Communications as Ikor

예전에 홍보담당자들과 만나 이야기를 한 것들을 대화형식으로 올리던 적이 있었다. 요즘엔 파드캐스트 같은 신문명이 일반화되어 있는데, 아직 나는 대화를 하면서 디지털레코더를 코밑에 들이댈 숫기가 없다. (그런측면에서 호선배의 열정과 숫기를 존경한다)

어제는 모 대행사 부사장님과 함께 서울 모처의 인도음식점에서 저녁을 했다. 에이전시를 경영하는 데 있어서 여러가지 이야기들을 담담하게 나누는 좋은 자리였다. 몇가지 이야기들을 기록형식으로 정리해 남겨본다. 누가 무슨 이야기를 했는지는 밝히지 않는다.

• 나는 대행사 사장이 AE들을 위해 언론 라인을 뚫어주고 보도자료나 기획기사를 기자들에게 전달하는 일을 하면 안된다고 본다. 그렇게 한두번은 가능하지만, 시간이 갈수록 AE들의 사장 네트워크에 대한 의존도는 점점 더 높아지고 AE들의 성장의기회는 그만큼 줄어든다고 생각한다.
• 사실 원론적으로는 맞다. 그러나 현실에서 사장이나 임원들이 그 일을 안해주면 클라이언트 서비스가 엉망이 된다. 경영자들도 어쩔수 없이 해줘야만 할 때가 많다.
• 그것이 문제다. 사장이 언제까지 AE들을 위한 보도자료 퀵서비스맨이 되어야 하는가? AE에게 왜 네트워크를 구축할 기회를 충분히 주지 않는가?
• 일을 시켜보면 안되는것을 어찌하나? 중요한 클라이언트의 자료를 제대로 기사화 하지 못하면 클라이언트는 떨어져 나가는 것 아닌가?
• 사장이 그런 일선의 일들을 챙기다 보면 CEO로서의 시간이 부족하게 된다고 본다. CEO들은 한가해야 한다고 믿는다. 회사의 5년후 10년후를 생각하면서 잔잔하게 고민하고 결정해서 그날들을 대비해야 한다고 본다.
• 맞는말이다. 그러나 그것은 일부 대기업에 해당하는 것이 아닐까?
• 물론 신생 에이전시의 경우 인력이 부족하고 시스템이 잘 갖추어져 있지 않으니, 사장이 시니어 AE로서 일정기간 앞장서야 한다는 현실은 이해한다. 그러나 그것이 정상적인 것은 아니다. 사장이 앞서서 바쁘면 바쁠수록 AE들은 성장하지 못한다. 어느정도 에이전시가 되면 죽이되든 밥이되는 AE들을 앞장세워야 한다. 비록 한두건 기사화에 성공을 시키지 못하더라도 그 원인을 같이 규명하고, 다음에 제대로 일할 수 있도록 지원하고 교육 훈련시키는 것이 사장이 할 일 같다. 교육훈련도 개인적인 것에서 벗어나 시스템화해서 좋은 인력들이 성장할 수 있는 선순환 사이클을 만들어 주어야 한다. 그런데 이런 생각과 일의 추진을 일선의 일 때문에 시간이 없어서 미처 못한다는 것은 불행이다.
• 그렇게 되는 것이 정상적인 방향이라는 것에는 동의한다.
• 왜 에이전시 사장은 매일 바쁘고, 매일 힘들어하고, 매일 밤을 새우고 하면서도, 지속적인 성장 시스템을 만들고, 일선의 AE들을 지원하고, 품질을 관리하기 위해 평가를 하는 일에 인색할까.
• CK의 가장 큰 발전방안은 무엇들인가?
• 현재는 3 가지다. 긴숨으로 본다. 일희일비하지 않겠다. 우선 첫번째, AE들의 전투력을 강화하기 위해 정보보고 시스템을 발족시켰다. 하루에 3꼭지 이상의 진짜 정보를 찾아 오전에 경영진에게 보고한다. 근본적으로 기자들과 대등한 트레이닝을 받지 못할 꺼라면 이정도는 매일 해야 한다고 본다. 어떤것이 기사꺼리인지를 찾는 트레이닝을 CK AE들은 끊임없이 예외없이 하게 만들었다. 위로는 사장님으로부터 막내 AE에 이르기 까지 매일 정보보고를 공유한다.
• 둘째, 완벽한 수준의 퍼포먼스 평가 시스템을 구축중이다. 이번 워크샵에서 AE들에게 자율성(autonomy)를 가장 핵심으로 강조했다. 프로페셔널로서 이 자율성을 가장 큰 가치로 놓지 않는 AE는 존재가치가 없다. 출퇴근시간, 주말근무, 클라이언트 서비스 및 프리젠테이션, 다큐멘테이션의 품질. 이 모든 것들이 프로페셔널로서의 자율성에 근거한다고 믿는다. 회사에서 해 줄수 있는 일은 이 각 AE들의 프로페셔널한 자율성을 해치치 않게 외각에서 관리 지원 성장 시키는 일 뿐이다. 이 일중의 기본이 퍼포먼스 평가 시스템이다. 자율성에 근거한 프로페셔널리즘을 다각적으로 평가 반영할 계획이다. 이를 근간으로 년간 비지니스 플랜도 작성중이다.
• 마지막 셋째는 트레이닝이다. AE가 성장할 수 있는 길은 끊임없는 학습과 훈련이다. 예를들어 에이전시 3년차가 기자간담회 한번 못해 보았다면 어떻게 프로라고 당당히 말할 수 있나. 기획 프로세스나 Budgeting에 대해서도 기본적인 감이 없는 AE도 있을수 있다. 누가 가르쳐 주기나 했나? 아직은 그들을 탓하면 안된다. 자신이 더 이상 견디기 힘들때까지 훈련을 해야 한다. 알아야 자신감이 생기고 더 나아가 근성이 생기는 법이다. 엄청나게 많은 트레이닝을 시키고 받고 할 계획이다. 이미 시작한 여러가지 트레이닝 프로그램들도 있는데 그에 더해 더욱 체계화 시킬 것이다.
• CK의 인재상은 무엇일까?
• 나는 지금 우리 회사에 있는 AE들이 앞으로 한 3년여 후에는 하나도 남지 않았으면 좋겠다. 팔리는 인재들이 필요하다. 어차피 에이전시에서 2-3년차가 되면 서치펌에서 전화가 오기 시작한다. 나는 우리 AE들이 서치펌의 전화에 시달리는 친구들이 되었으면 한다. 외부에서 아무도 주목하지 않고, 서치펌으로 부터 외면 당하는  loser들로 CK가 10년을 메워져 간들 무슨 의미가 있을까. CK가 자기가 갈 수 있는 다른 어떤 곳 보다 좋아서 사명감을 가지고 남아 있는 AE들은 예외지만, 모두 잘 팔려 나가는 멋진 인재들이 되었으면 한다. 사실 이런말은 내가 오너가 아니기 때문에 AE들에게 할 수 있다고 본다.
• CK의 미션과 비전과 밸류는?
• 우리가 왜 존재하는가에 대한 고민을 많이 했다. 미션은 우리의 마음(정신)이니까 그렇고,,, 우리의 비전은 First to Best다. 항상 최초로만 머무르기보다는 이제는 최고가 되자는 CK만의 비전을 세워 공유하고 있다. 밸류로는 4 principle이 기반이 될 것이다. dream, quality, win, standard의 이 가치들이 앞으로 CK의 인재관, 품질관, 사업관, 서비스관, 발전관이 될 것이다.

   
정리하는거 힘들다. 파드 캐스팅도 힘들다. 듣는 것과 읽는 것은 분명 차이가 있다. 기록이라는 차이도…그래서 그냥 앞으로도 기록을 할 생각이다. 묵묵히.