Communications as Ikor

5대 그룹의 한 고위 임원은 “솔직히 도요타 리콜처럼 해외에서 메가톤급 파문이 우리 회사에 일어났다면 어떨지 상상하기조차 싫다”고 몸서리쳤다. 홍보 임원 출신의 모 그룹 계열사 사장도 맞장구를 친다. “국내 문제조차도 처음엔 홍보팀이, 그도 안 되면 계열사 사장단이 우왕좌왕하다 결국엔 법률 회사로 달려가는 게 국내 기업들이 알고 있는 유일한 위기 대응책이다.” [중앙일보]

많은 회사 임원들의 이야기를 들으면 그분들에게 ‘위기관리’에 대한 니즈 자체는 존재하는 듯 하다. 어느 한 분도 ‘그 까짓 것’ 하는 분들이 없고, 위기관리 시스템에 대해 이야기 하면 고개를 끄덕인다. 일부는 논리적으로 이해가 된다는 표정이고, 일부는 ‘솔직히 그렇지 그렇지’ 하는 반응이다.

하지만, 이야기를 끝내고 나면 그 다음 스텝에 대해서는 신경을 쓸 여유가 없어 보인다. 여유와 시간이 없단다. 니즈(Needs)는 있는데 이것이 원트(wants)로 발전하지 않는 이유다.

그런데 또 막상 실제 위기가 발생하고 나면 그 직후에는 사내적으로 원트(wants) 분위기가 급하게 다시 생성된다. 그리고는 이내 짧은 시간 내에 사라진다. 실제로 이를 반복하고만 있다. – 마치 맥주 거품 같이…

위 기고문에서 표재용 기자가 이야기 한 모 그룹 계열사의 위기관리 프로세스도 참 재미있다. 홍보팀–> 사장단 –> 법률회사의 프로세스 말이다. 실제 이상적인 위기관리 프로세스는 그 반대가 아닐까. 법률회사의
검토 –> 사장단의 의사결정 –> 홍보팀의 위기 커뮤니케이션 실행. 이 프로세스가 더 안정적이고 효율적이며 생산적인 프로세스 아닌가.

한국의 대기업들이 이런 프로세스를 항상 ‘밟고만 있다’는 것이 현실이다. 실제 그들 내부를 들여다 보면 어쩔 수 없어 그렇다. 여러 가지 다른 변수들이 존재하기도 하고, 그래서 어렵다.

다른 것에는 동의할 수 없어도 어렵다는 것에는 진정 공감.