Communications as Ikor

홍보실, 죽느냐? 사느냐?  < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

미국이나 한국이나 인하우스의 PR인력들이 소위 bottom-line성향의 기능조직이 아니라 스탭조직에 속해있다는 건 같은가 봅니다.

 

요즘같이 Cost와 Profitability를 강조하는 세상에서 인하우스 PR인력들의 입지란 것은 불안하기 그지 없을찌도 모릅니다. 우리는 이미 IMF라는 쇼크를 받아 많은 PR인력들이 천대를 받는 모습을 지켜볼수 있었습니다.

 

그러나 더 우려되는 것은 앞으로도 수시로 다가올 기업변화의 크고작은 파도들입니다. 기업전략의 전개에 따라 잉여인력 및 비핵심인력으로 분류되는 우리형제 친구들은 계속되는 인원감축의 칼날을 맞게 될것입니다.

 

날씨가 좋을때 우산을 만들고 나막신을 깍는 지혜를 발휘할 때가 지금이 아니겠습니까. 그럼 어떻게 하면 CEO들로 하여금 우리 홍보팀이,또는 홍보실이 없어서는 안될, 가장 소중한, 효과적 경영을 가능케하는 “핵심조직”이라는 개념을 갖게 할수있을까요.

 

저명한 PR전략가이자 위기관리 전문가인 Jim Lukaszewski는 우리 PR Practitioner들이 “전략가”이어야 한다고 주장합니다. 그것이 우리 PR인들이 출렁대는 조직의 파도위에서 가라앉지 않고 살아남을 수 있는 유일한 길이라고 강조합니다.

 

개인적으로 저는 지난주 내내 한국에서 내노라하는 여러 기업들을 방문하여 Corporate Video를 제작하는 프로젝트를 실행했었습니다. 물론 그들 기업들은 저희 클라이언트와 사업적인 연계가 있던 회사들이었습니다. 직접적인 Contact은 저희 클라이언트와 관계된 각 대상기업내의 IT인력들이었습니다.

 

그러나 저희 Corporate video제작에 관련된 video staff 8명과 전문 PR 사진작가 2명 도합 12-13명이 투입되어 일하는 현장에 나타나는 그 대상기업의 홍보인력은 아무도 없었습니다. 저는 계속 홍보실 또는 팀의 존재유무를 확인하려 했지만, 별로 내부적으로도 그 존재를 신경쓰지 않는 듯한 답변들을 그 회사의 IT인력들에게 들을수 있었습니다.

 

저는 그순간 그 회사들의 홍보인력들은 무엇을 하고 있었을까 생각해 봅니다. 아마 바쁘게 움직이고 있었을 껍니다. 매일 매일 그렇듯이..

 

자신의 기업 건물에 들어와 중요한 인력들과 인터뷰를 하고, 핵심 시스템의 작동 사진을 찍고, 비디오를 돌리며 건물과 시설들을 종횡무진하는데 그 중간에 홍보인력들은 없었습니다.

 

기업이 진정한 Corporate Image와 Reputation을 구축하기 위해서는 기업내에서 기업외, 또는 그반대로도 흐르는 모든 정보를 하나의 창구로 가능한한 단일화 해야 합니다. 이것이 홍보파트가 기업에서 해야 할 일입니다. 정보 창구의 단일화 만이 전략적으로 디자인된 메세지의 통제와 배포를 가능하게 합니다. 어느 누구도 다수의 창구를 통해서는 일관된 메세지 디자인에 성공할수는 없습니다.

 

지금이라도 자신이 일하는 회사의 모든 외부 정보요청이나 공공적 컨택을 홍보인력들이 관할하는 시스템을 구축하십시오. 그 정보요청 주체가 미디어가 아니더라도 모든 정보요청은 홍보실을 통하게 하는 것이 기본입니다. 아무리 CEO가 말을 잘해도 홍보실 인력들이 옆에 있지않으면 함부로 말하지 않는 “Training”을 시키셔야 합니다.

 

가끔씩 PR인력들의 수년에 걸친 노력이 CEO의 말한마디에 날아가 버리는 케이스를 목격한적이 많지 않습니까. 이를 방지해야 합니다.

 

이러한 조직 내에서의 창구의 단일화.. 그리고 홍보파트의 존재 확인 및 강화가 절실히 필요한것 같습니다. 이상이 제가 지난주 느낀 조직내에서의 홍보실의 모습이었습니다.

 

참고로 그 대상기업은 국내 유수의 텔레컴사, 석유화학 제품사, 항공사, 은행, 증권사로 5개였습니다. 그리고 일주일간 찍은 비디오는 저희 클라이언트의 국제 투자자 회의에서 상영될 예정이고, 전문PR사진작가에 의해 찍힌 사진과 저희가 인터뷰한 내용은 곧 아시안 월스트리트 저널에 특집으로 게재될 예정입니다. 그들 5개 홍보파트는 좋은 기회를 이용하지 못한 것이 확실합니다…좀더 전략적인 포지셔닝이 필요합니다.

 

이러한 단편적인 조직내 포지셔닝 이외에도 자신들이 하고있는 일상의 업무를 CEO에게 가시적인 방법으로 보여줄 “방법”이 필요합니다.

 

지속적으로 자신기업의 홍보적 부분을 쫓아가고(Tracking) 있다는 것을 보여주는 것도 한 방법이 될 것입니다. 일기예보를 보지않고는 무언가 허전함을 느끼는 사람들이 있듯이, 항상 CEO에게 기업 이미지, 인식, 신뢰, 선호,등등의 지표를 정기적으로 보여줌으로 진정한 기업의forecaster가 되는 방법을 고안해 보았으면 합니다.

 

전략을 기반으로 하는 다양한 방법을 통해 자신의 “존재가치”를 확보하는 것 우리 홍보인들이 인하우스에서 또는 저희같은 에이젼시에서 각자의 방법으로 고민하고 노력해야할 과제가 아닌가 해서 이렇게 주절주절 이야기를 드렸습니다.

 

바쁘시더라도 아래의 이야기를 읽어 보시고 맨 마지막 paragraph에서 주장되고 있는 현실진단을 가지고 고민해 보시기를 바랍니다.

 

만약 자신의 기업에서 홍보파트가 중요한 존재가치를 구축하기 위해 고안하신 멋진 방식들이 계시면 한번씩 게시하여 주시기 바랍니다. 좋은 방법을 공유할수 있으리라 봅니다.

 

공유하는 홍보~!

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LET”S GET SERIOUS ABOUT STRATEGY

 

Strategy is a driving force in any business or organization. It”s the intellectual force that helps organize, prioritize, and energize what organizations do. No strategy; no energy. No strategy; no direction. No strategy; no momentum. No strategy; no impact.

 

Strategy is a unique mixture of mental energy, injected into an organization through communication, which results in behavior that achieves organizational objectives.

 

For public relations practitioners, being strategic is the difference between being just another member of the support staff or being an essential participant on the management team with the ability to make strategic contributions to the overall management process.

 

Strategy. Sometimes I think there”s more talk, wishful thinking, and disappointment over this topic than almost any other in the field of public relations. Practitioners suffer enormous anxiety and frustration over not “being at the table,” “guiding the boss,” “just being heard,” or “just getting invited to strategy meetings.”

 

So, let”s have a serious, candid, and useful discussion about two essential elements of the strategy – 1) What it is and 2) Your strategic mindset.

 

WHAT IS STRATEGY?

 

Strategy is, first of all, a state of mind, because a strategist is relentlessly and pragmatically results oriented. Strategy is the combination of attitudes, purposes, possible actions, and decisions bundled together as options for decision and implementation by management. Strategy can:

 

Give energy and momentum to a series of actions.

Deny or drain energy and momentum.

Draw attention.

Confuse, obfuscate, and blur.

Distract and disinform.

Focus and intensify.

Motivate and move people to action.

Surprise, overwhelm, and dislocate.

Ignore all previous assumptions, but still create a win.

Create new directions by recombining old assumptions with new insights.

 

IT”S ABOUT HOW YOU THINK

 

Strategy begins in the mind. It”s a mental set. It”s a method of thinking before it becomes a style of action. To be a strategist, it”s essential to understand the three fundamental steps to creating strategy:

 

A clear understanding of the issues, problems, or questions to be addressed.

A method of analysis or pattern of recognition.

A translation process that enables management to understand and act on the insights and advantages of the strategic approach they will select from the options presented.

 

GETTING TO THE TABLE

 

If you”re one of those who is frustrated or anxious about being out of the loop, don”t feel alone. I have some first-hand news from the front lines of management. During the last 14 months I”ve made presentations and conducted workshops about strategy for security directors, HR managers, corporate counsel IS managers, financial officers, purchasing agents, plant managers, and hundreds of public relations practitioners.

 

The news? Every single one of these groups has as its top priority getting to the table, which means advising the boss and playing a key strategic role. There is a nearly constant corporate staff rush hour, with everyone heading towards the boss” office or to wherever the organization”s strategic decisions are being made.

 

Ironically, in the past few months I”ve also had the opportunity to advise and make presentations before groups of chief executives. They have a rather surprising point of view – something like this: “Please spare me from another amateur corporate strategist – the person who doesn”t have a clue about how the company operates, my goals, or our critical strategic needs; but who yaps at me every day and calls it strategy. What I”m hearing is “Appreciate my work,” “Recognize what I do,” or “Give me a leg up on the other staff functions because I”m loyal.””

 

While you may feel that the boss “really needs to understand what you do,” to the boss that”s just more yap yap yap, whine whine whine. Translation? When you can truly help the business in some substantive way, you will make it to the table. But if all you offer is how to get a news release out or the standard tactics from the pr tool kit, you”re not going to be invited to the table at least while the discussions and decision making are taking place.

 

HELPING MOVE THE ORGANIZATION

 

Bosses expect good staff work. The question is, does your staff work help those who actually know the business to do the business better, every day, from their perspective. If that”s not what you have to contribute, your limited value as an advisor to management will be quickly discovered and you”ll be excluded from the table.

 

I”m continually asked to review public relations plans and “strategies.” It”s striking to note that the vast majority of these activities have absolutely nothing to do with the strategic goals of the organization at any level. But, they are interesting and sometimes even award-winning public relations projects.

 

Bosses need to be with revenue producers, cost managers, business operations strategists. These areas are of greatest concern to them. Does the boss ever want to hear from staff executives about their concerns and strategies? Of course, if what is shared provides:

 

Valuable, useful, applicable advice beyond what the boss already knows;

Well-timed, truly useful intuitive insights; and/or

Advanced warning and options for managing trouble or opportunity, and their unintended consequences.

 

WHERE MANY PRACTITIONERS FAIL

 

Staff functions like public relations are not constant players at strategy meetings for some rather obvious reasons:

 

Public relations solutions aren”t necessarily a critical part of every business decision.

Whining about the importance of the media has only limited value.

Discussions about releasing information before the facts are known are disconcerting.

Rarely are media concerns the first priority in any management decision.

Spilling your guts is not a strategy.

Public relations isn”t viewed as a bottom-line function – because it isn”t.1

 

STRATEGIES MUST MEET THESE TESTS

 

Does it help the boss achieve his or her objectives?

Does it advance the purposes and goals of the entire enterprise?

Is it truly necessary, even if the answers to 1 and 2 above are yes?

Will the business or some aspect of the business fail or not succeed without it?

In most strategic environments what is most important is the ability to do and recommend less but make what is suggested substantive and very important.

 

One clear lesson: dump the cynicism about management and get on the team. If your boss” team won”t have you, find a team that will.

 

SO MANY “STRATEGIES” FAIL BECAUSE THEY:

 

Don”t serve a genuinely strategic interest.

Don”t have sufficient support and management “lift.”

Are developed without input and participation from the boss or someone the boss trusts.

Usurp territory of others.

Aren”t related to those currently controlling the business.

Are poor, unconvincing advocacy.

 

I know this point of view is upsetting, but it”s absolutely correct. Why do public relations and communication activities take the first hit every time a CEO wants to cut expenses or bump up the stock price? Why is it that so many corporate public relations departments have been decimated or that even those with operating and marketing divisions are small? The answer is the boss doesn”t believe that public relations is a bottom-line function, and we”ve never been able to conclusively demonstrate the bottom-line impact of this staff activity.

 

Besides, it”s the wrong argument. Any time a staff function within an organization argues that it”s a bottom-line function, it will be judged that way. If you live by the bottom-line function argument, you”ll die by the bottom-line function argument. If management truly believed that staff functions were bottom-line issues, corporate staffs would be enormous, and we wouldn”t be “wasting our time” trying to figure out how to be strategic. This argument is a lousy strategy for convincing the boss to do anything unless, like operating departments, you can prove it.