Communications as Ikor

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기관리는 항상 전략이 그 중심이다. 최근 일부 케이스들과 같이 위기가 발생했을 때 기업이 ‘반응’에만 집중하고, 제대로 된 ‘대응’에는 별반 신경을 쓰지 못하는 현상이 생기는 이유는 바로 ‘전략의 부재’ 때문이다. 위기관리에 있어 전략이란 기본적으로 ‘인위적’인 것이다. 이 ‘인위적’인 작업에는 조직적인 스트레스가 필수다. 문제는 위기가 발생했을 때 조직 스스로 이런 필수적인 조직적 스트레스를 감당해 내기 꺼려한다는 데 있다. 비 전략적이며 본능적인 반응은 이 때문에 흔히 발생된다.

전략적이지 못한 조직, 전략적이지 못한 커뮤니케이션, 전략적이지 못한 메시지, 전략적이지 못한 위기 대응만큼 위기관리에 있어 위험한 것이 없다. 이미 발생한 위기를 더욱 더 큰 위기로 키워내는 동력이 되는 것이 그런 비 전략성이기 때문이다.

일단 전략적인 의사결정을 기반으로 위기관리 전략을 세우기 위해서는 조직 스스로 “왜?”라는 질문을 반복할 수 있어야 한다. 현 상황을 그렇게 보는 이유는 “왜?”인가? 그 상황에서 그런 전략을 택해야 하는 이유는 “왜?”인가? 그 이해관계자에 가장 높은 우선순위를 두는 이유는 “왜?”인가? A라는 대응 보다 B라는 대응을 먼저해야 하는 이유는 “왜?”인가? C라는 대응은 절대 하지 말아야 하는 이유는 “왜?”인가? “왜?” 그 부서에서 지금 바로 움직여야 하는가? 메시지를 그렇게 가져가야 하는 이유는 또 “왜?”인가?

그에 비해 비전략적 위기관리와 그 커뮤니케이션을 보면 항상 그 “왜?”라는 질문에 답이 없거나 “그냥”이라는 궁색한 답이 돌아온다. “일단 그렇게 라도 하고 보자고 하는 거죠.” “정신 없으니까 뭐 라도 해야 하겠다 생각했어요.” “그 때는 정말 그렇게 할 수밖에 없었다고 느꼈지요.” “당시에는 그게 맞다고 생각하였었습니다.” 이런 이야기가 따라온다. 스스로는 일말의 확신이나 느낌을 가졌던 것처럼 보이지만, 결과적으로는 아무도 제대로 된 고민이 없었다는 것이다.

언론이나 고객을 포함한 여러 이해관계자들의 시각에서도 이런 비 전략적인 조직의 위기관리와 그 커뮤니케이션은 상당히 당혹스럽고 불편하다. “저렇게 대응하는 이유가 뭘 까?” “저런 식으로 밖에 대응을 못하나?” “왜 자꾸 이상한 대응을 반복할까?” “정말 아직도 정신을 못 차린 건가?” “상당히 괴상한 대응이군” 이런 반응이 생겨난다.

현장에서 위기관리를 하는 위기관리 매니저들이 판별할 수 있는 비 전략적인 위기관리와 그 커뮤니케이션 증상들은 정리해 본다. 이 증상을 보이는 위기관리 주체들은 비전략적이라는 판별 뿐 아니라, 향후 위기관리에 실패하게 될 것이라는 예측까지 가능하다. 필히 기억해서 경계해야 할 증상이라는 의미다.

첫째, 메시지보다 행동을 중요하게 생각한다.

사과하자고 한다. 사과를 하기 위해 기자회견을 하자 하는 거다. 홍보실로 하여금 빨리 장소를 정해 기자들을 초청하라 한다. 문제는 어떻게 그리고 누구에게 사과한다는 생각을 건너 뛰는 것이다. 사과의 순서에 대한 고민도 과감하게 생략한다. 일단 머리를 숙이고 사과문을 읽는 그 행동에만 주된 관심이 쏠려 있다. 누군가는 구체적으로 어떤, 어떻게, 누구에게 하는 여러 고민을 내부적으로 제기해야 하는데, 이런 증상이 발생하는 기업의 경우 그런 고민을 제기하는 자는 ‘수동적인자’ 또는 ‘일을 어렵게 만드는 자’로 간주된다. 메시지가 왕이다. 기억하자.

둘째, 커뮤니케이션은 하려 하면서, 메시지를 폄하한다.

다시 강조하지만 메시지가 왕이다. 더 나아가 메시지가 위기를 관리한다. 좋은 메시지로 위기를 실제 관리할 수 있다. 만약 10시간의 대응 시간이 주어진다면, 7~8할의 시간을 좋은 메시지를 위해 투자하라 한다. 그 만큼 메시지에 대한 고민과 들여다봄은 위기관리 커뮤니케이션의 핵심 중 핵심이다. 메시지를 가다듬고, 다시 읽어 보고, 여러 느낌이나 의견을 들어보고, 또 이를 반복하는 노력이 위기관리 메시지를 만든다. 이를 아깝게 생각하거나 심지어 메시지 자체를 폄하하는 조직은 위기관리 실패를 예약하는 꼴이다. 메시지에 투자하라. 기억하자.

셋째, 의사결정을 한두명이 압도한다

일단 시간적 그리고 상황적 제약을 감안할 때 의사결정에 있어 누군가 독재력을 발휘하는 것은 그리 경계할 것이 아니다. 효율성이라는 가치 때문이다. 그러나 여기에서 이야기하는 비전략적 증상이라는 것은 위기대응 전략과 방향 그리고 방식을 모두 한두명의 구성원이 일방적으로 정해 버리는 경우를 의미한다. 그 의사결정자가 해당 상황에 편견을 가진 VIP인 경우에는 더욱 심각한 상황이 발생한다. 이 경우 VIP의 편견에 반하는 다른 중요 정보들은 종종 생략된다. VIP의 편견을 지지 또는 지원하는 극단적인 논의만 이어지고, 대응 방식도 그 범주를 벗어나지 못한다. 당연히 이상한 대응이 수정되면서 자꾸 반복된다. 시간은 가고, 문제는 악화된다. 오픈 리스닝에 의한 독재. 그게 핵심이다. 기억하자.

넷째, 아이디어에 의존한다

물론 아이디어는 참 좋은 의미다. 실제로 좋은 아이디어를 기반으로 위기를 관리해 낸 기업도 여럿이다. 아이디어로 위기 시 주요 이해관계자들에게 공감을 이끌어 낼 수 있었던 경우다. 그러나, 여기에서 이야기하는 비전략적 증상으로의 아이디어는 좀 다르다. 위기 상황의 맥락이나 핵심 그리고 이해관계자 의견에 대한 고민과 들여다봄이 생략된 ‘순수 아이디어’가 위험하다는 것이다. 더구나 내부적으로 위기관리를 위해 신선(?)하다 느끼는 여러 아이디어들을 쏟아내는 경우에는 돌이킬 수 없는 상황이 되 버린다. 위기관리에 있어 좋은 아이디어는 위기 발생 이전인 평시에 쏟아지는 아이디어다. 그런 우수한 아이디어가 위기를 사전적으로 관리한다. 위기 시 쏟아지는 아이디어는 필히 경계해야 한다. 왜 그 아이디어가 이 시기에 나오는지 먼저 고민해야 한다. 아이디어는 평소에 내자. 기억하자.

다섯째, 아무나 하지만, 아무도 하지 않는다.

위기관리 방식을 보면 마치 불 난 호떡집을 연상하게 하는 조직이 있다. 대표이사를 비롯해 여러 지인들과 조력자들이 좁은 미팅 룸 안에 모여 있다. 밤을 세워 이야기 나누고, 대응 아이디어들을 교환한다. 여기저기 각자 전화를 돌리고 받는다. 일정 시간이 지나면 이런 경우 변화되는 상황을 제대로 따라가지 못한다. 일종의 갈라파고스가 형성되는 것이다. 모두가 열심히 위기를 보고, 관리하려 애쓰고 있는 것 같지만, 사실 외부에서 보면 아무도 제대로 위기를 관리하고 있지 않는 것 같이 보인다. 시끄럽기만 하고, 바빠 보이기만 한다. 그 뿐이다. 심리적 의지는 되겠지만, 위기관리에는 아무 의지가 되지 않는다. 외부 이해관계자 시각에서 보라. 우리가 무엇을 하고 있는지 아는지 물어라. 기억하자.

여섯째, 준비 없이 뛰어나간다.

준비는 원래 평소에 하는 작업이다. 그렇게 길고 긴 평소의 시간은 조직에게 준비를 위해 주어지는 시간이다. 이 시기 동안 제대로 된 숙제를 하지 않은 조직이 항상 위기 시 벼락치기를 한다. 그나마 꼼꼼한 준비를 벼락치기로 해도 나은데, 이를 종종 생략한다. “일단 움직여!” 이 명령은 이미 평소 많은 준비가 된 조직의 경우에 한 한다. 자신이 현상황에서 무엇을 어떻게 해야 하는지 알고 있는 사람들에게 적절한 명령이다. 대부분의 실패 기업들은 위기관리 조직 구성원들이 각자 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대해 경험이나 확신이 없다. 그러면서도 일단 실행하려 한다. 그 실행 과정에서 상당한 잡음을 일으키기도 하고, 현장의 무리수를 경험하기도 한다. 준비는 평소에 하자. 기억하자.

일곱째, VIP가 위기에 관심이 없다

위기는 VIP가 관리한다. VIP의 관심이 없는 위기관리라는 것이 성공한다면 그것이 더 이상한 것이다. 실제로 이상한 위기관리 실행이 있어 이를 들여다보면 그 뒤에는 VIP의 무관심이나, 편견 또는 부재가 있다. “잘 해!”라는 말만큼 위기관리에 있어 위험한 명령이 없다. VIP가 구체적인 방향이나 전략을 설정하지 않은 채 “알아서 잘 해 주세요”라 이야기하기 때문에 비전략성이 생겨나는 것이다. 마치 지평선으로 둘러싸인 황량한 대지에 길을 깔아 보라는 형국이다. 길을 어느 방향으로 깔아야 할지, 무엇으로 된 어떤 모습의 길을 원하는 것인지, 언제까지 길을 깔아야 하는 것인지, 길을 깔기 위해 얼마의 예산을 허락할 것인지 아무 답이 없다. 이런 경우 길이 제대로 깔리면 그게 더 이상한 게 당연하다. VIP가 위기를 관리해야 한다. 기억하자.

여덟째, 조직의 귀가 얇다

물에 빠지면 지푸라기라도 잡는다는 이야기 전에, 일단 위기가 발생하면 그 이상한 지푸라기들이 주변에 흘러 넘친다. 어떤 한 지푸라기를 잡아 위기를 관리한다는 느낌 보다는 지푸라기 쓰레기에 둘러 싸여 정신을 차릴 수 없게 된다는 느낌을 받게 된다. 이렇 게 해보라. 아니다 저렇게 하는 것이 낫다. 이렇게 해주겠다. 저렇게 할 수 있다 한다. 여러 잡음이 위기 시 조직에게 쏟아진다. 비선이 여기저기에서 실체를 숨긴 채 목소리만 낸다. 그 중 일부는 거부하기 힘든 영향력자의 목소리도 들어있다. 그에 따라 어떻게 든 ‘해 주려 하니’ 조직의 위기관리가 춤을 춘다. 내부적으로 위기대응에 대한 의사결정 프로세스가 잘 알려져 있지 않다면, 이런 증상이 존재한다는 의미일 수 있다. 조직은 위기 시 리스닝 할 뿐, 조종당하면 안된다. 기억하자.

아홉째, 공감이 생략된다

위기관리 커뮤니케이션에 있어서 공감의 가치는 아무리 강조해도 지나치지 않다. 공감 없는 위기관리 커뮤니케이션은 노른자가 빠진 계란 프라이와 같아 보인다. 이상하고 기괴해 보이는 것이다. 위에서 VIP로부터 일선에서 위기를 관리하는 실행팀에 이르기까지 정확한 공감의 기반을 빨리 갖추는 것은 위기관리 전략에 있어 중요한 인프라다. 이런 인프라 없는 위기관리와 그 커뮤니케이션은 항상 효과를 제대로 얻지 못한다. 오히려 반감을 자아내며, 위기 상황을 장기화하고 악화시킨다. 심지어 공감하는 척하는 것도 일부 효과가 있다는 분석이 있을 정도인데, 전혀 공감하지 않은 채 위기를 관리한다면 그 결과는 뻔한 것이다. 공감하자. 기억하자.

열 번째, 아무도 책임지지 않는다

위기 발생에 대한 책임을 의미하는 것이 아니다. 위기관리 전략과 방식에 대해 큰 고민이 없는 조직은 해당 위기관리 전반과 구체적인 실행 각각에 책임을 지는 자가 없게 마련이다. 일부 실패한 위기 실행을 두고 상호간 손가락질은 있을 수 있지만, 제대로 책임감을 가지고 문제를 해결하는 구성원은 나오지 않는다. 당연히 실행 자체에 있어 품질이나 사려 깊음이 떨어지고, 효과는 기대하기 어려운 상황이 된다. 정확한 책임과 역할이 있어도 어려운 것이 위기관리인데, 그런 기본이 없으면 말 할 것도 없다. 기억해 보자. 정확한 위기관리 조직원의 책임과 역할은 위기관리 매뉴얼에 명시되어 있을 것이다. 먼저 위기관리 매뉴얼을 읽어 보자.

이상의 열 가지 증상이 공통적인 조직의 비전략적 위기관리 증상이다. 비전략적 조직의 경우 이상의 열 가지 증상 중 최소 한두가지 이상의 해당이 있다. 어떤 한 두 사람이 문제라서 그런 증상이 발생하는 것이 아니다. 그리고 어떤 누구도 그런 개념이 없기 때문에 그런 증상의 배제를 하지 못하는 것도 아니다.

위기관리가 어렵다 하는 이유는 우리가 모두 알면서도 하지 못하는 이유 때문이다. 몰라서 못하는 것이 아니라 알면서도 못한다. 일부는 알지만 하지 않는다. 또 일부는 알지만 하지 않으려 한다. 이런 다양한 이유를 좀더 심각하게 분석하고 들여다보라는 이야기를 많이 한다.

왜 못하는가? 그 이유를 우리 내부에서 찾으면 그 다음 답이 보인다. 하지 않는 이유는 무언가? 이에 대한 답을 얻으면 문제를 풀기는 한층 쉬워진다. 그렇게 좋은 위기관리를 왜 하지 않으려 하는가? 이 심각한 질문에 대한 답 또한 필요하다. 그런 사전적 질문 없이, 그냥 위기관리를 잘해야 하는데 걱정이다는 식의 접근은 이제 그만해야 한다.

비전략적 위기관리 증상을 다시 들여다보자. 그 속안에 우리 자신이 보인다면, 그 이유를 찾고, 근본적인 질문을 해 보자. 특히 위기가 발생했을 때 빨리 정신을 차리고 “왜?””왜?””왜?” 이런 전략적 질문을 반복해 보며 길을 찾으려 애쓰자. 질문을 하며 상호간 시비를 걸자는 이야기가 아니라 길을 찾기 위해 제대로 된 길인지 두들겨 보며 확인해 보자는 이야기다. 위기관리란 그래야 하니까.

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