Communications as Ikor

• 논란에 대응 하는 오래된 무기들은 이제 한 물 갔어. 새로운 미디어들의 영역에서 오래된 무기들은 소용이 없어보여. 오래된 무기들을 계속 사용하다가는 계속 낭패의 소용돌이(Fiasco Vortex) 속에서 고생하고 말거야.
• 예전 느리게 달리던 클래식 자동차와 부딪히는 상황과 요즘 새로나온 슈퍼 스피드 자동차에게 무딪히는 상황을 비교 해 상상해 보자. (의역)
• 유명인이나 기업들에게 닥친 위기는 또 다른 사람들에겐 식권(meal ticket)과 같아. 그 만큼 최근에는 위기들이 체계적으로 지속 창조되고 있다는 이야기지.
• 투명성, 스토리를 가지고 싸우기, 위기란 곧 기회, 하나의 보이스를 가지기, 즉각 응답하기, 깨끗하게 밝히기, 대화, 사과하기, 담론을 변화시키기, 신뢰, 네 자신이 구멍속에 있으면 구멍을 깊이 파지마, 이해관계자들을 잘 관리 해, 우리에게 유리한 스토리를 (제3자들에게) 이야기 하게 해, 기업의 사회적 책임, 타이레놀, 핵심 메시지에서 머물러. (이런 모든 게 다 이젠 클리쉐가 되어 버렸어, Crisis Cliche’, 함부로가 아니라 상황과 케이스에 맞게 적용해야 한다는 거야. 자칫 큰일 나)
• 사과라는 건 말이야. 위기 시 회복의 시작 정도를 의미해, (네가 바라는 바와 같이) 위기의 종결을 의미하지는 않는다고.
• 논란 대응의 메트릭에서 위기관리자들이 희망하는 기대치와 조직에서 실행 가능한 수준이 상호간 만나는 부분이 실행 포인트야. 기대치를 넘어서는 실행이나, 기대치에 못 미치는 실행들은 소용 없다는 의미지. 실행할 수 없는 기대치도 마찬가지.
• 인간이라는 게 원래 ‘편견 없는 데이터 프로세서(unbiased data processor)가 아니잖아. 그런데 왜 위기 때 넌 항상 인간들을 그렇게 간주하는거니?
• 위기관리란 스토리텔링이야. 근데 그게 폭포처럼 쏟아지는 스토리에 대응하는 스토리텔링이라고. 즉, 커뮤니케이션의 분량이 많다고 무조건 변호가 되는게 아니라는 의미야. 입을 닥치고 있을 때와 커뮤니케이션에 집중할 때를 아는 것. 그 능력을 우습게 생각하면 안되.
• 롤링스톤스의 Keith Richards가 이런 말을 했어. “나는 drug과는 아무런 문제가 없는데 경찰과는 좀 문제가 있네” 기업이나 유명인들 위기관리를 할 때 이 이야기를 기억 해.
• 성공적으로 해결된 대부분의 위기는 비즈니스나 운영적인 고려들로 인해 해결된 것들이지. 논란이라는 빙산의 수면하에서 이루어졌다는 거야. 별로 재미 없고 보이지도 않는 활동들이 위기를 관리한 셈이지. 재미있는건 빙산의 수면위에서 오고가는 커뮤니케이션이 데미지컨트롤 솔루션으로 너무 과장되어 있지 않은가 하는 거야. 커뮤니케이션은 하나의 역할이기는 하지만, 원칙의 건전성에 기반한 거대한 의사결정의 문제나 비판까지 전환시키거나 할 수는 없다는 걸 명심 해.

인사이트 메모 [Glass Jaw, Eric Dezenhall]

Done by James Chung, 2015