Communications as Ikor

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“고민이 있습니다. 위기관리를 위해 여러 안을 놓고 의사결정 하고 있는데요. 위기관리위원회 내외부에서는 대부분 A방안이 문제를 해결할 가장 좋은 방식이라 생각하고 있습니다. 문제는 VIP께서 A방안을 부담스러워 하신다는 것이죠. 글쎄요 글쎄요 하시는데 어떻게 해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

현실적인 이야기입니다. 일선에서 위기를 관리하는 상당히 많은 실무자들이 그와 유사한 고민을 합니다. 주어진 문제를 풀기 위해서는 분명히 A방안이 최선이라 판단하고 그렇게 하자는 의견들이 많은데, VIP생각이 다른 경우가 그런 경우가 되겠습니다. 부담스럽다. 꼭 그렇게까지 하는 게 유일한 해결 방법인가. 내가 볼 때는 그 방안도 적절한 해결책은 아닐 것이다. 이런 VIP의 다양한 반론이 의사결정을 힘들게 하죠.

그래서 우리가 다 같이 생각해 보아야 할 것이 사내적으로 위기에 대한 정의, 위기관리에 대한 정의를 어떻게 수립해야 하는가 하는 부분입니다. 평소 이에 대한 공유된 정의와 철학이 없기 때문에 기업은 위기 시 매번 유사한 갈등과 이견으로 고통 받게 됩니다. 그 때 그 때 다른, 일관성과는 아주 거리가 먼 다양한 대응이 변화무쌍하게 진행됩니다. 그 부분이 기업의 위기관리 체계에서 상당히 취약한 지점입니다. 아주 예전 유행어로 “그 때 그때 달라요~”라 했었는데 바로 그런 대응이죠.

반면 평소 위기와 위기관리에 대한 정의와 철학이 반복 공유되었던 기업이라면, 위기관리위원회와 VIP의 생각차이는 최소화 될 수 있습니다. 평소 VIP의 기준과 철학을 위기관리위원회가 정확하게 꿰차고 있기 때문이죠. 또한 위기관리위원회의 전문적 기준과 철학을 VIP가 충분히 이해하고 있을 수도 있게 된다는 의미입니다.

“VIP께서 평소 가장 강조하시던 것이 고객안전 철학이기 때문에 이번 안전 이슈는 당연히 이렇게 대응해야 하겠습니다” 같은 위기관리위원회 결정이 내려지는 것입니다. “고객안전 이슈에 대해서는 우리 위기관리위원회가 어느 누구보다 전문가니 그들이 제안하는 방안이 최선 중 최선이겠지” 같은 VIP의 믿음도 생겨날 수 있을 것입니다.

그 과정에서 VIP가 ‘약간’ 부담스러워 하시거나, 다른 대안도 찾아 보았으면 하는 의견이 있으면 플랜 B나 C를 도출하는 것은 그리 어렵지는 않습니다. 같은 방향을 공유하고 있는 상황에서는 약간 다른 길은 선택이 용이할 수 있기 때문입니다. 전혀 다른 길을 선택하는 것이 어려운 것이죠.

문제는 VIP와 위기관리위원회 간 평시 정의와 철학이 공유되어 있지 못하고, 게다가 VIP께서 각각의 위기 시 마다 다른 방향을 제시하시는 경우입니다. 지난 달 고객안전 이슈에서는 전향적인 모습을 강조하시더니, 이번 고객안전 이슈에서는 회피하는 전략을 지향하시는 경우가 실제 발생되는 것입니다. 위기관리위원회나 외부 전문가 그룹도 갈피를 잡지 못하게 되니 더욱 곤혹스럽습니다.

이런 경우에는 위기관리위원회와 외부 그룹도 다른 위기관리 정의를 각자 수립하게 되기 때문에 향후 더 큰 문제를 만듭니다. “회사가 어떻게 되던VIP의 의중을 챙겨야 내가 살아 남는다”는 위원회 자체의 위기관리관이 생겨나게 되는 것이죠. “VIP의 의중을 챙겨서 우리 컨설팅 계약이 유지되는 것이 더 중요하다”는 외부 전문가 그룹의 정의도 따라 변화하는 경우입니다. 그 때부터는 정말 위기와 위기관리에 대한 정의가 각자 다른 곳으로 가게 됩니다.

VIP 의중에 따라 전혀 다른 위기대응을 했음에도 우연히 별 큰 문제가 없었다면, 해당 위기관리는 내부적으로 성공이란 평가를 받게 됩니다. 그러나 예상대로 더 큰 문제가 생겼다면, 그 때는 상황이 많이 달라집니다. 위기관리위원회와 위부 그룹이 내렸던 새로운 위기와 위기관리 정의는 ‘파괴’될 것입니다. 위기관리란 내부적으로 항상 VIP가 이기는 게임입니다. 이에 대해 깊이 생각해보아야 평시 준비와 노력이 필요하다는 사실을 깨닫게 될 것입니다.

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