Communications as Ikor

사전 위기관리보다 사후 위기관리가 더 편하다.
때때로 사후 위기관리가 더 싸다.

위기관리 보다 사과가 더 쉽다.
때로는 사후 사과가 더 효과적이다.

잘하건 못하건 그 평가는 결국 정신승리에 기반한다.
때로는 멋진 정신승리가 진정한 위기관리 보다 낫다.

망신이나 수치스러움은 길게 보면 순간이다.
견디는 게 곧 위기관리인 경우도 많다.

논란이나 논쟁은 가만히 있으면 3일을 못 넘긴다.
그래서 위기관리의 시간은 우리편이다.

위기 때 평판을 따지는 건, 불난 집에서 꽃병을 챙기는 짓이다.
살아남는 게 우선이다.

12살 때 앓았던 감기를 기억하는 사람이 몇이나 있나?
세월이 약이다. 회복가능성도 길게 봐야 한다.

위기로 죽은 기업은 없다.
똑같은 위기를 여러번 만들다 죽은 기업은 있어도.

쓰나미 같이 밀려오는 부정기사를 어떻게 막나?
예전에는 소나기는 맞고 가자였지만, 지금은 구명정에 매달려 일단 살고 보자다.

위기유발 의지를 이기는 위기관리 역량은 없다.
자사를 제대로 보고 위기관리 체계나 방식도 바꾸자.

위기 때 점잔, 젠틀해야 한다는 강박도 버려야 할 때가 있다.
이해관계자 같은 소리 말자. 아군과 적군이 있을 뿐.

할 수 있는 것은 뭐든 해라.
돈으로 관리할 수 있다면 그건 차라리 쉬운 위기관리다.

기업으로 부터 진정한 사과를 원할 뿐이라는 사람을 경계해라.
관리 할 수 없는 사람이다.

추가적으로 이해관계자 개입이 일어날 수 있는 상황이 문제다.
그 외에는 의미 없을 수 있다.

개는 짖어도 기차는 간다고 했다.
어차피 통과의례라면 의연하게 지나가라.

무시하려면 어떤 경우에도 무시하고, 관리하려면 매번 관리해라.
오락가락하니 밥이 된다. 밥이 되니 장이 서고.

위기관리는 몰라서 못하는 기업 없다.
알아도 못하거나, 안하거나 둘 중 하나다.

말이 많은 위기관리에 실행 적다.
여럿 불러 의사결정 말라.

위기 때 어떻게 해야 할지 모르겠으면
하기 싫은 걸 먼저 해라. 그게 답인 경우가 많다.

직원, 비서, 운전기사, 식당이나 청소용역, 경비…
모두가 기자다.

위기관리 한다고 하면서 대책 회의록 남기지 말아라.
기록은 항상 위기를 만든다.

….. 오늘 기고문을 쓰다가 문득 메모. 거의 사람들에게 욕 먹을 주제들.

(농담으로 적은 글임. 다큐 아님)

 

사전위기요소진단 관련 : 답이 없어요

위기발생전 관리 : 싫어

위기발생 직후 반응: 올게 왔다

위기관리 커뮤니케이션: 뭐 못할 말 했어요? 틀린 말도 아니고?

위기관리 매뉴얼 : 그렇게 있어요? or 그런거 있어요

위기관리 트레이닝: 1시간 조찬 강의 부탁드립니다

위기관리 시뮬레이션: 대표님은 다른 일정이 있으십니다

위기 발생시 대응팀 팀워크: 누가 지금 뭘 하고 있는거야?

위기발생시 온라인 대응 : 페이스북? 그거 우리 딸이 들여다보는거?

컨트롤타워 : 회장님과 부회장님은 일단 연락이 안되시고요

홍보팀: 일단 죄송합니다. 현재 상황을 파악중이고요…

법무팀: 일단 언론대응 하지 마시고요. 로펌에게 들어오라 했습니다

고객관리팀: 뭐라도 정리해 줘야지 그냥 막…

인사팀: 우리는 관계 없는데?

마케팅팀: 아이디어를 내봐. 이러고들 있을꺼야?

영업팀: 에이씨 X&$^%^*$…

생산/기술팀: 보고서 써서 본사 보내 빨리

전략기획팀 : 위기관리 회사라는데가 있다던데?

재무팀: 이거 무슨 광고건인거 같은데…어디서 예산 만드실거예요?

총무팀: 에이씨…위기관리센터라는데가 뭔데. 욕만 먹었다

임원그룹: 이 다음 회의가 몇시지? 누구 누구 들어와?

위기관리 후: 재발방지에 최선을 다하겠습니다. (누가 책임질꺼야?)

………………….. 어떻게 보면 긍정적인 위기관리 시장. 지속가능한.

 

2016.8.30 정용민 씀

이슈관리를 위해 클라이언트 미팅에 들어가면, 대부분의 미팅이 질의와 응답으로 이루어질 때가 많다. 그 이유는 컨설턴트들이 클라이언트에게 해당 이슈와 관련 된 ‘사실관계 확인’을 진행하기 때문이다. 물론 전반적인 상황에 대한 브리핑을 클라이언트측이 진행하지만, 그 이외에 외부시각을 기반으로 한 민감한 쟁점에 대한 질문은 필수불가결한 과정이다.

이때 정보를 독점하고 있는 클라이언트의 설명과 답변은 매우 중요한 의미를 갖는다. 오늘은 이 설명과 답변에서 종종 발견되는 혼란에 대해서 몇가지로 정리 해 본다.

클라이언트들이 흔하게 혼동하는 상황 설명 및 쟁점 답변 형식들:

 

자신이 모르는 것을 아예 존재하지 않거나 발생하지 않은 것으로 간주함

클라이언트: 분명하게 잃어 버린 소는 한강대교를 건너 간것으로 파악되고 있습니다. 한강대교 입구에 그 소의 똥이 떨어져 있었거든요. 

컨설턴트: 사라지기 전날 쯤에는 그 소가 한강대교 입구에 간 적이 없었나요? 평소 그 지점에 가고 그런적이 없나요?

클라이언트: 없습니다. 그 소가 그 전에 거기에 왜 갔겠어요? 분명해요. 한강대교를 넘어 갔을 겁니다.

(며칠 후) 언론 보도: 목격자들에 의하면 문제의 소가 그 이전부터 종종 한강대교 입구에서 서성였었다고 합니다.

컨설턴트: 보도에 의하면 이전에 그 소가 한강대교 입구에 종종 갔었다는 목격담들이 나오는 데요? 이건 무슨 이야기일까요?

컨설턴트: 제가 다시 확인 해 보니 소를 관리하는 파트에서 한강대표쪽에서 풀을 먹게 했다고 하네요…저는 몰랐던 사실입니다.

이런 케이스들이 상당히 많다. 컨설턴트들은 대부분 클라이언트의 설명과 답변을 믿어야 하는데, 종종 합리적인 의심을 해야만 하는 이유가 이 때문이다. 제대로 된 컨설턴트는 클라이언트의 답변에서 “그 소가 그 전에 거기에 왜 갔겠어요?”라고 언급할 때, “그렇죠. 그 소가 그 전에는 거기에 가지 않았다는 걸 확인 해 줄 수 있는 분이 어떤 분일까요?”라고 질문해서 확인 해 보아야 한다. 무조건적인 신뢰를 클라이언트를 망칠 수 있다.

 

개인적 추측을 팩트로 간주함

클라이언트: 소가 한강대교를 건너가지 않았다면, 아마 지금 노량진쪽에 있을겁니다. 저번에도 노량진에서 발견되었거든요.

컨설턴트: 소 우리가 있는 반포와 한강대교까지 상당한 거리가 있는데요. 자꾸 한강대교와 노량진에 집착하시는 이유는 뭔가요? 

클라이언트: 저번에도 비슷한 실종사고가 있었는데, 그때보니까 그 소가 한강대교 쪽을 좋아하더라구요. 노량진쪽에서 풀도 많이 뜯고 해서 그런 것 같아요.

컨설턴트: 그렇다고 이번에 그 소가 그쪽으로만 이동했다고 보기에는 좀…

클라이언트: 제 말이 맞아요. 노량진쪽을 좀 살펴주세요. 한강대교를 건너가지 않았다면 거기 있을겁니다. 

컨설턴트: (한강대교와 노량진에 왜 이렇게 집착하실까…) …… 알겠습니다.

물론 이슈관리의 전반적인 방향 지휘는 클라이언트가 한다. 그리고 그래야 한다. 문제는 이 지휘 방향에 있어 실질적인 팩트를 베이스로 한 방향설정이냐, 아니면 추측이나 감에 따른 방향 설정이냐는 큰 차이가 있다. ‘모든 가능성을 열어 놓고’라거나, ‘확인된 팩트만 가지고’와 같은 이야기들을 하긴 하지만, 상당히 많은 수의 사람들이 추측이나 감을 팩트로 혼동한다. 컨설턴트라면 클라이언트의 이 방향성을 일단 존중하되, 모든 가능성에 대한 팩트 수집과 분석에 게으름이 없어야 한다. 이는 클라이언트에게 반론을 하거나, 클라이언트이 방향지휘를 무력화 하려는 목적이 아니다. 이슈관리의 과정을 좀더 탄탄하게 구축하고자 하는 노력이다.

 

일부 정확하지 않은 사실을 정확하다 간주함

클라이언트: 소가 노량진에 없는 것으로 밝혀졌습니다. 그러면 반포와 노량진 사이 어딘가에 있을 수도 있다는 건데요. 어디있을까요?

컨설턴트: 사라진 소가 평소 하루에 어느정도 걸어다녔나요?

클라이언트: 기록에 의하면 매일 반포에서 한강대교까지 풀을 찾아 걸어 다닌 것으로 되어 있습니다. 왕복 거리를 하면 한 9km 안팎입니다.

컨설턴트: 그러면 일반적으로 생후 6개월된 소가 하루에 대략 어느정도 거리를 걸을 수 있을까요? 이에 대해서 확인 해 주실분이 있나요?

클라이언트: 생후 6개월짜리 소라도 하루에 10~20km는 걸어다닐수 있을걸요. 사람도 하루에 만보를 걷는 사람이 있고, 만보만 해도 8km가 넘는걸요. 소가 사람보다 튼튼하잖아요? 두배는 더 걸을 수 있을겁니다.

컨설턴트: 그 소가 하루에 매일 9km를 걸었다고는 하는데요. 해당 소를 이전에 진찰한 수의사에 의하면 이 소가 선천적으로 다리 장애가 있어서 하루 9km 걷는 것도 상당히 힘들어 했고, 중간에 포기한 경우도 절반이 넘었다고 하네요.

클라이언트: 그래도 그 소가 9km를 걸은 적도 있잖아요…

클라이언트이 주장이 팩트의 제시 이후 절반 정도나 그 이하로 줄은 장면이다. 추측을 팩트라고 간주하는 케이스는 수없이 많다. 일부는 이 추측을 팩트를 넘어 과학적인 진실로 논리까지 갖추어 설명한다. “그건 상식 아닌가?” 하는 설명에 많은 위험이 존재할 수도 있다. 컨설턴트는 모든 주장들에 대하여 각각 팩트를 기반으로 검증해야 하는 의무가 있다고 생각하자.

 

자신(들)의 희망을 사실인 것으로 간주함

클라이언트: 그 소는 아직 살아 있을 겁니다. 살아 있어야 하고요.

컨설턴트: 실종된 지난 10일간 아무도 목격했다는 신고가 없는게 좀 문제입니다. 인구가 집약되어 있어서 경찰이나 119등에 신고라도 들어와야 정상인데요.

클라이언트: 그 소는 어디에선가 숨어 있을 수도 있어요. 원래 걷는걸 싫어해서 한 자리에 오래 앉아 있는 스타일이니까.

컨설턴트: 10일간 한 자리에서 이동 없이 은거하기는 불가능합니다. 일단 먹을 걸 찾아 움직일 겁니다. 움직이게 되면 목격이 될 거고요. 그 부분이 미스테리입니다. 

클라이언트: 풀밭 주변 어딘가에서 숨어 있을 수도 있죠. 주변 풀만 숨어 뜯어 먹으면서요… 그 소는 죽으면 안됩니다. 큰일나요.

종종 희망을 기반으로 상황을 정의하고, 설명하는 클라이언트들을 만난다. 긍정적인 생각은 좋지만, 희망 사항을 가지고 이슈관리를 지휘하게 되면 여러 문제에 맞닥뜨릴 가능성이 높다. 일부는 시나리오를 만든다면서, 희망사항들이 혼입된 다양한 시나리오들을 개발하곤 하는데, 이 또한 별반 의미가 없다.

모든 시나리오는 팩트와 팩트가 연결되어야 한다. 동시에 해당 팩트 하나 하나에 대한 실현 가능성(feasibility)이 전제되어야 한다. 전체 시나리오가 현실적이냐 하는 논의보다도 그 시나리오를 구축하는 팩트 각각이 모두 실현 가능성이 있다면 그의 합인 전체 시나리오는 현실성이 높은 시나리오라고 판단해도 무방하다. 하지만, 희망은 일단 팩트가 아니다.

결론

• 이슈관리 시 모든 상황 설명은 팩트를 기반으로 해야 한다.
• 이슈관리 시 모르는 것은 확인해서 진짜 팩트가 무엇인지 밝힌 뒤 설명해야 한다.
• 이슈관리 시 설명에서 희망, 추측, 일부 확인되지 않는 사안 등은 철저히 분리/배제/확인해야 한다.
• 컨설턴트들은 이상의 프로세스를 거쳐 전달받은 설명내용을 끊임없이 재검증 해야 한다.

정보는 분명하게 이슈관리를 위해 가장 힘있는 무기다. 하지만, 팩트에 기반하지 않은 정보는 칼자루 없는 칼이다.  매우 위험하다. 위험한 칼날을 쥐고 이슈관리를 하면 더욱 위험해 진다.

 

 

2016. 5. 3.

정용민 씀

 

 

 

 

 

기업 오너가 촉발시키는 사회적 공분은 왜 최근 이렇게 자주 발생할까?

먼저 사회가 바뀌었다. 사회의 변화에 따라 미디어들이 바뀌었다. 물론 변화된 미디어에는 온라인과 소셜미디어들이 포함된다. 그에 따라 공중들의 생각도 바뀌었다.

문제는 이 엄청난 변화 속에서 회사만 바뀌지 않았다는 것이다. 좀 더 정확하게 말하면 회사를 소유하고 경영권을 행사하는 오너(owner)가 변화하지 않았다는 데 문제의 핵심이 있다.

현재의 한국만 이렇게 오너 위기(owner crisis)에 시달리고 있을까? 역사적으로 미국을 비롯한 해외에서는 이런 유사한 위기들이 없었을까? 글쎄다. 사람과 사회가 변화해 나감에 따라 기업도 변화하는데, 어떻게 이런 위기가 한국뿐이겠는가. 그들도 많이 그랬었다. 승무원, 운전사, 경비원을 때려 문제가 된 오너들이 한국에서는 지탄 받고 있지만, 아주 예전에는 사적으로 고용한 용병들을 사용해 파업하는 광산 직원들과 그 가족들에게 기관총을 난사한 미국의 기업 오너도 있었다. 일본에는 직원들을 도제화한다며 ‘하인’처럼 훈련 시키는 기업들도 아직 존재한다. 역사와 사회와 미디어 환경만 다를 뿐 어디에나 오너 위기란 존재하고 발생한다.

한국 기업들의 오너 위기와 위기관리. 그간 여러 케이스들을 대상으로 공통적인 유사점들과 습관들을 모아 봤다. 물론 이 항목들은 대부분이 Don’ts에 해당한다. 일단 오너 위기관리란 성공한 수가 매우 적으니 대부분 따라 하면 안 된다 생각하고 의미를 새기면 좋겠다.

1. 항상 VIP는 늦게 등장한다. 사건이 수면위로 떠오른 후 공식 커뮤니케이션에 있어 화자가 자신이 아니다. 이를 일종의 의전이라 생각하는 듯 하다. 누구를 막론하고 문제를 일으킨 자가 가장 먼저 앞에 나와 커뮤니케이션 해야 맞다. 이를 가시성(visibility)이라고 한다.
2. VIP가 해야 할 사과를 법인이 한다. 당연히 앞에서와 같이 VIP가 늦게 등장하시니 급한 법인이 기자들에게 보도자료를 돌리며 ‘대신’ 먼저 사과한다. 법인 조차 늦게 사과하면 상황이 더 나빠지지 않을까 라는 직원들의 생각은 이해된다. 하지만, 오너는 그 스스로 법인이 아니다. 오너의 실수로 법인에 대한 불매운동이나 비판이 이루어지는 것은 그 오너가 스스로 문제를 해결하지 못했기 때문이다. 법인만 대신 나서서 성공한 오너 위기관리는 없다. (이제는 없다)
3. 원점관리를 어려워한다. 오너가 저지른 문제를 임원들이 가서 풀려고 하니 어렵다. 화나 있는 이슈 확산자(승무원, 운전사, 경비원…)들이 오너를 직접 보고 사과 받겠다고 하는데 그게 제대로 이루어지지 않는다. 그렇다고 압도적으로 임원들에게 교섭권한을 주지도 않는다. 고개를 숙이고, 난처한 표정을 짓고, 집 앞이나 직장 앞에서 대기하고 하는 정서적인 접근을 한다. 말로 주고 되로만 갚겠다는 심산인 꼴이 되니 원점은 관리가 될 리가 없다. 한편 오너가 지닌 억울함과 흥분을 관리하는 것도 직원들에게는 원점관리가 된다.
4. 최초 홍보팀의 해명이 대부분 사실이 아니거나 축소된 채로 진행된다. 사건 현장에 홍보임원이나 홍보팀장이 있지 않았을 때 말이다. 그 당시 주변에 있었던 임원들의 전언을 듣거나, 흥분해 있는 오너의 개인적인 상황 설명을 듣고 이를 전하니 대부분 팩트가 아닌 해명이 초기 진행된다. 예를 들어 “손에 들고 있던 잡지가 상대의 뺨을 스쳤다” “때리긴 했는데 세게 때리지는 않았다” “정확하게 고환을 찬 건 아니다” 같은 해명이 있다고 생각해 보자. 기자들이 피해자에게 듣고, 경찰에게 듣고, 다른 이해관계자들을 취재해서 알고 있는 상황보다 형편없이 이해가 적다. 당연히 회사는 오너를 보호하기 위해 거짓말을 하는 공범집단이 되어 버린다.
5. 해명이나 사과 메시지가 일반적이지 않다. 어떤 회사에서는 오너가 홍보팀에게 직접 해명문을 써주기도 한다. 해명문의 핵심은 오너의 의중을 철저하게 반영한다. 내부에서 누가 아무리 “이런 표현은 위험합니다”해도 좀 더 강력한 항변을 원하시는 오너의 의중을 거스르기는 힘들다. “내가 잘 못했나?” 하는 물음에 “예, 크게 잘못하신 겁니다.” 할 수 있는 임직원이 없으면 해당 메시지는 산으로 간다.
6. 사과가 피상적이다. 어떤 회사 오너께서는 기자들 앞에 나와 “죄송합니다”라는 핵심 메시지만 수 십 회 반복했다. 법인과 개인을 분리하지 못한 채로 임직원들이 회장과 함께 단체로 머리를 조아린다. 죄송하다는 이야기만 할 뿐 정확하게 누구에게 죄송하고, 어떤 일로 문제를 일으키거나 해를 끼쳤다는 명시가 대부분 흐릿하다.
7. “사과 했다”라고 하지 않고 “사과 할 것” 또는 “사과합니다”라고 커뮤니케이션 한다. 기자들도 알고 모든 국민들이 이미 다 알아버린 자초지종인데, 그때 앞으로 나와서 “사과드릴 것”이라는 뒤 늦은 미래 의지를 나타낸다. 때때로는 기자들의 얼굴을 바라보면서 “사과합니다”라고 커뮤니케이션 한다. 최근엔 투자자들과 주주들에게 사과한다. 이슈확산자(승무원, 운전사, 경비원…)는 그 자리에 없다. 기자들은 상황과 말을 전하는 사람들이므로 “이미 사과했습니다”가 옳은 커뮤니케이션이다.
8. 때때로 개인적으로 공식 커뮤니케이션을 시도한다. 법인과 개인을 분리하겠다는 전략이라고도 볼 수 있는데, 그 다음은 채널이 문제다. 예를 들어 오너의 개인 페이스북이나 인스타그램을 통한 공개사과는 그리 적절하지 않다고 보여진다. 물론 그 사과도 일부 언론에서는 받아 기사화 해 주지만 비즈니스를 하는 법인의 오너로서 정상은 아니다. 아직도 공식 커뮤니케이션은 언론을 통해서 먼저 또는 동시에 이루어지는 것이 적절하다.
9. 사과는 하는데, 개선에 대한 의지 표현이 적절하지 않다. 최소한 개선의지를 해석하는 이해관계자들이 ‘이 사람과 법인이 꼼수를 쓰고 있구나’하는 감을 가지면 안 된다. 해당 이슈의 중대성에 비추어 적절하거나 그를 상회하는 수준의 개선조치라면 위기관리 성공확률은 높아진다. 원점관리에 드는 비용도 그런 기준이 기본이다. 잠시 자리를 떠나 있겠다는 의지라던가, 그냥 말로 해서 잠잠해 지기를 기다리겠다는 의지가 투영되면 힘들다.
10. 항상 추가로 상황에 개입하는 이해관계자들이 문제인데, 이에 대비하는 것도 늦다. 대부분의 오너 위기를 보자. 먼저 이슈확산자의 활동이 진행된다. 짧은 시기이지만 감지 가능하다. 온라인이나 오프라인 미디어발로 기사화 된다. 이후 폭발적으로 확산 된다. 이 또한 감지 가능하다. 법인 차원이나 개인 차원의 위기관리가 진행된다. 그 후에도 지속적으로 문제가 지적되고, 추가적인 이해관계자들(전직 직원, 이전 피해자, 증언자, 내부고발자)이 나타나서 이슈를 키운다. 그러다 보면 결국에는 경찰, 검찰, 국세청, 공정위, 노동청, 관세청….등등의 수사권을 가진 규제기관들이 개입한다. NGO들이 단순 피켓팅을 넘어 소송으로 개입한다. 초기 오너 위기관리를 진행하면서 추후 예상되는 추가적인 이해관계자 개입에 대한 감각과 대비 등이 진행되는 곳들이 그리 많지 않다.
11. 규제기관들의 조사 대응 때는 반대로 개인 대응이 주를 이룬다. 일부 법인 차원에서 대응이 이루어지는 그룹사들도 있지만. 중견그룹이나 중소기업 오너 위기관리 때는 약간 다르다. 그간 초기에 대 언론 커뮤니케이션을 중심으로 하는 위기관리 커뮤니케이션은 법인이 중심이 되지만, 경찰이나 검찰로부터 조사 출두 명령이 떨어지면 오너는 개인적 대응을 시도하곤 한다. 이미 회사에 큰 데미지가 온 상태인데도 해당 조사에 대한 대응은 개인적으로 준비하는 아이러니가 펼쳐진다. 개인적으로 아는 변호사를 구해 상담을 받는다. 지인들에게 연락을 돌려 자문 받는다. 청와대, 국회, 검찰, 경찰, 공정위, 국세청…등등을 망라해서 해당 기관 출신 지인들에게 개인적 SOS를 친다. 국민들의 주목이 이미 생겨버린 이슈에 대해서는 이들도 흔쾌히 나서기 힘든 상황인데도 도와달라 한다. 최초에는 오너의 개인 대응 커뮤니케이션으로 시작해 문제를 풀고 사후 규제기관 대응에는 법인차원의 (협력된) 지원을 받는 것이 정석이다.
12. 문제가 해결되거나, 이슈가 잦아들고 나서는 사후 급속 명성관리에 힘쓰라 한다. 보통 이럴 때 사용되는 것이 ‘흔적 지우기’다. 온라인상에서 여러 노력들이 실행된다. ‘언제 그런 일이 있었더라?’하는 공중들의 기억을 원하기 때문에 흔적을 지우려 한다. 단기적으로 사회공헌 프로그램들을 강화해 보기도 한다. VIP의 이미지를 새롭게 업그레이드 하려고 하는 곳도 있다. 홍보실을 대폭 개편(?)하는 곳도 있다. 상당기간 자숙하는 모습이 정석이다. 공중들의 기억을 제대로 지우는 방법은 생각보다 더 긴 시간, 그리고 더 큰 예산, 그리고 더 지대한 노력이 수반된다. 흔히 공유되는 워렌 버핏의 명언이 있지 않나. “명성을 쌓는 데는 20년이란 세월이 걸리며, 명성을 무너뜨리는 데는 채 5분도 걸리지 않는다.” 이 분의 말을 빌리자면 앞으로 20년은 노력해야 한다는 의미다.

“성공한 위기관리란 무엇인가?”라는 질문을 자주 받는다. “성공한 위기관리란 공중들이 그런 위기가 발생했다는 사실을 들어본 적이 없는 경우”다 라고 답변한다. 이는 단순하게 언론을 비롯한 모든 미디어를 철저하게 물샐 틈 없이 완벽하게 막았다라는 의미는 절대 아니다. 미디어는 통제할 수 없다.

“그럼 일단 위기가 공중들에게 알려진 후에는 어떤 위기관리가 가장 잘 된 것일까?”라는 질문에 대한 답변은 이렇다. “공중들에게 공분(公憤)이 생기지 않도록 단기간에 이슈를 종결 시키려는 모든 노력을 행한 위기관리가 성공한 위기관리”라고 답할 수 있다.

오너 위기관리에 대한 성공 기준도 마찬가지다. 오너 위기관리에서 오너가 직접 마주하고 관리하기 위해 모든 노력을 다 해야 하는 대상은 바로 ‘공분(公憤)’이다.

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주니어 시절 이슈나 위기관리 프로젝트로 클라이언트 회의에 들어가 시니어들간 이야기를 듣다 보면 개인적으로 심적 갈등이 생긴 적이 꽤 있었던 것으로 기억됩니다. 나를 비롯한 우리 컨설턴트들의 의견이 A로 모아져서 그에 대해 조언 하고 전문적 의견을 피력하면 이상하게도 종종 클라이언트는 B라는 다른 선택을 해 우리에게 그대로 따라 달라는 주문을 하기 때문이었습니다.

“클라이언트는 왜 우리의 이야기에 귀를 기울이지 않을까?”

“사람들이 너무 문제를 안이하게 보고 있는 것 같아”

“우리에게 숨기는 것이 너무 많고, 탐욕스러운 것 같은데…”

클라이언트에게 했던 조언 A가 최선의 선택이라고 생각했던 내 자신은 어처구니 없는(?) 전략인 B를 선택한 클라이언트를 이해할 수 없었던 것입니다. 심지어 ‘우리의 의견이 받아 들여지지 않는 다는 건 우리가 무능하다는 의미 아닌가?’하는 자괴감이 들기도 했던 시절이었습니다.

그런 자괴감과 무능력함을 극복해 보고 싶어서 더 많은 케이스를 다루어보고, 더 많은 이론서들을 읽어보자, 더 많은 훈련에 참가해 보자 등의 자구책을 강구하기도 했었지요.

시간이 가고, 경력과 경험이 쌓이면서, 더 많은 클라이언트들과 대화 하고, 내가 그 클라이언트가 되어 밤새워 고민 해 보고 하는 과정에서 깨달은 점이 있습니다. 이슈관리와 위기관리에 있어 클라이언트들이 컨설턴트들에게 원하는 것은 ‘답’이 아니라 ‘의견’이라는 것이죠.

나를 비롯해 우리 컨설턴트들은 클라이언트들에게 ‘의견’을 준다 생각하면서 ‘답’을 전달한 것이었습니다. 결국 그 ‘답’을 따르지 않는 클라이언트는 ‘오답’을 선택한 것으로 보았던 것이 그래서 였던 것이죠. 그건 ‘조언’이라는 말의 진정한 의미 조차 망각했었던 것입니다.

‘의견’은 절대로 ‘답’이 아니고, 직접 ‘답’이 될 수도 없습니다. 컨설턴트는 클라이언트의 문제를 풀기 위해 기본적으로 자신이나 팀의 ‘의견’을 낼 줄 아는 사람입니다. 그리고 그 ‘의견’은 상당한 논리와 경험으로 백업되는 것이어야 합니다. 그렇게 되면 그 자체는 ‘조언’이 됩니다. 훌륭한 컨설턴트는 훌륭한 조언을 합니다.

하지만, 그 훌륭한 ‘조언’조차도 스스로 ‘답’이 될 수는 없습니다. ‘답’을 내리는 자는 클라이언트입니다. 더욱 정확하게 말해서는 클라이언트사의 최고의사결정권자(책임자)들입니다. 외부에서 온 컨설턴트가 ‘조언’이라 포장 해 ‘답’을 제시했을 때 그 ‘답’을 맹목적으로 따른다면, 이에 대한 책임은 누가 져야 하는 걸까요? 근본적으로 현실적이지 않은 거래죠.

컨설턴트는 훌륭한 ‘조언’을 하는 것이 역할과 책임의 전부입니다. 해당 조언을 훌륭하게 만들기 위해 상황을 정확하게 파악하고 시나리오를 만들고 각각의 논리를 세워 구조화하는 노력을 선행하는 거죠.

그 훌륭한 ‘조언’을 듣고 클라이언트가 그에 합치된 의사결정을 하고, 예상대로 성공적인 결과가 맺어 졌다면 해당 프로젝트는 컨설턴트 차원에서 ‘성공적’인 것일 수 있겠습니다. 하지만 더 정확히는 ‘운이 좋은’ 프로젝트였다고 볼 수 있죠.

반면 그 ‘조언’을 듣고 클라이언트가 전혀 다른 의사결정을 하고, 그 결과가 좋지 않았다 하더라도 해당 프로젝트는 컨설턴트 차원에서 ‘실패’라 볼 수는 없습니다. 나름대로 ‘훌륭한’ 조언을 했다면 그 나름의 의미를 찾을 수 있다는 이야기입니다.

 

그러면 이 단계에서 이런 의문이 드는 컨설턴트들이 있을 수 있을 겁니다. ‘그럼 컨설턴트는 조언만 하고 해당 프로젝트가 성공하던 실패하던 그냥 운에 맡기고만 있으면 되는 건가?’ 당연히 아니죠. 그렇게 운에만 맡길 수는 없지요.

여기에서 등장하는 것이 컨설턴트의 ‘논리 지원’이라는 것입니다. 컨설턴트들이 A 전략을 ‘조언’했지만, 클라이언트가 여러 고민을 거쳐 B라는 전략을 선택했다고 하면, 훌륭한 컨설턴트는 그 B라는 전략에 그 때부터 몰입해야 합니다.

그래서 비록 현실적 차선이나 차차선이라는 이 B전략도 가능한 최선에 가깝게 되도록 지원 해야 하는 거죠. 그를 위해서 컨설턴트들은 B전략의 성공을 위한 ‘논리화’ 작업에 들어가는 겁니다.

‘왜 B여야 하는가?/왜 B가 최선인가?’

‘B전략으로 가는 이유는 구체적으로 어떤 것들로 커뮤니케이션 해야 하는가?”

‘B전략으로 갈 때 예상되는 비판이나 공격은 어떤 것들이 있을까? 어떻게 각각에 대비해야 할까?’

‘만약에 B전략이 중간에 실패한다면 그에 대한 플랜 B-B는 무엇이 되어야 할까?’

 

이런 논리화 작업을 지원하면서 클라이언트의 선택을 최선의 선택으로 만드는 길을 함께 하는 것이 중요합니다.

정리해서 이야기하면,

1. 주니어 컨설턴트들은 자신들이 자꾸 답을 클라이언트에게 전달하려고 하는 욕심을 경계하라.
2. 답은 줄 수도 없고, 줘서도 안된다.
3. 일부는 감히 누구에게 답을 제시하는가 하는 말도 한다. 말도 안 되는 이야기라는 뜻이다.
4. 스스로 훌륭한 의견을 만들어 논리를 더해 훌륭한 ‘조언’을 제시하는 데 1차 만족하는 습관을 들여라.
5. 그리고 그 다음 클라이언트의 결정을 받아 추가 논리를 지원하는 데 2차 만족 해라.
6. 컨설턴트와 클라이언트가 한팀이라는 공감대만 기반으로 한다면 그 어떤 선택도 컨설턴트에게 불만족스러운 상황은 아니다.

하지만,

1. 만약 1차적인 조언 그 자체가 상황 파악과 논리 등이 부실한 상태에서 나왔다거나.
2. 그 조언의 수준이 일반적인 상식에 반하는 것이었거나.
3. 그것이 받아 들여지지 않았다고 해서 2차적 선택지에 대한 논리 작업을 게을리 하거나 하는 사람은 컨설턴트의 자질이 없는 것이다.
4. 또한 1차 조언이 받아들여지지 않았다고 낙심하고 괴로워하면서 클라이언트를 원망하는 컨설턴트는 시니어들이 지속적으로 교육을 시켜야 한다. 그것은 중장기적으로 컨설턴트의 자세와 관련 된 것이라 더더욱 중요하다.
5. 컨설턴트는 독립운동가나 의를 위해 목숨을 내 놓는 지사(志士)같으면 안된다. 유연성에 대한 이야기다.

 

참 어렵습니다. 사람들이 모여 하는 일은 다 그런 것 같습니다.

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

천명 정도의 임직원을 가진 회사가 있다고 치자. 그런 회사 내에서 실제 발생할 위기에 대해 정확하게 이해하고 그에 대비하면서 평시 위기관리를 하는 사람들은 상위 1% 가량의 고위경영진들이다. 약 십여 명 정도 된다. 여기에는 물론 대표이사도 포함된다.

한국 기업들의 위기 유형을 한번 살펴보자. 몇 가지 유형에 있어 특징이 있다. 첫째 특징은 스스로 만드는 위기가 많다는 점이다. 국내에서 최고 수준의 위해성을 나타내는 기업 위기로 대략 세가지 유형을 꼽는다. 1. 오너나 최고경영진관련 2, 내부고발 3. 기업 범죄나 규제 적발. 이 세가지 유형을 보면 종종 해당 기업이 문제를 일으킨 장본인이다. 해당 기업의 상위 1%에게 완전한 책임이 있는 유형이다. 흔히들 ‘대표이사는 몰랐었다’며 한발 물러서고는 하지만 여론에서는 그런 주장을 쉽게 믿거나 이해해주지 않는다. 그런 면에서 기업 내 1%의 경영 철학과 준법경영 마인드는 위기관리의 핵심이다.

국내 기업 위기의 둘째 특징은 유사한 위기를 반복 경험한다는 점이다. 재작년과 작년에 경험했던 유사한 위기를 올해 다시 경험한다. 우리 회사에서는 아직 발생하지 않았던 위기지만, 다른 경쟁사나 동종 업계에서는 빈발하던 위기를 그대로 따라 경험할 때도 있다. 왜 유사한 위기를 반복해 맞고, 다른 기업에게 발생해 세상을 떠들썩 하게 만들었던 위기를 자사도 그대로 따라 맞는 걸까? 평소 회사가 위기관리에 관심을 두지 않아서 그렇다. 더 정확하게 이야기하면 사내 1%인 핵심 인력들이 위기관리에 관심을 가지지 않았던 게다. 그러다 보니 바깥에서 보면 어처구니 없는 반복과 답습이 계속된다.

셋째 기업 위기 유형의 특징이라면, 기업 오너나 CEO가 리더십을 보여주지 않는 위기관리 케이스들이 아직도 많다는 점이다. 최근 들어서야 일부 기업 오너들이 위기 발생 후 공개적 석상에서 사과 하고 재발방지와 배상책에 대해 커뮤니케이션 하곤 한다. 큰 변화지만, 아직도 대부분의 기업들에서 최상위 0.1%는 바깥으로 얼굴을 비추지 않는다. 실제로는 의사결정을 하더라도 내외부 커뮤니케이션은 그보다 하급자들이 담당 한다. 일종의 권위주의적 위기관리 커뮤니케이션이다. 그것이 전략적인 결정이라면 이견은 없다. 하지만, 그렇지 않고 관습적인 것이라면 재고의 여지는 있다.

넷째 기업 위기 유형의 특징이라면 사내에 강력한 기업 경영 철학이나 위기 시 따를 의사결정의 기준 가치가 별반 존재하지 않아 벌어지는 실패사례들이 많다는 것이다. 기업 경영 품질과 관련된 부분이다. 평소 사내 1%가 직원들에게 지속적으로 강조하던 기업 철학은 무엇인가? 고객을 최우선으로 하라 했을 수도 있다. 품질이나 안전이 최우선이라고도 한다. 환경과 커뮤니티가 최고 가치라고도 한다. 그렇지만 막상 그와 관련한 위기가 발생했을 때는 말이 달라지니 문제다. 사내 1% 임원들 중 대부분이 ‘평소 우리의 가치는 가치이고, 이번 위기는 다른 기준을 가지고 좀 더 영리하게 헤쳐 나가야 하지 않겠나?’라는 다른 공감대를 가지게 되면 문제다. 평시와 위기 시 각기 다른 입장과 행동을 보이는 이중적인 기업을 이해관계자들이 신뢰할 이유가 없어지기 때문이다.

다섯 번째, 평소 위기에 대해 대응하는 고민과 훈련을 했었다면 비교적 쉽게 큰 문제 없이 관리될 수 있는 위기들이 많다는 점이다. 평소 대비와 훈련이 중요하다고들 한다. 하지만 국내 기업들이 가지고 있는 위기대응 훈련 예산은 사내 1%가 소위 ‘인문학’ 강의를 듣는 수준의 예산보다도 적은 게 현실이다. 필자는 모 기업을 위한 위기관리 워크샵을 마치고 그 회사를 30년째 다닌다는 고위 임원의 말을 기억한다. “제가 그렇게 오래 이 회사를 다니는데, 오늘처럼 하루 종일 우리 회사에게 어떤 위기가 발생할 수 있겠는지를 같이 모여 고민해 본 경험이 한번도 없었습니다.” 상당한 충격이었다. 사내 1%가 한번도 같이 모여 회사의 위기를 생각해 보거나 훈련해 보지 않았다면 과연 그 회사에게 위기란 수 십 년간 한번도 발생하지 않았다는 의미일까?

이런 한국적 기업 위기관리 환경에서 가장 핵심 중 핵심은 사내 1%의 위기관리 경쟁력이라고 볼 수 밖에 없다. 평소 그 1%가 위기에 대해 고민하고 분석하는 활동들을 직접 해야 한다. 하다못해 관심이라도 지속적으로 표현해 아래 직원들이 그렇게 움직이도록 독려해야 한다. “위기관리 매뉴얼을 만들어라” 부하 직원들에게 지시하기 보다는 “위기관리 매뉴얼을 같이 만들어 보자” 해야 맞다. 그 과정에서 1%가 얻을 수 있는 배움들이 너무 많기 때문이다. 99% 위기는 예상 가능하다. ‘상상할 수 없는 일은 우리에게 일어나지 않아’라는 말이 있다. 위기가 발생했을 때 회사가 흔히 말하는 ‘상상치도 못했다’는 말은 변명일 가능성이 많다. 평소 예상을 전혀 해 보지 않았기 때문에 ‘상상치도 못한 것’일 뿐이다. 만약 예상할 수 있다면 사전 관리도 어느 정도 가능하게 된다. 이 기회를 1%가 직접 잡아야 한다.

상위 1%는 계속 질문해야 한다. “경쟁사에게 이런 위기가 발생했는데, 우리에게 유사한 위기가 발생할 가능성은 없겠는가?” “우리는 최대한 준비되어 있는가?” “어떻게 하면 그런 위기가 우리에게만은 발생하지 않도록 할 수 있겠는가?”를 1%는 직접 계속 물어야 한다. 상위 1%가 질문하지 않으면 아무것도 고려되지 않는다. 직원들은 상사의 질문에 움직인다. 답을 찾으려 노력하게 된다. 실제 위기가 발생하고 나서 “어떻게 이런 위기가 우리에게 발생할 수 있지?”라고 묻는 1%라면 문제가 있는 것이다. 상위 1%는 평소 질문을 많이 해 둘수록 위기 시에는 스스로 답을 낼 수 있게 된다.

상위 1%가 먼저 훈련 받아야 한다. 위기관리 워크샵이, 트레이닝, 강의에 상위 1%만 빠지면 안 된다. 멋지게 소개나 축사를 하고 강의장을 나서서는 안 된다. 1%가 스스로 제대로 훈련 받아야 전사적으로 개념 잡힌 훈련과 대비 독려가 가능하다. 실제 위기가 발생했을 때 가장 중요한 의사결정과 위기 대응을 해야 할 사내 1%들이 완전하게 준비되어 있어야 하는 건 당연하다. 위기관리가 경험지(經驗知)냐 학습지(學習知)냐 하는 논란이 있다. 위기관리는 평소에는 학습지이지만, 위기 발생시에는 경험지로 관리된다. 우리 사내 1%가 위기를 관리하기에 충분한 학습지와 경험지를 갖추고 있는지를 돌아보는 것은 최고경영자의 책무다. 그렇지 못하다면 당장 지금이라도 그런 학습과 경험을 제공해야 한다. 물론 자신을 포함해서다.

마지막으로 재미있는 비유가 담긴 우화를 하나 소개한다. 아주 옛날. 산속에서 마을로 내려온 야생 호랑이에게 큰 피해를 입은 ‘위기(危機)’라는 마을과 ‘관리(管理)’라는 마을이 있었다. 출몰한 호랑이는 각각의 마을에서 사람들 여럿을 물어 죽이고 달아 났다.

 

‘위기(危機)’ 마을 사람들과 이장은 고민 끝에 평생 호랑이를 잡으러 다니던 사냥꾼을 불렀다. 호랑이 사냥꾼은 ‘위기(危機)’ 마을 사람들을 모두 한자리에 모아 놓고 호랑이 그림을 보여 주며 조심하라 이야기 했다. 마을 사람들은 이제 호랑이를 조심해야 하겠다고 일상으로 돌아갔다.

‘관리(管理)’ 마을에서도 이장과 마을사람들이 밤을 새우며 대책을 이야기했다. 다음날 아침부터 마을 사람들을 모두 힘을 모아 마을 주변에 돌담과 가시나무 덩굴을 쌓았다. 무기를 만들어 나누어 주며 호랑이 잡는 법을 훈련했다. 밤마다 횃불을 들고 순시를 돌았다. 크게 짖는 사나운 개들을 사왔다. 아낙네들과 어린이들에게는 호루라기를 나누어 주었다. 호랑이가 무서워한다는 쑥향과 모닥불들도 마을 군데 군데 펴 놓아 호랑이 접근을 막았다. 모두가 다음 호랑이의 출몰을 예상하고 이에 대비하는 모든 준비를 마친 것이다.

이 두 마을의 대응을 자사의 그것과 비교해 보자. 둘 중 어느 마을이 다시는 피해를 입지 않을까도 한번 상상해 보자. 기업 내 핵심 인력인 1%들의 ‘실천’을 위한 사고 전환은 그 무엇보다도 절실하다. 실천하자. 지금 바로.

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정부의 메르스 위기관리를 두고 ‘컨트롤타워’가 누구냐? 하는 논란이 있다. 위기만 발생하면 반복적으로 떠오르는 논란이다. 누구는 청와대가 컨트롤타워를 맡아야 한다하고, 누구는 부처나 대책본부, 센터등을 컨트롤타워로 꼽는다.

정부의 위기관리에서 컨트롤타워의 모호함과 이를 둘러싼 논란들은 사실 일반 기업에서도 종종 목격되는 해프닝들이다.

위기관리 매뉴얼에 규정되어 있건 되어 있지 않건간에 실제 가동되는 컨트롤타워를 구경해 보면 정부와 별반 다르지 않다는 생각이 들게 된다.

일반적으로 기업 위기관리 매뉴얼상에 규정되는 컨트롤타워는 우선 해당 위기의 심각도에 따라 컨트롤타워를 달리 설정하는 방식을 따른다. 위기심각도를 보통 Yellow-Orange-Red-Black 등으로 차등을 두거나,  관심 →주의→경계→심각 단계로 나누거나 하는 방식이다.

기업에서 위기 심각도에 따라 컨트롤타워가 상승하는 형식은:

• Yellow인 경우에는 해당 이슈 관련 부서 팀장이 컨트롤타워가 되어 관리 한다.

• Orange인 경우에는 부서장(임원)이 컨트롤타워가 된다.

• Red인 경우에는 위기관리 위원회가 컨트롤타워가 된다.

• Black인 경우에는 CEO를 포함한 위기관리위원회가 컨트롤타워가 된다.

이런 형식으로 컨트롤타워를 단계별로 정리하는 기업도 있다. 심각도에 따라 컨트롤타워를 정리하는 기업에서는 이런 현실적 질문을 전제로 한다. “일선에서 발생하는 자잘한 위기상황들을 모두 CEO에게 보고하고 CEO가 직접 관리 지시하고 리드하는 것은 좀 비현실적이지 않을까요?”

따라서 일정수준 이상의 심각도를 보일 때만 CEO가 직접 컨트롤타워를 지휘해야 한다는 생각을 한다.

이런 시스템에서 발생되는 문제는 다음과 같다.

1. 실무자들이나 임원들이 각각 현재 상황이 Yellow인지 Orange인지 헷갈려한다. 매뉴얼에 상세하게 서술이 되어 있다 해도 실제 상황이 그렇게 무자르듯 정확하게 정의되기 힘든 경우들이 많다.

2. 언제 현재의 Orange상태가 Red로 전이 되는 것인지 헷갈린다. 이전 등급에서의 컨트롤타워가 등급을 올려서 컨트롤타워 기능을 이양하는 것을 부담스러워 한다. 이전 컨트롤타워가 제대로 일을 못해서 일을 키운거 아니냐 하는 평가를 싫어하기 때문.

3. 갑작스럽게 초기부터 Red나 Black으로 뛰어 오르는 심각도를 가진 위기가 오면 주저한다. 위기가 발생했을 때 CEO 방문을 제끼고 들어가 논의를 시작하는 데 큰 부담을 느낀다. CEO가 위기관리위원회와 컨트롤타워를 담당한다고는 하지만, 그 이전에 실무라인에서는 준비할 것이 너무 많다. 그것도 부담.

이런 현실적 문제들이 종종 목격된다. 그래서 대부분이 매뉴얼상 심각도와는 상관없이 중차대한 위기시에도 핵심 임원들과 관련 임원들이 모여 문제를 해결하려 시도한다. 그러다가 심각도가 극에 달하고 해당 상황이 공개되어 여론이 악화되는 상황이 오면 그 때 CEO에게 문제를 공유하고 지금까지의 위기관리 활동들을 설명한다.

위기의 유형에 따라 다르지만, 중견기업의 경우 위기 최초 발생 후 최소 2-3일에서 1주일가량 CEO 보고나 공유가 지연되는 경우들이 이 때문이다.  매뉴얼상 정해진 단계라던가 컨트롤타워의 상승 개념은 현실에서 잘 지켜지지 않는다.

 

그렇다면, 최초부터 모든 사안들에 CEO가 직접 컨트롤타워가 되기는 힘들고, 그렇다고 심각도에 따라 컨트롤타워를 상승개념으로 정해도 종종 매끄럽지가 않고 하니 어쩌면 좋을까?

일부 기업에서는 위기의 유형별로 컨트롤타워를 설정하는 곳도 있다. 재무적인 유형, 인사사고 유형, 규제기관관련 유형…등등에는 CEO가 직접 컨트롤타워를 맡는다. 이런 형식이다. 이 경우도 유형별이라고 말은 하지만, 유형내에서 심각도 분류가 없을 수는 없다.

이 유형별 컨트롤타워의 문제는 다음과 같다.

1. 정해진 유형 이외의 폭발적 위기 유형 상황이 오면 또 혼란이 생긴다.

2. 유형별로 다시 심각도가 설정되다보니 더 복잡하고 매끄럽지 못한 복잡하기만 한 권한이양과 공유가 된다.

3. CEO가 컨트롤타워를 맡는 특수 위기 유형들에 대해서만 상대적으로 사전 관리 집중하는 현상이 발생한다. 그 외 유형들에서 발생하는 취약성이 증가한다.

이런 시스템도 이런 문제가 있다. 어떡해야 하나?

세번째 유형은, 좀더 복합적인 형식이다. 심각도와 유형별로 정리를 하고, 일정 단계 이후부터 지속적으로 CEO에게 공유하는 형식을 택하는 경우다. 실제 컨트롤타워 역할을 하지는 않지만, CEO가 상황의 발전 전반을 계속 보고 받고 있는 형식이다. 이전의 형식들이 심각도나 유형별로 단계별 공유라면, 이 형식은 지속적 공유 형식이 특징이 된다.

이런 경우에도 문제는 있다.

1. 정보 부하를 거북해 하는 CEO의 경우에는 보고 공유의 효율성이 떨어진다. 이메일을 안 열어 보는 CEO, 미팅에서 보고 받은 상황 내용을 정확하게 기억하지 않는 CEO.

2.  CEO가 상황을 보고 받다가 갑작스럽게 개입하는 경우가 생긴다. 실무선에서 잘 처리할 수 있는 사안인데 일이 커지게 되어 버리는 경우.

3. 상황 발전을 지속 보고하다보면 일선으로 부터 정치적으로 보고 내용상 가감이 생겨난다. 운이 나쁘면 그 정확하지 않은 정보들을 가지고 CEO가 컨트롤타워를 지휘하게 되는 상황까지 연결 된다.

이 시스템도 그러면 문제 같아 보인다.

이렇게 컨트롤타워와 CEO를 연결하다보니 CEO의 위기관리 참여 횟수와 전문성은 지속적으로 감소한다. 일부 CEO는 아예 위기관리에서 자신을 분리한다. 위기관리 시스템은 임직원들이 갖추어야 하고 그들만이 숙련되어야 한다고 까지 생각한다. 트레이닝이나 시뮬레이션에 정작 CEO는 참석하지 않는다. 일부 CEO는 ‘참관’을 하려 한다. (제3자 관점이 생겨나는 이유)

기업 내에서 상위 1%그룹의 경쟁력이 위기관리 성패를 좌우한다고 하는데, 1% 중 핵심인 CEO가 위기관리 시스템에서 빠져 있는 체계들이 기업들에도 많이 목격된다. 기업문화적인 기반도 영향을 미치고, CEO 개인의 성향에도 영향을 받는다.

결론적으로 위기관리에 대한 CEO의 관심과 스스로의 참여 그리고 직접 훈련받아 Know How and What을 찾는 노력이 중요하다. 순서적으로 위기관리 매뉴얼은 그 다음이다.  솔선수범이 먼저다.

 

 

 

정용민 씀. 2015.6.22.

 

 

 

 

 

 

 

이번에는 WHO(세계보건기구)의 전염병 발생 커뮤니케이션 플래닝 매뉴얼을 한번 보자.

매뉴얼의 원 타이틀은 World Health Organization, Outbreak Communication Planning Guide [2008 Edition]이다.

이 매뉴얼 중 가장 핵심적인 가이드라인 WHO Outbreak Communication Guidelines을 보도록 하자. [의역 이해바랍니다]

In early 2004, WHO began to construct evidence-based, field-tested communication guidance that would promote the public health goal of rapid outbreak control with the least possible disruption to society. The WHO Outbreak Communication Principles can be summarized as follows: 2004년에 WHO가 구축하기 시작한 커뮤니케이션 가이드라인. 대략적인 커뮤니케이션 원칙은 다음과 같다.

■ 1. 신뢰(Trust)
The key principle of outbreak communication is to communicate in ways that build, maintain or restore trust between the public and outbreak managers. Without this trust, the public will not believe, or act on, the health information that is communicated by health authorities during an outbreak. 공중과 위기관리주체간의 신뢰가 핵심. 신뢰 없이는 전염병 위기 동안 보건 기관이 커뮤니케이션하는 보건 관련 정보들을 공중들이 믿거나 그에 따라 행동하지 않을 것임.
■ 2. 초기 발표(Announcing early)
Proactive communication of a real or potential health risk is crucial in alerting those affected and minimizing an infectious disease threat. Announcing early – even with incomplete information – prevents rumors and misinformation. The longer officials withhold information, the more frightening the information will seem when it is eventually revealed, especially if it is revealed by an outside source. Late announcement will erode trust in the ability of public health authorities to manage the outbreak. 실질적이고 잠재적인 보건 위험성에 대한 선제적인 커뮤니케이션이 중요함. 불완전한 정보라고 할지라도 초기에 신속하게 발표할 게 되면 루머나 잘못된 정보들을 미연에 방지할 수 있음. 공무원들이 정보를 오래 가지고 있을 수록 결국 공개되거나, 외부소스에 의해 공개되어질 때 혼란을 더 일으킬 가능성은 커짐. 늦은 발표는 전염병 발생 위기를 관리하는 공공 보건 기관들의 능력에 대한 신뢰를 훼손시킬 것임. 
■ 3. 투명성(Transparency)
Maintaining the public’s trust throughout an outbreak requires ongoing transparency, including timely and complete information of a real or potential risk and its management. As new developments occur over the course of an outbreak they should be communicated proactively. Transparency should characterize the relationship between the outbreak managers, the public and partners as it promotes improved information gathering, risk assessment and decision-making processes associated with outbreak control. 전염병 발생 기간 동안 공중의 신뢰를 유지하기 위해서는 지속적 투명성을 요구함. 실질적이고 잠재적인 위험에 대한 시의적절하고 완전한 정보와 그에 대한 관리 전반에 있어 공히 해당됨. 전염병 발생 기간동안 상황이 새롭게 진전되는 데로 선제적 커뮤니케이션도 필수. 투명성이란 진전된 정보 취합, 위험성 평가, 의사결정 프로세스를 촉진하는 위기관리 주체와 공중 그리고 파트너조직들사이의 관계로서의 특징들을 보임.    
■ 4. 듣기(Listening)
Understanding the public’s risk perceptions, views and concerns is critical to effective communication and the broader emergency management function it supports. Without knowing how people
understand and perceive a given risk and what their existing beliefs and practices are, decisions and required behavior changes necessary to protect health may not occur and societal or economic
disruption may be more severe. 공중의 위험 인식들, 관점들 그리고 우려들에 대한 이해가 효과적인 커뮤니케이션을 위한 핵심이 된다. 또한 그런 이해가 좀더 광범위한 위기관리 기능을 지원해 준다. 공중들이 주어진 위험에 대해 어떻게 이해하고 인식하고 있는지, 그리고 그들이 무엇을 믿고 있으며 실천하고 있는지 모르면 위기관리를 위한 백약이 무효해질 것이고 사회 경제적 상황은 더 심각해 질 것이다. 

■ 5. 기획(Planning)
Public communication during an outbreak represents an enormous challenge for any public health authority and therefore demands sound planning, in advance, to adhere to the principles described above. Planning is an important principle, but more importantly, it must translate into action. For additional information on the original WHO Outbreak Communication Principles please see: Outbreak Communication: Best practices for communicating with the public during an outbreak: http://www.who.int/csr/resources/publications/WHO_CDS_2005_32web.pdf  전염병 발생 기간 동안 공중을 대상으로 하는 커뮤니케이션은 보건 기관들에게 엄청난 도전이 될 것이다. 그러므로 미리 위에 설명된 원칙들에 충실한 좋은 기획이 필요하다.  기획은 중요한 원칙이 된다. 하지만 더 중요한 것은 기획이 필히 실행으로 연결되어야 한다는 것이다. 

WHO의 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼 내 원칙들 중에서 눈에 띄는 것들은:

* 비록 초기에 불완전해도 빨리 발표해라. 안 그러면 국민들이 너희를 못 믿는다.

* 계속 시종일관 투명해라. 그래야 서로 돕게된다.

* 국민을 정확하게 이해해라. 국민들이 실제 무슨 생각을 하는지 모르면 뭘 해도 안 된다.

* 미리 준비하고 계획을 짜 놓아라. 원칙에 근거해서. 실행되는 계획을 짜라. 미리 미리.

상식적인 원칙으로 보이지만, 우리측에서 볼 때는 상당히 어렵고 절실한 원칙으로 보인다. 해외 보건기관들의 위기 커뮤니케이션 매뉴얼들을 쭉 들여다보면서 느끼는 생각은 이렇다.

어떤 매뉴얼이 좋은 매뉴얼이냐 하는 것은 해당 매뉴얼을 실행으로 옮기는 주체의 성실성에 달려 있다. 즉, 문제는 위기관리 주체인 사람들이라는 의미. Disciplined Crisis Manager들이 제대로 위기관리를 리드하는 그런 상황에서 매뉴얼의 가치는 빛난다.

 

World Health Organization, Outbreak Communication Planning Guide [2008 Edition] 다운로드는 여기

정용민 씀. 2015. 6. 15.

이번에는 영국 보건부(Department of Health)의 팬더믹 인플루엔자 커뮤니케이션 전략 매뉴얼을 들여다 보자. 매뉴얼 타이틀은:

UK Pandemic Influenza Communications Strategy 2012 [Department of Health, England and Health Departments of the Devolved Administrations of Scotland, Wales and Northern Ireland]

 

미국 CDC의 커뮤니케이션 매뉴얼이 약간 백서와 프레스킷 형식으로 팬더믹 인플루엔자에 대한 자세한 개관 정보들을 많이 다루었다면, 영국 보건부의 이 매뉴얼은 정확하게 커뮤니케이션 매뉴얼의 전형적인 형식을 따라 간단하게 구성되어 있다.

인상 깊었던 것은 팬더믹 상황을 4단계로 분류하고 그 각각에 맞는 커뮤니케이션, 채널 설명과 가이드라인들이 정리되어 있다는 점.

여기에서는 전반적인 영국 보건부의 팬더믹 인플루엔자 커뮤니케이션 가이드라인에 집중 해 본다.  [의역 양해 바랍니다]

 

커뮤니케이션 목적과 원칙들 Communications objectives and principles

The main aims of the Government’s pandemic influenza communications and public engagement strategy remain to:

발생 설명 Explain the outbreak

        Government and NHS organisations are responsible for providing accurate and timely information throughout the course of a pandemic to the public, NHS staff and stakeholders. 정부와 NHS(National Health Service: 영국 국민 건강 보험)은 정확하고 시의적절한 정보를 팬더믹 기간 내내 공중, NHS스탭 그리고 이해관계자들에게 제공할 책임이 있다. 

        In particular, the Government should ensure that health and social care staff have the right information at the right time to perform their role and to be able to respond to enquiries from the public. 특히 정부는 보건과 소셜 케어 스탭들에게 적시에 적절한 정보를 전달해서 그들로 하여금 공중들로부터의 요청에 대응할 수 있게 해 주어야 한다.

          Explain what flu is, and what a pandemic is. Pandemic flu is not a separate disease but a novel strain of flu against which a vaccine will not immediately be available. Once the pandemic is over, this strain of flu will not disappear. It is likely to continue to circulate as part of seasonal flu. 플루가 무엇인지, 팬더믹이 무엇인지 설명해주라.

 

신뢰 형성 Establish confidence 

Communications should first and foremost reassure the public.  They should also establish and maintain confidence in the ability of the Government and the health and social care services to prepare and manage an effective response and otherwise support the normal running of society as much as possible.  커뮤니케이션들을 통해 무엇보다도 공중을 안심시켜야 한다. 커뮤니케이션 노력들은 정부, 보건과 소셜 케어 서비스의 능력에 대한 신뢰를 형성 유지시켜야 한다.  

감염 위험을 최소화 시켜라 Minimise the risk of infection

Communications will advise people what to do to protect themselves and others and encourage them to modify their behaviour by: 커뮤니케이션은 다음의 활동들을 통해 공중들에게 그들 스스로와 타인들을 방어하는 방법에 대해 조언한다. 그리고 그들의 행동방식을 변화시키도록 격려 한다.

–   Helping them understand the potential seriousness for themselves, their family and the public, and encouraging them to take positive action through good hygiene behaviour;  잠재적인 위험성을 이해시키기. 위생 행동 요령 권장

–         Helping them to recognise the symptoms of pandemic flu; 팬더믹 증상에 대한 인지를 돕기

–        Helping them to understand what to do if they become infected; 전염 시 무엇을 해야 하는지에 대한 이해 돕기

–   Advising them how best to look after themselves and others; and 자신과 타인들을 위해 제일 중요한 것이 무엇인지 조언해 주기

–          Explaining the role of vaccines and antiviral medicines. 백신들과 항바이러스 약품들의 역할에 대해 설명해주기

Communications will aim to:  커뮤니케이션은 다음과 같은 목표를 가진다.

 manage public expectations 공중 기대 관리

 engage the media to ensure timely and accurate information and technical explanations are available to support responsible, informed reporting 시의적절하고 정확한 정보, 그리고 기술적 설명 전달을 통해 언론이 책임감있고 충분한 정보를 기반으로 보도  할 수 있도록 지원.

 provide open access to various direct sources of accurate information such as an automated telephone helpline and website/s  공중들이 정확한 정보에 직접 접근할 수 있도록 정보 소스들을 제공(자동화 전화 헬프라인/웹사이트) 

 deliver research and pre-testing to identify communication priorities and to ensure that messages are clear, effective, and meet public needs 커뮤니케이션 우선순위를 확인하기 위한 리서치 실행. 메시지가 명확한지, 효과적인지 공중의 요구를 충족시키고 있는지 확인. ==> 이 부분이 영국 보건부 커뮤니케이션 매뉴얼에서 독특한 부분

 deliver public information campaigns directly and/or through healthcare and service providers and partners using a variety of media 공중에게 정보를 전달하기 위한 캠페인 실행.

 provide specialist advice and information for particular settings and sectors. 특정 상황과 분야를 위한 전문가 조언과 정보 전달

 encourage ongoing debate about the ethical, professional and practical implications of an influenza pandemic. 팬더믹과 관련된 윤리적, 전문적 그리고 실질적 영향들에 대한 논의를 지속 지원   ==> 이 부분 또한 영국 답다는 생각

When the characteristics of an emerging virus are better known, it should be possible to develop more specific communications objectives, such as increasing levels of awareness of vaccination need among at-risk groups.  Until then, communication plans need to remain flexible and pragmatic.  They should also be proportionate and straightforward to implement.  확산되는 바이러스의 성격이 확정되면 해당 커뮤니케이션 목적들과 여러 가이드라인들의 수위와 형식을 그에 맞추어 변화 될 것임

During an influenza pandemic, the Government will track public awareness, attitudes and behaviour through social media monitoring, market and other research to find out how effectively messages are working and to measure public engagement. 팬더믹 기간 동안 정부는 공중의 인지, 태도 그리고 행동방식들을 소셜미디어 모니터링, 시장 및 여러 연구 방법들을 통해 계속 트래킹 할 것임. 이를 통해 얼마나 메시지들이 효과적으로 작용을 하는지와 공중의 관여도를 측정할 것임. ==> 바로 이부분. 주목할 필요.

Tracking surveys, ideally UK-wide or organised in concert between the DAs, will help to ensure the communications messages are reaching all population groups and that those who are particularly vulnerable have access to advice. 트레킹 리서치는 모든 공중 그룹들과 조언에 접근하는 데 특별한 취약성이 있는 집단에게 까지 커뮤니케이션 메시지들이 전달되고 있는지를 확인 할 것임. => 주목!!!!

Where possible, communication about regular seasonal influenza should be compatible with core objectives of pandemic communication, encouraging positive behaviours such as good respiratory and hand hygiene practices and vaccination uptake.

영국 보건부의 팬더믹 커뮤니케이션 원칙들에서 눈에 띄는 부분은 커뮤니케이션 리서치, 트레킹이라는 부분이다. 이 부분은 다른 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼에서 흔하게 보이는 원칙은 아닌데 이 부분이 상당히 강조되고 있다.

이런 철학은 어떻게 보면 다른 형태의 ‘쌍방향 커뮤니케이션 노력’이라고도 볼 수 있어서 의미가 있다. 특히 소셜미디어 모니터링을 통해 자신들의 커뮤니케이션이 효과적으로 진행되고 있는지 판단한다는 부분도 의미를 줄 수 있다. 정보 제공자의 입장과 인식이 아니라 정보 수용자의 입장과 인식을 그대로 들여다 보면서 커뮤니케이션을 개선 디자인 하려는 자세가 보인다.

그 외 다른 원칙들은 한국의 보건당국의 매뉴얼상 원칙과 그리 다름은 없다.

 

UK Pandemic Influenza Communications Strategy 2012 [Department of Health, England and Health Departments of the Devolved Administrations of Scotland, Wales and Northern Ireland] download Click Here

 

정용민 씀. 2015. 6. 13.

이번 한국의 메르스 위기관리 커뮤니케이션을 바라보면서 미국 질병통제예방센터(CDC)의 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼을 찾아 읽어보았다.

매뉴얼의 공식 제목은  Crisis and Emergency Risk Communication: Pandemic Influenza
Made possible by U.S. Department of Health and Human Services (HHS)
In partnership with: Centers for Disease Control and Prevention (CDC)
Office of the Director, Office of Enterprise Communication (OEC)
Coordinating Office of Health Information Services, National Center for Health Marketing

이 매뉴얼에서 주목해 볼 부분은 대규모 전염병에 대응하는 정부기관의 핵심적 커뮤니케이션 컨셉들:  Communications preparedness for an influenza pandemic should follow key risk communications concepts.

간단하게 핵심만 의역해 보면…

• When health risks are uncertain, as likely will be the case during an influenza pandemic, people need information about what is known and unknown, as well as interim guidance to formulate decisions to help protect their health and the health of others. : 불확실성이 있는 이런 보건 관련 위기가 오면, 사람들은 모든 정보(알려졌건, 알려지지 않았건)를 원한다. 그들의 건강을 방어할 수 있는 잠정적인 가이드라인도 필요로 한다.

==> 이 부분 관련 이번 메르스 위기관리 커뮤니케이션에서 아쉬운 점. 처음부터 정부에서는 ‘손씻기, 마스크하기, 낙타 우유나 고기 피하기’ 등등의 커뮤니케이션 보다는 ‘OO병원과 OO병원 그리고 OO병원에서 메르스 환자들이 확진을 받고 치료받고 있으니, 이 병원 응급실과 주변 출입은 금하고…이 병원들을 방문한 분들은 연락 바란다. 그분들은 최대한 타인접촉을 삼가하라.’ 이런 잠정적인 가이드라인이 더 필요했었던 것 같다는 생각을 하게 된다.
• Coordination of message development and release of information among federal, state, and local health officials is
critical to help avoid confusion that can undermine public trust, raise fear and anxiety, and impede response measures. : 중앙정부, 주정부, 지역 보건 공무원들을 모두 원보이스를 갖추어야 해. 

==> 원보이스라는 것이 가능한 것인지는 여러말들이 많다. 그대로 중요한 것은 창구 일원화. 이에 대한 이견은 없다. 

• Guidance to community members about how to protect themselves and their family members and colleagues is an
essential component of crisis management. : 주민들에게 자신과 가족, 동료들을 방어할 수 있는 방법에 대해 가이드하는 것이 위기관리의 핵심이야. 

==> 이 부분에서도 여러 생각. 과연 지금과 같이 마스크를 하고 손을 열심히 씻는 것만이 생명을 방어할 수 있는 ‘가장 확실한’ 방법인지에 대한 의문. (물론 불필요하다는 것이 아님)

• Information provided to the public should be technically correct and succinct without seeming patronizing. : 공중에게 제공되는 정보는 모두 기술적으로 정확한 것이어야 하고, 잘난체하면서 편집해 제공하지는 말아야 해.

• Information presented during an influenza pandemic should minimize speculation and avoid over-interpretation of data and avoid overly confident assessments of investigations and control measures. : 추측하지 말어. 데이터를 과도하게 해석도 말고. 조사나 통제방식에 대해 오버하면서 확신하지도 말어.

==> 이 부분은 이번 메르스 위기관리 커뮤니케이션에 있어서 치명적이었던 부분. 확신 커뮤니케이션을 넘어 개런티 커뮤니케이션이 다분했었음. 개미 한마리. 3차감염 방어. 이번 주가 고비. 잦아들것. 공기 중 감염 없다. O일까지 해결하겠다, 그냥 감기 수준 일 뿐…  

• An influenza pandemic will generate immediate, intense, and sustained demand for information from the public, healthcare providers, policy makers, and news media. Healthcare workers and public health staff are likely to be involved in media relations and public health communications. : 이런 일이 발생하면 공중, 병원관계자, 정책관계자, 뉴스 미디어들로 부터 즉각적이고, 집중적이고, 지속적인 정보 수요가 생겨난단다. 그러니까 보건 공무원들과 공중 보건 스탭들은 언론관계와 공중 보건 커뮤니케이션에도 집중해. 

• Timely and transparent dissemination of accurate, science-based information about pandemic influenza and the progress of the response can build public trust and confidence. : 대형 전염병에 대한 정확하고 과학을 기반으로 한 정보를 시의적절하고 투명하게 확산시키다 보면 공중의 신뢰와 확신을 만들어 내는 거야. 그리고 그걸 계속 해. 

 

이 매뉴얼에는 이상의 핵심 컨셉들을 기반으로 한 체크리스트들도 나와있다. 대략 보면…
Checklist: Basic Tenets of Emergency Risk Communication

o Don’t over reassure. The objective is not to placate, but to engender, calm concern. 너무 오버해서 안심시키려 하지는 말아 ==> 우리 정부가 과도했으나 실패했던 부분

o Acknowledge uncertainty. Offer what you know versus what you don’t know. Show your distress and acknowledge your audience’s distress regarding the uncertainty of the situation. “It must be awful to hear we can’t answer that question right now . . .” 불확실성을 인정해

o Express that a process is in place to learn more. “We have a system (plan, process) to help us respond (find answers, etc).” 프로세스가 제대로 가동하고 있으면서 배워가고 있다는 점을 표현해
o Give anticipatory guidance. If you are aware of future negative outcomes, let people know what to expect. Example: side effects of antibiotics. If it’s going to be bad, tell them. 선제적 가이드라인을 줘

o Be regretful, not defensive. Say “we are sorry . . .” Or “we feel terrible that . . .” when acknowledging misdeeds or failures from the agency. Don’t use “regret,” which sounds like you’re preparing for a lawsuit. 방어적이기 보다는, 유감스러워 하기 (향후 소송을 염두에 두고 단어 선정에 너무 방어적이 되지는 말라는 의미)

o Acknowledge people’s fears. Don’t tell people they shouldn’t be afraid. They are and they have a right to their fears. Don’t tell them they are idiots for their misplaced fear, acknowledge that it’s normal, human to be frightened. They aren’t experts. 사람들의 두려움을 인정해 ==> 공중과 같은 편에 서라는 의미. 정부가 참고해야 할 포지션.

o Acknowledge the shared misery. Some people will be less frightened than they are miserable, feeling hopeless and defeated. Acknowledge the misery of a catastrophic event and then help move them toward hope for the future through the actions of your agency and actions they too can take. 함께 겪고 있는 고통을 인정해 ==> 공중과 같은 편에 서라는 의미

o Express wishes. “I wish we knew more.” “I wish our answers were more definitive.” 바램을 표현 해

o Stop trying to allay panic. Panic is less common than imagined. Panic doesn’t come from bad news, but from mixed messages. If the public is faced with conflicting recommendations and expert advice, they are left with no credible source to turn to for help. That level of abandonment opens the door to charlatans and mass poor judgment. Candor protects your credibility and reduces the possibility of panic, because your messages will ring true. 패닉감정을 가라 앉히려 하지 말아. (정부의 지속적인 솔직한 커뮤니케이션이 신뢰를 가져올꺼야…그게 패닉의 가능성을 줄인다고 생각 해)
o At some point, be willing to address the “what if” questions. These are the questions every person is thinking about and wants to hear answers from experts. It’s often impractical to fuel “what ifs” when the crisis is contained and not likely to affect wide numbers of people; it is reasonable to answer “what ifs” if the “what if” could happen and people need to be emotionally prepared for it. However, if you do not answer the “what if” questions, someone with much less at risk regarding the outcome of the response will answer them for you. If you are not prepared to address “what ifs,” you lose credibility and the opportunity to frame the “what if” questions with reason and valid recommendations.  “만약에(what if)”라는 질문에 답할 수 있도록 준비되어 있어야 해. 더 나아가서 “만약에 또 이런 이런 일들이 생겨난다면…(what ifs)”에까지도 답변을 할 준비를 해. 가정에 근거한 질문에 대해 평소와 같이 답해주지 않으면 다른 놈들이 그 답변을 해서 혼란스럽게 할 테니까 말이야 ==> 이 부분은 상당히 독특. 공감.

o Give people things to do. In an emergency, some actions communicated are directed at victims, persons exposed or persons who have the potential to be exposed. However, those who do not need to take immediate action will be engaging in “vicarious rehearsal” regarding those recommendations and may need substitute actions of their own to ensure they do not prematurely act on recommendations not meant for them. Simple actions in an emergency will give people back a sense of control and will help to keep them motivated to stay tuned to what is happening (versus denial, where they refuse to acknowledge the possible danger to themselves and others) and prepare them to take action when directed to do so. When giving them something to do, give them a choice of actions matched to their level of concern. Give a range of responses, a minimum response, a maximum response, and a recommended middle response 사람들 각각에게 해야 할 일을 제시 해줘
o Ask more of people. Perhaps the most important role of the spokesperson is to ask people to bear the risk with you. People can tolerate considerable risk, especially voluntary risk. If you acknowledge the risk, its severity, complexity and legitimate people’s fears, you can then ask the best of them, to bear the risk during the emergency and work toward solutions. As a spokesperson, especially one who is on the ground and at some self risk, you can model the appropriate behavior, not false bonhomie, but true willingness to go on with life as much as possible, to make reasonable choices for yourself and your family. Don’t be glib, but be stalwart. Your determination to see it through will help others who are looking for role models to help them face the risk too. Americans have great heart, a sense of selflessness, and a natural competitiveness. Sparking those inherent attributes will help people cope with uncertainty, fear and misery. 사람들에게 협조를 요청해 
Empathy, expertise, dedication and follow-through are the elements that build trust. As a spokesperson, you need to quickly build trust and credibility if you hope to have your public health recommendations acted on by the public.

 

매뉴얼은 매뉴얼일 뿐이다라고 생각하는 분들도 있지만. 매뉴얼을 곰곰히 들여다보면 그 위기관리 주체가 어느 정도까지 넓고 깊게 고민했었는지, 그리고 어떤 철학을 가지고 있는지를 알 수 있다. 매뉴얼은 훈련의 기준이자 교본이 된다. 매뉴얼이 업데이트 안되어 있거나, 매뉴얼에 문제가 있다면 그건 매뉴얼을 만든 후 훈련을 지속적으로 해 검증하지 않았다는 의미다.

미국 CDC의 이 매뉴얼은 한마디로 볼만하다. 참고할만 하다.

Crisis and Emergency Risk Communication: Pandemic Influenza

http://emergency.cdc.gov/cerc/resources/pdf/cerc-pandemicflu-oct07.pdf

 

정용민 씀. 2015. 6. 12.