천사를 써 주신 딜로이트 유종기 이사님, H&Koo Consulting/행복마루 구태언 변호사님, 한진해운 이석현 상무님, 두산그룹 신동규 상무님, 이데일리 이성재 부장님에게 각각 무한 감사드립니다.

정용민 배상

**********************

(신간안내)

기업위기-시스템으로 이겨라

———————————————————–
지은이 정용민/프리뷰/신국판변형/296쪽
값15,800원/발행일: 2012년 6월 12일/ ISBN 978-89-972010-4-4 13320
———————————————————–

기업위기와 당당하게 맞서는 5가지 커뮤니케이션 핵심전략
모든 기업에 그대로 적용해도 될 살아 있는 위기관리 시스템 가이드

시나리오 형식으로 쓴 기업위기 현장의 생생한 목소리

기업 위기관리 전문가인 저자가 컨설팅 현장에서 보고 느낀 위기관리 매뉴얼을 사례별로 정리한 책이다. 책에서 제기하는 기업 구석구석의 문제점들은 정용민 저자만의 수많은 케이스 스터디와 연구, 무엇보다 그가 실제 현장에 들어가 컨설팅한 경험을 바탕으로 했다. 기업의 실무자에서부터 CEO는 물론, 위기관리 컨설팅을 하는 컨설턴트들에게도 ‘현장감’을 익힐 수 있는 훌륭한 가이드다. 기업 내부의 홍보팀에서 위기관리를 하는 홍보팀장이나 직원들은 이 책의 주인공인 정 팀장의 상황에 매우 쉽게 몰입할 것이다.

기업 홍보책임자와 언론 종사자가 함께 읽어야 할 책이다. 홍보 실무자라면 이 책을 통해 나의 어려움을 누군가가 잘 들어주고 있다는 느낌을 받을 것이다. 위기관리 실무자로서 자신의 상황을 객관화해 볼 수 있다. 딱딱한 인문서나 경제경영서의 느낌을 탈피하고 정팀장이란 주인공을 등장시킨 소설 형식을 빌렸다. 불가피하게 기업의 위기관리를 맡은 한 인물에게 닥친 수많은 사건을 만나다 보면 자연스럽게 위기를 간접 경험할 수 있게 된다. 기업의 위기에 맞닥뜨릴 때마다 좌충우돌하는 소설 속 주인공의 일상을 따라가다 보면 자연스럽게 ‘우리 회사는 어떻지?’ 하는 물음을 던져 보게 된다.

위기 – 피할 수 없다면 관리하고 즐겨라

기업은 항상 부정적인 상황과 환경에 직면하기 마련이다. 위기를 피할 수 없다면 그 위기를 관리하고 즐기라고 저자는 강조한다. 이러한 부정적인 위기를 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면 기업 위기는 곧 또 다른 기회이다. 문제는 기업이 그런 기회를 창출할 능력과 시스템을 보유하고 있는가에 있다고 저자는 강조한다. 기업의 위기관리. 기업의 사업 환경이 변하면서 기업은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 엄격한 경영윤리와 철학 그리고 활동에 있어 정당성을 확보해야 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기의 연속일 수밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고 실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은 커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도 하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.

저자는 5가지 핵심전략을 중심으로 책을 풀어나간다. 이 5가지 핵심전략이 다음과 같은 5개의 장으로 구성되어 있다. 1. 기본부터 준비하라 2.이해관계자들과 소통하라 3.다양한 위기관리 노하우를 터득하라 4.위기관리 너무 잘해도 독이 된다 5. 기업철학과 시스템으로 위기를 이겨라

기업철학과 시스템으로 위기를 이겨라

기업 위기란 기업의 철학을 시험하는 아주 명확한 기회라고 저자는 강조한다. 내부적으로 우리는 이러한 회사다라는 공감대를 실제로 확인하는 기회라는 말이다. 위기관리 실패는 기업이나 조직이 내외부의 공감대와 인식을 무참히 깨버리기 때문에 발생한다. 공중들이 신뢰했고 사랑했던 기업이나 조직에 위기가 발생하니 ‘우리가 언제 너희에게 신뢰나 사랑을 원했었냐?’ 하는 식으로 커뮤니케이션을 하면 위기관리는 실패할 수밖에 없다는 것이다.

기업이나 조직이 존재하고 살아 움직이며 성장하는 이유를 한번 돌아보자. 왜 기업이 여기에서 이 일을 하고 있는지 말이다. 위기관리의 정답은 그런 확고한 인식에서 나온다고 저자는 강조한다. 기업이나 조직의 올바른 철학을 잘 공유하고 있다면, 그다음 필요한 작업은 기업철학을 반영한 위기관리 시스템을 구축하는 일이다. 시스템은 생각이나 정신만이 아니라 실행을 전제로 한 사람들이 그 중심이다. 기업이나 조직을 움직이는 사람들 하나하나가 핵심이다. 철학이 가리키는 방향으로 사람들이 어떻게 움직여야 하는지, 누가 움직여야 하는지, 왜 그렇게 움직여야 하는지, 언제 그리고 누구를 향해 움직여야 하는지를 총체적으로 조직화하는 것이 위기관리 시스템 구축이다.
————–

지은이 정용민은

국내의 대표적인 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트로 위기관리 컨설팅사인 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트 겸 CEO로 활동하고 있다. 글로벌 PR 에이전시 Hill & Knowlton, APCO Worldwide, Weber Shandwick 등과 함께 일했다. 한진해운, STX그룹, SK그룹, 코오롱, 유한킴벌리, 로레알, 웅진코웨이, 인천국제공항공사, 서울시, 문화체육관광부, 농림수산식품부 등 2백 곳이 넘는 국내외 기업과 조직을 대상으로 컨설팅과 트레이닝 서비스를 제공했다. 한국외국어대를 졸업하고 미국 페어리디킨슨대에서 기업커뮤니케이션으로 석사학위를 받았으며, 커뮤니케이션즈 코리아 부사장과 오비맥주 홍보팀장을 지냈다. 저서로 《미디어트레이닝 101》(공역) 《소셜미디어 시대의 위기관리》가 있다. 기업 위기관리 커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr)를 운영하고 있다.

전문가 추천

책에 현장의 소리와 분위기가 담겨 있다는 점을 매우 높이 평가하고 싶다. 위기 시나리오 형식으로 구성된 다양한 사례가 기업 경영진과 실무자에게 현실적이고 실질적인 도움이 되리라 믿어 의심치 않는다. _유종기(딜로이트 Enterprise Risk Services 이사)

위기관리 커뮤니케이션의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다고 생각한다. 위기관리 현장 경험에서 우러나온 정용민 대표의 창조적 인사이트들은 여러 기업과 실무자에게 큰 힘이 될 것이라고 확신한다. _구태언(H&Koo Consulting 대표‧법률사무소 행복마루 변호사)

위기관리와 위기관리 커뮤니케이션에 대한 실질적이고도 깊이 있는 인사이트는 업무수행 시 리스크 관리 차원에서 큰 도움이 된다. 살아 있는 시스템을 기업에 접목한 사례는 시스템 구축이 미흡한 여러 기업에 긍정적인 자극을 줄 것이다. _이석현(한진해운 경영기획팀 상무)

——————————————–
도서출판 프리뷰 담당 이동호 전화:(02)3409-4210 팩스:(02)3409-4201
이메일:icare@previewbooks.co.kr

11월 242011 Tagged with 기업 위기관리, 위기, 이해관계자 — 0 Responses

[정용민의 위기관리] Corporate Crisis Dynamics

올해를 마감하면서 클라이언트들의 위기들을 포함, 일반적인 기업 위기발생시 관여 부서들과 관여 이해관계자들에 대한 다이나믹스를 한번 취합 정리 해 보았다.

기업 위기관리 프로젝트에 있어서 10년전보다 기업들의 수준들이 많이 성장했다는 사실은 최근 다음과 같은 요구들이 대폭 줄어들었다는 것을 보아 알 수 있다.

기사를 빼주실 수 있어요?
뉴스보도를 안나가게 하는 방법이 있을까요?
미리 뉴스 스크립트를 받아 볼 수는 없나요?
온라인에서 내릴 수 있는 방법을 알려주세요

많은 클라이언트 위기관리 매니저분들이 이제는 ‘언론만을 향한’ 위기관리가 아니라 ‘이해관계자들을 향한’ 위기관리에 대해 이해하시기 시작했다. 기업 위기관리는 단체전이며, R&R과 팀워크와 체계가 밑바탕이라는 점에 공감하신다. 기업 홍보팀이 이제는 위기관리 활동에 있어 전사적 코디네이터의 역할을 해야 한다는 점에 주목하신다.

수십년간 기업 홍보팀을 사로잡았던 ‘위기시 기사를 빼는 게 우리 일의 전부’라는 old crisis job description에서 조금씩 벗어나고 있다는 것이 큰 변화라고 본다.

Previous 1 2