Communications as Ikor

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

이 칼럼에서 매번 반복하고 또 반복하는 포인트들 만큼 위기라는 것은 매번 반복되고 반복된다. 그래서 이 하늘 아래 새로운 위기란 없다는 이야기까지 한다. 기업을 두 가지로 나누면 위기를 경험한 기업과 앞으로 경험할 기업으로 나뉜다는 말도 한다. 심지어 한국에서는 들킨 기업과 앞으로 들킬 기업으로 나뉜다는 우스개 소리까지 있다. 최근에는 그에 더해 ‘또 들킨 기업’까지 더해져 세가지 기업 유형이 있다는 이야기도 한다. 이 모두가 반복 때문이다.

이상하다. 그 똑똑하고 혁신적인 기업들이 위기 앞에서는 왜 그럴까? 해외 유수 MBA출신에 경영 컨설턴트에 대단한 경력을 가지고 세계 시장 진출에 앞장서는 성공적인 경영진이 수두룩하게 포진한 멋진 기업들이 왜 위기에 대해서는 그리 우왕좌왕하는 걸까? 품질과 서비스에 목숨을 걸고 불철주야 경쟁하는 기업들이라면서 왜 위기가 발생하면 실체를 드러내고 이빨을 보일까?

그와 관련 해 위기가 발생했을 때 기업 내부의 모습을 보고, 그들에게 그 이전 이후 이야기를 들어 보고, 생각을 나누어 보면서 깨달은 점이 있다. 우리가 평소 상식 또는 당연함이라 생각했던 많은 것들이 위기 시에는 착각일 수 있다는 점을 먼저 인정해야 하겠다는 생각을 하게 된 것이다. 평소에 우리는 많은 착각을 하고 있기 때문에, 실제 위기가 발생하면 놀라게 된다. 조직이 마음과는 달리 이상하게 움직인다고 느끼게 되고, 무엇이 잘 못된 것인지 당황스러워 진다.

주요 위기에 대해 우리가 흔히 착각하는 부분들을 정리해 본다. 결론은 이것들이 모두 착각이니 그 착각을 정확하게 착각이라 깨닫고, 이를 극복하기 위한 고민을 평소에 해 놓자 하는 것이다. 이 부분도 착각하지 말자.

첫 번째 흔한 착각. 위기가 발생하면 알아서 잘 대응할 것이다.

사실 제3자 관점에서는 어떻게 저런 생각을 할 수 있을까 하는 궁금증이 드는 착각이다. 그러나 여러 성공을 경험한 경영자와 그를 둘러싼 위너(winner)들이 회사를 움직이는 경우 종종 이런 착각이 회사를 지배하곤 한다. 이런 기업에서 평소 하는 이야기를 들어보면 이런 특징이 있다.

“저희는 그런 부분에 대해서는 아주 잘 준비 되어 있습니다.” “저희는 그 부분에서는 전문성을 가지고 있어서 OO기업 같은 대기업보다 훨씬 경쟁력이 있죠.” “사실 저희가 국내에서는 최고입니다.” 모든 임직원이 성공이라는 흥에 취해 있다. 당연히 문제가 발생하면 이전까지 그래왔던 것처럼 열심히 그리고 무난하게 처리 해 나갈 수 있다는 막연한 기대를 가지는 것이다. 그런 기대는 실제 위기가 발생하면 며칠 내에 무너진다.

위기대응에 있어 심각한 어려움을 접한 이런 기업의 경우 내부에서는 해당 위기를 음모론에 엮어 해석하거나, 해당 위기의 수준이나 이해관계자들을 폄하하는 현상이 목격된다. 잘 나가는 우리를 경쟁사나 정부가 시기했다 이야기 한다. 임직원이 열심히 대응하기는 했지만, 해당 위기가 전혀 위기답지 않았다거나, 그와 관련된 이해관계자들이 정상이 아니었다 불평을 늘어 놓는다. 이 또한 위기관리에는 아무 도움이 되지 않으니 문제라 볼 수 있다.

이를 극복하기 위해 경영진은 평소 자사에 만연한 막연한 기대감을 단호하게 배척해야 한다. 우리도 실수할 수 있다. 우리가 경쟁사만큼 또는 그 보다 훨씬 더 잘 준비되어 있는지 다시 확인해 보자. 실제 대응 역량이 존재하는지 정확하게 분석해 보라. 이런 사고방식이 실제 위기관리에는 더 큰 도움이 될 것이다.

두 번째 흔한 착각. 한번 경험한 위기니 다음에는 제대로 대응할 수 있다.

이런 생각이 착각이 아니라 실제였으면, 왜 그리 많은 기업들이 유사한 위기를 반복 경험하고 또 반복 실패할까? 일반적 상식으로도 학생이 한 번 풀었던 문제라면 다음 시험에서는 그 문제의 답을 알아 절대 틀리지 않는 것이 당연해 보이는 데 그렇지 못하니 문제다. 풀었던 문제를 매번 낯설어 하고, 틀렸던 문제를 똑같이 또 틀리는 것이다.

그런 기업에서는 이런 이야기를 한다. “지난번 위기와 이번 위기는 좀 상황이 다릅니다” “지난 번 위기를 경험했던 경영진들이 모두 바뀌어서 그래요” “저희는 지난 번 위기도 그렇게 실패했다고 생각하지 않습니다. 그래서 그에 준해서 대응 한 것뿐입니다.” “달리 어쩔 수가 없어요. 그 부분은…” 듣는 사람도 갑갑한 이야기를 주로 한다. 이 또한 위기관리에는 아무 도움이 되지 못한다.

무력함, 무관심, 자기 합리화. 이런 분위기가 이어지는 한 위기관리는 제대로 될 수가 없다. 하루 빨리 이런 착각을 극복해야 한다. 대신에 ‘똑 같은 위기가 또 발생하면, 그 때에는 우리가 더 나은 대응을 할 수 있을까?’ 반복적으로 질문해야 한다. 지난 위기관리에서 우리가 무엇을 개선해야 했는지 찾아내야 한다. 그리고, 그 개선점을 정확히 공유하고 개선 실행해 더 이상은 유사한 문제가 없게 노력하는 것이 낫다. 틀린 문제를 또 틀리는 것은 수치라는 생각이 먼저다.

세 번째 흔한 착각. 위기로 고통 받는 저 기업과 우리는 좀 다르다

경쟁사 위기를 우리라고 비켜나갈 수 있을까 고민 해 보는 게 어찌 보면 상식 같은데, 경쟁사의 고통이 내심 달콤하기만 한 것일까? 기업의 위기 케이스를 보면 업계에서 마치 돌림병처럼 서로 돌려가며 위기를 경험하는 경우들이 많은데 그 현상은 어떻게 설명해야 할까?

종종 경쟁사의 위기 케이스에 대해 질문해 보면 이런 답변을 하는 기업이 있다. “그 회사는 이미 그렇게 될 줄 알았어요. 업계에서는 다 알고 있던 이야기입니다.” “저희는 완전히 달라요. 저희는 그런 것과는 거리가 멀어요“ “그 회사가 문제에요. 참 바보 같죠. 사실 엉터리 회사거든요” 참 난감한 주장이다. 우리는 좀 다르다는 점을 강조하는 애사심 같아 보이지만, 그 반대 방향으로 작용될 가능성이 많아 위험하다.

경쟁사를 이기려면 먼저 경쟁사를 존경하는 것이 시작이라는 말이 있다. 경쟁사가 멍청하고 엉터리라서 저런 위기를 당해 자빠졌다는 생각 보다, 저 회사가 저 정도 밖에 위기 대응을 못했다면, 우리는 어느 정도일까를 먼저 생각해 보자는 이야기다. 저 회사가 그래도 잘 대응한 것은 무엇이고, 우리는 그 보다 더 할 수 있을까에 대해 좀더 조바심을 가지는 것이 낫다. 경쟁사의 위기를 보고 비웃기만 하면, 언젠가는 우리도 비웃음 거리가 된다는 생각을 하자.

네 번째 흔한 착각. 저희는 잘 되어 있습니다.

대단한 자긍심이다. 특히 글로벌 기업이 이런 주장을 많이 한다. 성공 해 글로벌을 넘나드는 본사의 위대함이 한국 지사에게도 공히 적용된다 믿는 것이다. 본사의 두꺼운 영문 위기관리 매뉴얼을 자랑하기도 한다. 자사의 위기관리 원칙과 다양한 훈련 프로그램을 이야기하며 왜 자신들이 위기를 잘 관리하고 있는지 설명한다.

이런 기업은 실제 어려운 위기를 경험하고 나면 이런 이야기를 한다. “이번 위기는 어떤 회사도 관리하기 어려운 특수한 유형이었다고 생각합니다.” “한국 지사에서는 제대로 대응 전략을 세웠는데, 본사에서 한국을 이해하지 못한 게 패착이었습니다” “실제로는 잘 되어 있는데, 한국 경영진이 아무런 의사결정을 하지 않으려 해 어려움이 있었습니다.” 이런 사후 하소연을 한다. 잘 되어 있다고 믿었는데 실제는 그러지 못했던 것이라는 이야기를 에둘러 하는 것이다.

이런 경우는 스스로를 속이고 있었다고도 볼 수 있다. 최소한 경영진들은 본사만큼 우리 자신이 잘되어 있지는 못하다는 것을 이미 알고 있었을 것이기 때문이다. 위기가 발생하기 전까지는 모두 위기를 잘 관리 하고 있다 믿는다. 위기관리 매뉴얼은 위기가 발생하기 직전까지만 성공적인 매뉴얼이라는 말도 있다.

이를 극복하기 위해서는 빨리 잘되어 있다는 착각을 버려야 한다. 대신 본사만큼 우리가 할 수 있을 것인가? 우리 경영진은 본사와 함께 또는 단독으로 전략적 대응 의사결정을 정말 할 수 있을까? 본사가 우리 상황을 정확하게 이해하는데 어려움은 없을까? 이와 같은 많은 질문을 선제적으로 하고, 새로운 준비를 해야 한다. 스스로 보다 솔직해져야 한다. 여러 번 경험 했던 문제들을 기억해야 한다.

다섯 번 때 흔한 착각. 어떻게든 되겠죠.

이런 경우 해당 기업에서 위기관리 업무를 하는 임직원들은 알고 있다. 어디에서 어디까지가 문제인지 안다. 조직이 잘 통제되지 않는다는 것도 알고. 일선이 문제라는 것도 알고 있다. 의사결정 수준에 있어서 문제가 있다는 점도 알고 있다. 예산이 없어 실제 위기가 발생해도 대응 할 수 있는 역량이 부족하다는 것도 알고 있다.

그러나 이를 하나 하나 극복할 수가 없다 하소연 한다. “저희도 다 알고는 있어요. 그런데 VIP께서 그에 대해 관심이 없으셔서요” “마케팅이나 영업 예산도 없어요. 그런 위기가 발생하면 아마 회사는 문 닫아야 할 겁니다.” “일선에서 하도 문제를 많이 일으켜서 위기 때에는 더 할거라 예상은 당연히 하죠. 그런데 일선에서는 전혀 위기관리에 대한 관심을 보이지 않네요” 말 그대로 하소연이다. 문제는 하소연이 위기를 관리해 주지는 못한다는 점이다.

알고는 있어도 준비나 대비나 개선이 불가능하기 때문에 위기가 발생하면 어떻게든 될 것이라는 운명론을 가지게 되는 것이다. 그러나 기억할 것은 ‘어떻게든 되는’ 다행스러운 위기는 없다. 있는 그대로 정확하게 우리의 민낯을 드러나게 하는 위기만 있을 뿐이다. 자위적인 운명론이나 희망은 버려야 한다. 대신 현재 제한된 환경 속에서 조금이라도 우리가 준비할 수 있는 것이 무엇이 있을까 고민하는 편이 훨씬 도움이 된다.

어떻게 VIP를 설득해 위기관리에 관심을 가지게 할 수 있을까 고민해야 한다. 사실 모든 VIP는 위기관리가 중요하다는 것을 알고 있다. VIP가 위기관리에 관심이 없다는 생각 또한 실무진들이 범하는 가장 흔한 착각이다. 문제는 실무진들과 VIP가 제대로 위기관리에 대한 이야기를 나누지 못하는 데 있다. 그것이 내부 분위기에 기인한 것인지, 내부 체계나 기업 문화 때문인지를 밝혀내 극복해 보려는 노력이 선행되어야 한다.

여섯 번째 흔한 착각. 조직이라면 위기 시 일사불란 한 것이 당연하다

엄청난 착각이다. 조금만 돌아보면 얼마나 많은 기업 위기 케이스에서 조직 구성원들이 위기관리 시 여러 잡음을 냈었는지는 금새 알 수 있다. 임직원의 사적 개입은 너무 흔해 손으로 꼽기 조차 어렵다. 오프라인은 물론 온라인에서도 다양한 애사심이 위기 시 현란하게 발산되는 모습들이 이미 흔하다. 조직 구성원으로서 그렇게 해서라도 회사를 위기로부터 구해내야 하는 것이 당연한 것 아닌가 하는 당황스러운 이야기까지 나돈다.

이런 기업들은 또 이런 하소연을 한다. “저희가 내부적으로 가이드라인을 만들어 아무리 교육을 해도…” “본사의 방침이 일선 직원들에게까지 정확하게 전달이 안되다 보니까 이런 상황이 벌어지네요” “그건 상식 아닌가? 어떻게 그렇게 비상식적 대응을 할 수 있나 모르겠어요. 이번 건은 그 직원 개인 함량의 문제라고 봐야 할 것 같습니다.” 내부적으로 이런 손가락질이 상호 난무하는 것이다.

기억하자. 조직은 항시 통제 불가능하다. 조직은 절대로 일사불란 할 수 없다. 조직은 원래 중구난방이다. 이 점을 정확히 이해하고 이와 다른 착각이나 기대를 하지 않아야 위기관리를 위한 조직 통제는 일부라도 가능해 진다. 통제되지 않는 조직을 가진 기업은 절대로 위기를 제대로 관리하지 못한다. 일사불란함이란 상상 속에만 존재한다.

다만 그러한 상상력을 실제 현장에 구현하기 위해 부단한 노력을 하는 기업만 성공한다. 이를 위해 조직을 끊임없이 교육하고 훈련하는 것이다. 생각해 보라. 군인이라면 당연히 일사불란 할 것이라는 생각이 맞는다면, 왜 군은 그렇게 매일 매일 수 많은 군인들의 훈련에 힘쓸까? 군인들이 일사불란 한 것은 지속적으로 훈련을 받았기 때문이지, 원래 일사불란해서가 아니라는 점을 기억하자.

일곱 번째, 모두가 한 마음으로 위기를 관리하는 것이 당연하다

정말 소가 웃을 착각이다. 위기 시 조직 구성원들의 위기관리 목적과 목표는 그 머릿수만큼이나 다양하다. 위기 시 VIP의 위기관리 목적이 일선 직원의 위기관리 목적과 똑같으리라 생각하는 것은 과연 어떤 근거인지가 더 궁금하다. 절대 그럴 일은 없으니 착각하지 말자.

예를 들어 가격담합 논란으로 큰 위기를 맞은 기업 내부를 들여다 보자. VIP는 이에 대해 자칫 거대한 과징금은 물론 이후 발생할 여러 제반 문제로 고민하며 이번 논란을 잘 관리해 규제기관 조사나 처벌은 피하자는 위기관리 목표를 세우고 있다. 대표는 이와 달리 이번 위기를 잘 관리 해 안정적인 가격 구조를 계속 유지할 수 있기를 기대할 수도 있다. 그러나 일부 임원은 이번 문제로 전문경영인인 대표가 경질되는 것을 기대하며 이를 내심 위기관리 목표로 생각할 수도 있다. 일선 직원들은 무엇이 어떻게 되던 연일 밤새움이라도 먼저 그치기를 위기관리 목표로 생각하고 있을 수도 있다.

이런 동상이몽이 생기는 것은 위기 시 너무나 당연한 것이다. 그 만큼 평소 착각은 위기 시 더욱 더 위험해지는 셈이다. 이를 극복하기 위해서는 항상 모든 조직원은 평소와 위기 시 각기 다른 생각과 목표를 가진다는 것을 이해해야 한다. 이를 기반으로 위기 시 위기관리 목적과 목표를 일원화 하기 위한 여러 노력들을 기울여야 한다.

내부적으로 평소보다 훨씬 많고 다양해진 커뮤니케이션을 통해 VIP의 생각이 모든 구성원에게 골고루 공유 강조되어야 한다. 여러 구성원의 생각을 하나로 억지로 통제할 수는 없다 하더라도, VIP 생각을 모든 구성원들이 알 수 있게는 해야 한다. 그래야 위기 이후 VIP생각을 기준으로 신상필벌이라도 할 수 있게 되기 때문이다. 착각만 하고 있다가는 아무것도 되는 것이 없을 수 있다.

이상의 다양한 착각들에는 공통점이 몇 개 있다. 일단 긍정적 기대감이 그 중 하나다. 이는 평소에는 나름 의미가 있을 수 있지만, 위기 시에는 위험한 부작용을 낫는다. 따라서 위기관리에서는 긍정적인 기대감 보다는 발전을 위한 부정적 의심이 더 도움이 된다.

또 하나 착각들의 공통점은 위기관리에 대한 실제 경험이나 깨달음이 적은 경우 그런 착각을 하게 된다는 것이다. 실제 전쟁을 경험해 보지 못한 국민들은 전쟁에 대한 막연함이 있다. 그래서 전시에도 편의점은 열겠지? 전쟁이 나면 제주도로 비행기 타고 피난 가면 되지 않나? 같은 당황스러운 이야기를 할 수 있게 된다. 더 나은 위기관리를 위해서는 평소 내부에서 위기와 위기관리에 대한 끊임없는 학습과 훈련이 필요하다 항상 강조하는 이유가 이 때문이다.

착각들의 마지막 공통점은 VIP도 이와 똑 같은 착각을 하고 있는 것인지 불분명하다는 점이다. 혹시 VIP는 전혀 그리 착각하고 있지 않은데, 회사 임직원들 스스로만 그리 생각하는 것일까? 아니면 VIP도 그것이 당연하다 착각 하는 것일까? 어떤 것이 실제일까? 내부적으로 그에 대해 정확하게 말할 수 있는 사람이 없다면 그 착각은 진짜 큰 문제가 된다. 사후평가와도 관련된 부분이라 임직원들에게는 매우 위협적인 착각이 돼 버리는 셈이다.

하루라도 빨리 그런 착각들을 버려야 한다. 보다 현실적으로 정확하게 위기를 바라보아야 한다. 합리적인 의심을 품고 내부와 외부를 점검해야 한다. 알려졌거나 반복된 문제에 대해 개선을 위한 실질적 노력이 실행되어야 한다. 끊임 없이 교육하고 훈련하고 시뮬레이션 해야 한다.

그리고 그 보다 더 중요한 노력을 기억해야 한다. 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션 하자는 원칙이다. 그 대상이 VIP이건, 직원이건, 일선이건, 이해관계자들이건, 커뮤니케이션 해야 한다. 평소나 위기 시 공히 꾸준히 커뮤니케이션 하자. 그래야 그나마 위기는 관리된다 믿어보자.

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